Claves para animarse a pasar de empleado a emprendedor

El coaching colabora en la reconversión en emprendedores de los ejecutivos maduros que pierden sus empleos.

En momentos de inestabilidad económica es común que las empresas reduzcan su personal. Esta reducción puede alcanzar a las jerarquías superiores, dejando sin trabajo a personas de vasta experiencia laboral. A pesar de los conocimientos y competencias adquiridos al frente de diversas empresas, estas personas se ven en la necesidad de enfrentarse a un mercado adverso, que busca jóvenes talentos con los que nutrirse.

Ante esa situación, muchos de los nuevos desempleados de más de 50 deciden emprender por cuenta propia. En este sentido, es fundamental el rol que juegan las consultoras de outplacement que cuentan con talleres de coaching para emprendedores.

“Nuestros cursos agregan un valor importante al emprendedor. Más allá de las situaciones de despidos, no son muchos los profesionales que consiguen mantenerse motivados dentro de una empresa”, explica Daniel Kumert, de CCN Consultores, representante de la compañía internacional de outplacement DBM. “Cuando se es emprendedor, el tiempo rinde mucho más. Aunque los ingresos tarden en llegar, cuando llegan lo hacen sin techo definido”, agrega.

La dimensión desconocida
Jorge Andreetta (55) trabajó hasta fines de 2009 como gerente de área en Petrobras. En octubre de ese año, la empresa despidió a 1.200 personas, entre ellas a Andreetta, el empleado de mayor antigüedad en la petrolera. Animado por una situación familiar estable, decidió aprovechar su tiempo para pensar en un nuevo proyecto. “Comprendí que tenía que empezar a explotar toda la riqueza en recursos económicos, humanos, materiales y administrativos que había acumulado durante mis años en relación de dependencia”, comenta.

Ayudado por DBM Argentina, donde le hicieron una encuesta de debilidades y fortalezas y le enseñaron a confeccionar un currículum, Andreetta se sumó a un proyecto en formación. “Tres jóvenes emprendedores habían creado un gel antideslizante para la práctica deportiva que previene la formación de ampollas. Yo me sumé a la idea desde la faz creativa, generando condiciones de mercado y movilizando mis contactos en lo comercial y logístico”. El producto ya está siendo exportado a Italia, Nueva Zelanda, España y EE.UU.

También Juan José Olivieri trabajó la mayor parte de su vida en la industria del petróleo. En 2009, tras 28 años en el rubro, fue desvinculado de una petrolera internacional. “Siempre sentí atracción por la actividad emprendedora, pero la dedicación puesta en la relación de dependencia me impidió concretar mis proyectos”, explica. Invitado por un amigo, comenzó a desarrollar una franquicia de estética personal, con un balance muy positivo.

Para él, el coaching resultó fundamental: “Los cursos me generaron un espacio de continuidad laboral. Es muy angustiante (sobre todo para los que tenemos más de 50) asimilar la desvinculación y sentir que uno queda fuera del sistema”.

También hay casos en los que la independencia laboral no era la situación soñada. Francisco Torre (59) tuvo que optar por un retiro voluntario cuando Acindar ofreció una retribución económica para empleados con más de 25 años en la empresa. Entre el retiro y la posibilidad inminente de despido, Torre se decidió por la primera opción. Una vez superado el impacto inicial, se dispuso a hacer uso de la experiencia, archivo y contactos, para asesorar a proveedores de la industria del acero en capacitación de recursos humanos, mejora de la imagen del producto y vinculación entre proveedores y clientes. De los cursos de coaching, recuerda el optimismo que le transmitieron: “Lo que más me costó fue haberme quedado sin un contexto de reconocimiento. Tenía una inmensa angustia pero, poco a poco esa sensación se está yendo”.

Hernán Horovitz (Especial para Clarín)
Suplemento ieco

i-tester, un método para evaluar ideas de negocios

Tenemos varias ideas de negocio en carpeta. ¿Cómo decidir cuál es la mejor? El método del i-tester..

Es posible desarrollar un modelo que, de acuerdo a una escala relativa de importancia, nos permita establecer una comparación de las alternativas para decidir cuál es la mejor.

Supongamos una empresa que está analizando el lanzamiento de una bebida láctea que puede enfocar a tres segmentos de clientes diferentes.

