¿Cuánto valen sus clientes? Averígüelo y deje de malgastar su presupuesto de marketing - No todos los clientes tienen el mismo valor. El enfoque del "customer equity" permite a la empresa identificar a los más rentables para asignar con la máxima eficiencia su presupuesto de marketing...
Algunos factores clave para el éxito de una empresa suelen ser difíciles de medir. Por ejemplo, la dificultad de cuantificar las relaciones con los clientes hace difícil predecir con precisión cómo afectará al éxito de la empresa en el largo plazo.
Por lo tanto, las empresas suelen resolver este problema dejando de lado estos factores para centrarse en los que se puede medir como, por ejemplo, la dirección del producto. Sin embargo, el problema es que esta manera de proceder hace que las decisiones de marketing sean más subjetivas de lo aconsejable.
La investigación de Julián Villanueva, del IESE, y Dominique M. Hanssens, de la Anderson School of Management de la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA) demuestra que la medición del valor del cliente puede ayudar a comprender mejor por qué algunos negocios tienen éxito mientras otros fracasan.
El "customer equity" reconoce a los clientes como la principal fuente de ingresos de una empresa. Si se mide el valor presente y futuro de los clientes, es posible entender mejor los resultados del gasto en marketing y, en definitiva, el propio valor de la compañía.
¿Qué es el "valor del cliente"?
El concepto de valor del cliente se comprende mejor cuando se lo compara con otro relacionado, el valor de la marca. Ambos son parecidos en algunos aspectos, ya que tratan de medir el valor intangible de los activos de marketing y tienen como consideración fundamental la fidelidad del cliente. Sin embargo, valor del cliente y de la marca también tienen diferencias significativas.
En primer lugar, el valor de la marca toma al producto como unidad básica de análisis. Por el contrario, como su nombre lo indica, el valor del cliente toma al consumidor como unidad de análisis.
Segundo, el valor del cliente mide los comportamientos observables del consumidor, en lugar de analizar actitudes menos tangibles, como hace el valor de la marca. Como el comportamiento y las decisiones de compra del cliente están directamente relacionados, el "customer equity" permite comprender de forma más precisa las relaciones de causa-efecto que en última instancia impulsan los ingresos.
¿Para qué sirve el customer equity?
Las empresas que no entienden el valor del cliente corren el riesgo de tomar decisiones de marketing importantes sin la información suficiente o adecuada. Así, se vuelven vulnerables a una serie de errores comunes y muy costosos.
Un error típico consiste en asignar recursos para captar clientes que aportan beneficios a corto plazo pero ninguno a largo plazo. Este error es causado por dirigirse a aquellos clientes con más probabilidades de desertar al cabo de poco tiempo.
En segundo lugar, las empresas pueden malgastar su valioso presupuesto de marketing dedicándolo innecesariamente a actividades con poca o ninguna influencia en el comportamiento y las decisiones de compra del cliente.
Un tercer error consiste en concentrarse exclusivamente en los ingresos y otras cifras que parecen prometedoras desde un punto de vista financiero, mientras se ignoran las tendencias negativas en el costo de captar y mantener clientes, unas tendencias que suponen un aviso de alarma que de otra manera pasa desapercibido.
Por último, incluso una bienintencionada inversión en las costosas plataformas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) puede acabar saliendo muy cara si los beneficios no se materializan porque no se sabe muy bien cómo utilizarlos para aumentar el valor del cliente.
Precisamente, el "customer equity" brinda información sobre qué tipos de clientes son los más valiosos, de dónde procede su valor y cómo mantener relaciones duraderas. En cada uno de estos casos se trata de determinar los niveles óptimos del gasto total en marketing, así como la manera más efectiva de asignar el presupuesto con la vista puesta en maximizar los beneficios en el largo plazo.
Las tres acciones fundamentales del "customer equity"
En primer lugar:
la empresa debe identificar a sus mejores clientes, partiendo de la base de que no todos tienen el mismo valor. Aunque todos los clientes producen ingresos mediante sus compras, los mejores también contribuyen aportando nuevos clientes y, por tanto, nuevos flujos de ingresos. Justamente, los clientes de mayor valor son aquellos que impulsan el "boca a boca".
La segunda acción:
es la retención de clientes, es decir, su fidelidad. Los costos diferenciales que exige el mantenimiento de los clientes contrarrestan una parte de los ingresos que aportan. Sin embargo, es más costoso captar un nuevo cliente que retener uno que ya se tiene.
La tercera acción:
las ventas adicionales, se centra en el potencial por explotar de cada uno de los clientes a través de la venta cruzada y el aumento del volumen de compra.
Aunque estas consideraciones ya bastan para demostrar la utilidad del valor del cliente, todavía deben estudiarse más a fondo algunos aspectos, como la manera en que los modelos sugeridos responden a distintos tipos de competencia. La investigación actual parece ir en la dirección correcta, por lo que estos vacíos no tardarán en llenarse.