Podría realizar una evaluación para identificar sus posibilidades para el desarrollo del proyecto como la que se muestra en la siguiente figura:

Aquí se puede observar que la bebida para niños es la que presenta mejores posibilidades en general. La ponderación de cada uno de los ítems que se han planteado depende de la naturaleza del negocio y de la importancia relativa que se considere para llevar adelante la idea.

En cuanto a la atractividad del mercado, podríamos tener la siguiente situación:

Nuevamente, la bebida para niños tiene la mejor puntuación, básicamente por su mejor desempeño en cuanto a tamaño del mercado y en potencial de crecimiento, que son ítems con alta ponderación en el análisis.

De esta manera, la evaluación a través del modelo i-tester podría determinar cuál es la conveniencia de cada idea, de acuerdo a la evaluación de la fortaleza del proyecto y de la atractividad del mercado.

Ahora, identifiquemos a cada idea con un símbolo. El rombo representa la bebida para adultos, el cuadrado los niños y el triángulo los ancianos. Así, podemos visualizar en el gráfico la ubicación de cada idea de acuerdo a su posición en cada eje.

La evaluación muestra los resultados de las tres alternativas bajo análisis. Así, el modelo es útil para evacuar dudas y definir si conviene seguir con el desarrollo.

Una cuestión de probabilidades
Una cuestión adicional es la siguiente: ¿qué probabilidad de éxito tiene el proyecto? En este análisis, deben considerarse tres posibilidades que tiene la empresa de realizar el proyecto:

Probabilidad de éxito técnico: La empresa debe evaluar qué tan eficiente es su proceso de producción para la fabricación del nuevo producto. Esto dependerá de la productividad de sus máquinas y de sus empleados.

Probabilidad de comercialización: La empresa también deberá tomar los recaudos para asegurar que el sistema de comercialización tenga altas probabilidades de lograr una rápida y segura introducción del producto en el mercado.

Probabilidad de éxito económico: Finalmente, hay que considerar la rentabilidad económica del producto como resultado de la ecuación margen por rotación. Es decir, no sólo importa el margen final del producto, sino también la cantidad de unidades que podremos vender por semestre o por año.

En nuestro ejemplo de las bebidas, las probabilidades para el lanzamiento del producto son las siguientes: técnica (90%), comercial (80%), económica (80%).

Así, la probabilidad de éxito final del proyecto es:


En definitiva, todo hombre de negocios sabe que el lanzamiento de productos o servicios implica niveles importantes de riesgo. No obstante, disponemos de herramientas que pueden ayudarnos a que los riesgos sean más calculados.

Evaluar el lanzamiento de un producto considerando el grado de novedad para el mercado nos permitirá entender las dificultades que pueden presentarse para su adopción por parte de los consumidores.

Conocer la probabilidad total de éxito del proyecto nos brindará un indicador sobre las condiciones del lanzamiento y nos permitirá revisar los aspectos donde se registren las principales debilidades.

De esta forma, seguramente lograremos crear las condiciones para ayudar a que los primeros momentos en la vida del nuevo proyecto de negocios sean más favorables para garantizar su éxito.

Javier Romero Segura
MBA, Profesor de Marketing de ICDA (Universidad Católica de Córdoba)
Vice Presidente de DUXIS S.A

Fuente: MateriaBiz

Pautas para evitar sorpresas al contratar una investigación de mercado

¿Cómo se determinará la muestra? ¿Cómo asegurar la calidad del estudio? ¿Cuáles serán los costos? ¿Cómo diseñar el contrato? Aquí, un listado exhaustivo de los temas a considerar para no dejar nada librado al azar en la realización o la contratación de una investigación de mercado...

Con la mirada puesta en la importancia de rescatar la calidad de las investigaciones de mercado, la Cámara de Empresas de Investigación Social y de Mercado (CEIM) armó una lista de control para cotizaciones y proyectos de investigación de mercado.

Se trata, así, de una herramienta útil tanto para quien lleva adelante un proyecto, como para quien contrata los servicios de una empresa especializada.

Hay que tener en cuenta que las cuestiones que se enumeran en la lista no siempre son pertinentes para todos los proyectos de investigación. La idea, claro, es que se apliquen en el caso que corresponda.

El diseño de la muestra
1) ¿Cuál será el "universo"? ¿Qué secciones de la "población" serán representadas en el estudio?

2) ¿Cuál será la distribución geográfica? ¿Qué otras especificaciones importantes habrá en el diseño de la muestra?

3) ¿Cuáles son los procedimientos de muestreo que se seguirán? Por cuotas, de extracción probabilística, simple o estratificada, etc.

4) ¿Cuál será el tamaño de la muestra? En general, el tamaño se expresará como muestra "efectiva" (junto a la cantidad de contactos iniciales y a la tasa de respuesta que se prevé).

Hay que definir cuidadosamente cuáles son los casos "efectivos", por ejemplo, la "cantidad de encuestados que completan todas las etapas de la prueba".

5) ¿Cuál es la proporción del universo y/o mercado cubierto por la muestra efectiva?

6) ¿Cuál es el nivel esperado de deserción/desgaste de la muestra en paneles u otras investigaciones continuas/sistemáticas?

7) ¿Cuál es el nivel de precisión estadística que se atribuirá a los resultados claves, en investigaciones cuantitativas?

8) La provisión de listados de informantes no será exigible en estudios sistemáticos, ni en auditorías de mercado.

En otros casos, la entrega de los listados se hará solo para objetivos de supervisión, a menos que la identificación de los informantes sea requerida y acordada a priori entre el cliente y la agencia de investigación de mercado (y, en consecuencia, acordada previamente con los informantes).

Estos listados no deberían infringir, en ningún caso, el Código Internacional de Prácticas para la Investigación de Mercado y Social.

La recolección de datos
1) ¿Cuál será la técnica de recolección de datos primarios?

2) Si se utilizará información secundaria (información existente que no fue recolectada a los efectos específicos de la investigación), es necesario indicar cuáles son las fuentes que se utilizarán.

3) ¿Cuál será el lugar de la entrevista?

4) ¿Cuáles serán los filtros o mecanismos de selección? Es necesario especificar todo procedimiento especial de filtro o selección de los participantes que se usará.

5) ¿Cuál será la cantidad y la naturaleza de las revisitas?

6) ¿Cómo se registrarán los datos? Cuestionarios, planillas en papel, CATI, CAPI, grabaciones de audio, video, etc.

7) ¿Cuáles serán los incentivos para los participantes? Es decir, el tipo de recompensa que se ofrecerá a los encuestados y quién se hará cargo de ésta.

8) ¿Qué personas participarán en la recolección de datos? La conformación del equipo en cuanto a tipo y nivel de capacitación y experiencia, el tipo de dedicación, etc.

9) ¿Cómo serán la supervisión y los controles de calidad?

En estudios sistemáticos o cuantitativos ad hoc, tipo y nivel (número o porcentaje) de supervisión y de controles de calidad que se aplicarán en campo y en oficina (porcentaje de visitas supervisadas in situ / revisitas / verificadas telefónicamente, etc.).

10) ¿Cómo será la prueba piloto (investigación exploratoria) que se llevará a cabo antes del estudio principal?

11) ¿Cuál será la duración del cuestionario? En estudios sistemáticos o cuantitativos ad hoc, es necesario brindar indicaciones del contenido del cuestionario, su duración y el enfoque técnico a aplicar.

12) ¿Qué materiales complementarios se utilizarán en el trabajo? (listas, estímulos visuales, productos, publicidad, etc.). ¿Quién suministrará/cubrirá estos costos?

13) En cuestionarios de estudios ómnibus y cuando la información estuviera accesible, ¿cuál será la cantidad y naturaleza de las preguntas precedentes?

Análisis e informes
1) ¿Cuál será el alcance de la propuesta? Hay que aclarar hasta qué etapa comprende la propuesta.

2) ¿Cuál será el formato del informe? Sólo desgrabaciones, sólo tabulaciones, con un breve resumen, con conclusiones y recomendaciones, etc.

3) En el caso de estudios continuos, ¿cuál será la frecuencia de los informes?

4) En el caso de estudios sistemáticos o cuantitativos ad hoc, ¿cuáles serán las técnicas de análisis estadístico, modelos matemáticos u otros?

5) ¿En qué idioma se escribirá el informe?

6) ¿Cómo se presentarán los resultados? ¿Cuál será el número de presentaciones y en qué lugar se llevarán a cabo?