IESE Insight
Algunos factores clave para el éxito de una empresa suelen ser difíciles de medir. Por ejemplo, la dificultad de cuantificar las relaciones con los clientes hace difícil predecir con precisión cómo afectará al éxito de la empresa en el largo plazo.
Por lo tanto, las empresas suelen resolver este problema dejando de lado estos factores para centrarse en los que se puede medir como, por ejemplo, la dirección del producto. Sin embargo, el problema es que esta manera de proceder hace que las decisiones de marketing sean más subjetivas de lo aconsejable.
La investigación de Julián Villanueva, del IESE, y Dominique M. Hanssens, de la Anderson School of Management de la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA) demuestra que la medición del valor del cliente puede ayudar a comprender mejor por qué algunos negocios tienen éxito mientras otros fracasan.
El "customer equity" reconoce a los clientes como la principal fuente de ingresos de una empresa. Si se mide el valor presente y futuro de los clientes, es posible entender mejor los resultados del gasto en marketing y, en definitiva, el propio valor de la compañía.
¿Qué es el "valor del cliente"?
El concepto de valor del cliente se comprende mejor cuando se lo compara con otro relacionado, el valor de la marca. Ambos son parecidos en algunos aspectos, ya que tratan de medir el valor intangible de los activos de marketing y tienen como consideración fundamental la fidelidad del cliente. Sin embargo, valor del cliente y de la marca también tienen diferencias significativas.
En primer lugar, el valor de la marca toma al producto como unidad básica de análisis. Por el contrario, como su nombre lo indica, el valor del cliente toma al consumidor como unidad de análisis.
Segundo, el valor del cliente mide los comportamientos observables del consumidor, en lugar de analizar actitudes menos tangibles, como hace el valor de la marca. Como el comportamiento y las decisiones de compra del cliente están directamente relacionados, el "customer equity" permite comprender de forma más precisa las relaciones de causa-efecto que en última instancia impulsan los ingresos.
¿Para qué sirve el customer equity?
Las empresas que no entienden el valor del cliente corren el riesgo de tomar decisiones de marketing importantes sin la información suficiente o adecuada. Así, se vuelven vulnerables a una serie de errores comunes y muy costosos.
Un error típico consiste en asignar recursos para captar clientes que aportan beneficios a corto plazo pero ninguno a largo plazo. Este error es causado por dirigirse a aquellos clientes con más probabilidades de desertar al cabo de poco tiempo.
En segundo lugar, las empresas pueden malgastar su valioso presupuesto de marketing dedicándolo innecesariamente a actividades con poca o ninguna influencia en el comportamiento y las decisiones de compra del cliente.
Un tercer error consiste en concentrarse exclusivamente en los ingresos y otras cifras que parecen prometedoras desde un punto de vista financiero, mientras se ignoran las tendencias negativas en el costo de captar y mantener clientes, unas tendencias que suponen un aviso de alarma que de otra manera pasa desapercibido.
Por último, incluso una bienintencionada inversión en las costosas plataformas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) puede acabar saliendo muy cara si los beneficios no se materializan porque no se sabe muy bien cómo utilizarlos para aumentar el valor del cliente.
Precisamente, el "customer equity" brinda información sobre qué tipos de clientes son los más valiosos, de dónde procede su valor y cómo mantener relaciones duraderas. En cada uno de estos casos se trata de determinar los niveles óptimos del gasto total en marketing, así como la manera más efectiva de asignar el presupuesto con la vista puesta en maximizar los beneficios en el largo plazo.
Las tres acciones fundamentales del "customer equity"
En primer lugar:
la empresa debe identificar a sus mejores clientes, partiendo de la base de que no todos tienen el mismo valor. Aunque todos los clientes producen ingresos mediante sus compras, los mejores también contribuyen aportando nuevos clientes y, por tanto, nuevos flujos de ingresos. Justamente, los clientes de mayor valor son aquellos que impulsan el "boca a boca".
La segunda acción:
es la retención de clientes, es decir, su fidelidad. Los costos diferenciales que exige el mantenimiento de los clientes contrarrestan una parte de los ingresos que aportan. Sin embargo, es más costoso captar un nuevo cliente que retener uno que ya se tiene.
La tercera acción:
las ventas adicionales, se centra en el potencial por explotar de cada uno de los clientes a través de la venta cruzada y el aumento del volumen de compra.
Aunque estas consideraciones ya bastan para demostrar la utilidad del valor del cliente, todavía deben estudiarse más a fondo algunos aspectos, como la manera en que los modelos sugeridos responden a distintos tipos de competencia. La investigación actual parece ir en la dirección correcta, por lo que estos vacíos no tardarán en llenarse.
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