Los costos
1) ¿Cuál será el costo total del proyecto? Es importante detallar todos los posibles gastos adicionales (impuestos, por ejemplo) o costos no incluidos (suministro del producto, costos de flete, viáticos, traducciones, etc).

2) Cláusula abierta de costo. Si el costo final pudiera sufrir cambios, ¿cuáles serán los supuestos sobre los que se basan los costos estimados? (por ejemplo, tasa de contacto diario, proporción de contactos que se precisan para lograr una entrevista completa).

3) Costos por etapas. En algunos casos, puede presupuestarse el proyecto de acuerdo a etapas o secciones individuales.

4) Costo de todo trabajo adicional: ¿cuáles serán los costos de análisis adicionales, reuniones y presentaciones especiales, registros duplicados de la información, copias a color, etc.?

5) ¿Los costos son definitivos o provisorios? ¿Cuál es el período de vigencia?

6) ¿Cuáles son los descuentos o recargos que puedan estar implicados?

7) ¿Cuáles son las previsiones de ajustes de precios, por los que los costos puedan llegar a variar en el tiempo?

8) ¿Cuál será la forma y las condiciones de pago (plazo, moneda)?

Revisando el contrato
Además de los puntos mencionados hasta el momento, es importante dejar sentado todo aquello que esté relacionado con la investigación. No dejar nada librado al azar es la única garantía para evitar futuros inconvenientes.

1) Disposiciones, si correspondiese, con relación a la exclusividad (de las técnicas, los servicios, los contenidos, etc.). Esto incluye en qué medida pueden participar de este estudio otros clientes ya sea en la actualidad o a futuro.

2) Acuerdos sobre la posible publicación, total o parcial, de los resultados.

3) Responsabilidad por la seguridad de productos y por la provisión de instrucciones adecuadas para su uso (que corresponden normalmente al cliente), y seguro contra toda contingencia / reclamo que pueda surgir en encuestados o empleados, respecto del estudio.

4) Acuerdos y condiciones para modificar o dar por terminado el contrato, o las especificaciones del estudio, con posterioridad a la entrada en vigencia del mismo. ¿Cuáles son las obligaciones y responsabilidades del cliente y del investigador en tales circunstancias?

5) En caso de investigaciones continuas o sistemáticas, especificar la duración del contrato, y el período de notificación requerido para su modificación o cancelación.

6) Las partes se comprometen por escrito a cumplir con el Código Internacional de Prácticas para la Investigación Social y de Mercado. Algunos artículos de este Código se refieren en mayor detalle a algunas de las cuestiones tratadas previamente.

Consideraciones finales
Los tiempos: Hay que aclarar que la inclusión o no del detalle sobre las fechas para aprobación de la propuesta y cada una de las etapas posteriores dependerá de la demanda ("brief") recibida por parte del cliente, que es donde se especificarán las fechas para comenzar y terminar con la recolección de la información, el anticipo del informe final, etc.

Subcontrataciones: Es necesario aclarar si se harán subcontrataciones. En caso de que se subcontrate personal para procesar, recolectar la información, etc., debe estar expresamente definido quién asume la responsabilidad sobre el control de calidad, el cumplimiento de los tiempos, y la entrega del trabajo final.

Reuniones de avance: Es importante especificar si habrá reuniones antes o durante la realización del estudio para entrenamiento, discutir el avance y los resultados, etc.

Traducciones: En caso de que corresponda, habrá que establecer definiciones acerca de la traducción de los cuestionarios, materiales del estudio, registros, etc., al o del idioma en que se realiza el estudio.

En definitiva, a la hora de realizar o contratar una investigación de mercado, este listado nos ofrece un panorama exhaustivo de las cuestiones a considerar para alcanzar los mejores resultados.

Mónica Kleiman

Presidente de la Cámara de Empresas de Investigación Social y de Mercado (CEIM)
Imagen: Web

Secretos para poder retener a los clientes

¿Se imagina no tener clientes? Es decir, buenos clientes que hagan viable su negocio. Los marketineros prácticos como yo, y los teóricos, quizás decidamos elegir dónde poner énfasis para optimizar los resultados de determinado emprendimiento industrial, comercial, de servicios, o del ejercicio de la profesión por cuenta propia.

Si nos referimos a los activos intangibles que hacen al éxito de un negocio, se pueden mencionar:
- La marca.
- El conocimiento específico de determinado rubro.
- Los colaboradores capacitados y “con la camiseta puesta”.
- Los clientes.

Usted puede priorizar a los clientes y dedicar todos los esfuerzos para maximizar los resultados de SU negocio en función de ello. Para eso:

El primer paso es conseguir clientes. La forma de lograrlo es determinar una estrategia de diferenciación competitiva; el instrumento es SU plan de Marketing. Usted debe elegir, en función de sus fortalezas, si elije competir con los precios más bajos (no aconsejable); mayor surtido; mejores servicios; instalaciones sorprendentes; conciencia social y/o ecológica; excelente base de datos de SUS clientes y un adecuado uso de la misma.

La segunda etapa es retenerlos, evitar que se vayan a la competencia. La realidad indica que si no se hace nada por retenerlos, se pueden llegar a perder 20% por año, y así sucesivamente. El instrumento es el Programa de Fidelización de SUS clientes. Su base de datos relacional permitirá responder a un clamor generalizado: quieren ser reconocidos individualmente y ser atendidos de acuerdo a sus necesidades específicas.

El tercer paso es aprovechar una nueva realidad: no hay nada más creíble que la recomendación de un amigo o colega. Un cliente satisfecho quiere compartir de buena onda su “descubrimiento” positivo: un taller, una peluquería, un muy buen libro, un proveedor superlativamente satisfactorio como USTED con la gente que quiere. Eso se produce utilizando el boca en boca, el marketing viral, utilizando los encuentros cara a cara, por teléfono fijo o celular, por mensajes de texto y, cada vez más, las redes sociales. Y la gran novedad es que esto se puede sistematizar. El instrumento es SUS ACCIONES de Marketing Testimonial.

En síntesis: QUE VENGAN, VUELVAN y COMENTEN. Pero usted querrá saber si ¿esto realmente funciona? Sí, se ha podido aplicar a varios emprendimientos de distintos rubros, quizás algunos más de tamaño mediano. Inclusive a un profesional por cuenta propia (¿una mini pyme?). Nos referimos a un odontólogo “nuevo” en una localidad como José León Suarez (PBA), no precisamente en Palermo…. Se pudo desarrollar e implementar SU diferenciación competitiva y SU Programa de Relacionamiento/Fidelización, logrando una adecuada inserción en este mercado y un rápido crecimiento.

También a una pyme B to B, o sea, que vende sus productos, por ejemplo, a otras empresas del rubro instalaciones sanitarias de plástico. En este caso, se aprovecha el calendario comercial para comenzar urgidos por la proximidad de las fechas. Primero, se puede introducir el concepto de atención en una feria o exposición profesional, en forma distinta, según las estrategias de relacionamiento con los distintos públicos concurrentes al stand: estudiantes de escuelas técnicas; instaladores para buscar su preferencia y desarrollar una base de datos para futuras comunicaciones directas con este segmento; personal de mostrador de los negocios de sanitarios ávidos de novedades; los dueños de dichos comercios; entre otros.

Al segmentar la atención y racionalizar la entrega de los materiales de difusión de la empresa, se pudo reducir significativamente su costo.

Otros ejemplos son dos casos B to C, una cadena de locales gastronómicos y otra menor dedicada a la ropa informal, permitieron a dichas empresas desenraizar la competencia (ruinosa) de ofrecer “los precios más bajos” e incursionar en una estrategia combinada de precios razonables y utilización minuciosa de la bases de datos de SUS clientes, su segmentación y aprovechamiento para acciones de marketing distintas y adecuadas para cada uno de los clientes, logrando la preferencia de SUS Clientes.-

Mario Ascher
*Presidente de Ascher y Asociados, Business y Marketing Consultants.
*MBA con especialización en Marketing en la Universidad de Minnesota, USA.
*Fundador y socio honorario de la Asociación Argentina de Marketing.
*Director Comercial de Molinos Río de la Plata S.A. y The Coca Cola Export Corporation para el área Sud Latinoamericana.
*Titular del Curso de Educación Ejecutiva “Marketing y Clientes, Conseguirlos, Retenerlos y Crecer” - Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano.

Imagen: Web