viernes, 26 de diciembre de 2008

Prioridades para Nuevos Emprendedores.

Clientes

Voy a hablarle de seis prioridades genuinas que cualquier nuevo emprendimiento en cualquier sector tiene que tener en cuenta.

1. Conseguir clientes
¿Parece obvio? Bien, usted se sorprendería de saber cuánta gente piensa que lo primero que necesita al empezar un negocio es conseguir un producto para vender.

Error. Lo primero que usted necesita es tener clientes, y para eso va a tener que levantarse de su silla y salir afuera a buscarlos.

Encontrar clientes y hacer el seguimiento proactivo de sus prospectos, ¿es la prioridad número uno de su empresa?

2. Vender a los clientes
Sigamos. Encontrar clientes no es suficiente. El hecho de que usted haya descubierto algunos posibles clientes y les haya enviado una carta o un folleto, o que haya venido gente a visitar su local, o lo hayan llamado pidiéndole más información, no quiere decir que usted va a ganar esos clientes de manera automática.

Va a tener que venderles. Usted tiene que ser capaz de atraerlos y de persuadirlos de que le compren, y además, de que vuelvan y le compren de nuevo. ¿Lo hace usted? ¿Sabe cómo convencerlos de que le compren?

Sería una pena que usted tabaje duramente para conseguir una buena cantidad de posibles clientes, pero que no haga lo necesario para cerrar las ventas, conseguir los pedidos, o en definitiva, para que entre plata en la caja registradora.

3. Planificar el trabajo y trabajar el plan
Tener un plan de trabajo es mejor que no tener ningún plan, pero usted tiene que tenerlo escrito. Empiece escribiendo un borrador de una página sobre las cosas que usted quiere conseguir y lo que piensa hacer para conseguirlas. Una vez que tenga ese borrador, usted puede empezar a trabajar en los detalles, pero no se extienda a más de cuatro páginas.

En la primera página describa su mercado, quiénes son sus clientes y qué les ofrece usted. En la segunda página describa cómo va a llegar a esos clientes y cómo va a venderles. En la tercera página esboce sus metas y sus proyecciones, y en la última página haga la lista de los recursos que va a necesitar, sus costos, y los riesgos más importantes.

4. Adapte su plan
Una vez que usted tenga su plan, piense otra vez. Una vez que su negocio empiece a funcionar y que su campaña de marketing esté en marcha, usted va a empezar a acumular nueva información sobre las necesidades de los clientes, la relevancia de sus productos, sus precios, sus métodos de venta, sus comunicaciones comerciales, etc. Es prácticamente imposible que las cosas salgan 100% bien desde el principio. Su plan va a necesitar cambios, a medida que usted vaya descubriendo qué es lo que funciona y qué es lo que no lo hace. Por lo tanto, es un asunto de prueba, aprendizaje, y adaptación constante.

5. Preste atención a su caja
Por el amor de Dios, nunca saque la vista de su flujo de caja. Este es un error fatal que derrumba a muchas pequeñas empresas. Usted recibe pedidos y más pedidos, pero ¿qué tan rápidamente ingresa el efectivo en la caja? ¿Entra más rápido de lo que sale, o es al revés? Si usted no está atento a si la plata entre lo suficientemente pronto, generalmente no hay vuelta atrás.

6. Encontrar más clientes
Aquí estamos. Usted encontró algunos clientes, descubrió cómo venderles, tiene un plan que funciona más o menos bien y su flujo de caja anda bastante bien. Muy bien. Pero ahora es el momento de encontrar más clientes para venderles. La complacencia es mortal para un emprendimiento. Si usted se conforma con haber llegado a este punto, sus competidores no solamente le van a respirar en la nuca: van a pasarlo como a un poste.

Por supuesto que, además de las que señalé aquí, hay muchas más cosas que hay que tener en cuenta al llevar adelante un emprendimiento, pero créame que no se va a equivocar si usted trabaja duro sobre estas seis prioridades.

Lic. Alejandro Wald
Conferencista y capacitador
Imagen: Web

miércoles, 17 de diciembre de 2008

La ambicion no es pecado

Actitudes

La palabra ambición siempre ha tenido una connotación ambigua. Si determinada persona es llamada “ambiciosa”, normalmente se queda sin saber si agradecer el elogio, o protestar. Si no se presta atención a la entonación o a la manera como la frase fue dicha, continuará la duda. En suma, no hay como calificar a alguien de ambicioso sin dar una explicación a continuación. Ese trazo de desconfianza se debe a nuestra cultura, que impone un conjunto de valores que determinan lo que es y lo que no es aceptable en el comportamiento social.

Pero, convengamos que ejercer la ambición no siempre es algo que se pueda hacer con mucha cautela ni diplomacia. Generalmente presupone una demanda de energía, respuestas, gusto por el poder, agresividad e innovación, actitudes que pueden desagradar a mucha gente, sobre todo en nuestros países.

La ambición en la verdad merece una mejor reputación. La historia confirma que la ambición está más orientada hacia una acción buena que hacia una mala.

La única energía humana que mueve a las personas, que las hace avanzar y que derecciona sus esfuerzos para realizar una cosa, es la ambición.

Las personas ambiciosas son impulsadas por un poderoso deseo de cambiar las cosas a su alrededor, y también su propio destino durante el proceso. Donde los otros observan obstáculos, ellas ven una oportunidad. Ignoran lo viejo y tienen coraje para explorar lo nuevo. Piensan en grande y se llenan de entusiasmo con las innovaciones y maneras diferentes y mejores de hacer las cosas.

Batallar por una idea es una de las características comunes de todos los ambiciosos. Otra, no menos importante, es mirar hacia adelante y ver cosas que otros no ven.

La visión es, probablemente, uno de los sentidos más aguzados, como un surfista que reconoce de lejos la mejor ola y genera una forma de salvarla mucho antes que la mayoría de sus contendores.

Los ambiciosos abren la mano de un presente seguro y promisorio en pos de un futuro incierto.

Pero a los ambiciosos les agrada correr riesgos, cambiar lo cierto por lo incierto. Pero es necesario reconocer que el exceso de ambición, como en todas las cosas, es siempre peligroso y la moderación es sinónimo de inteligencia.

Icaro representa a la ambición como ciega, imprudente y peligrosa. Pero la ambición equilibrada, al contrario, es compuesta de un propósito constante y gobernada por el buen sentido y por fuertes valores. De preferencia valores que mantengan el coraje, la perseverancia y, sobre todo, la ética.

Aquellos que ultrapasan los límites de la honestidad, corren un serio riesgo de ver su carrera naufragar.

En el ámbito personal o profesional, nuestras relaciones son gobernadas por los valores y por las creencias que adquirimos a lo largo del tiempo. Ese criterio también nos ayuda a trazar una línea entre la conducta mora y la inmoral. Los ambiciosos deben aferrarse a esos valores para no ser vulnerables a la corrupción.

Es claro que todos queremos más: más dinero, más poder, más reconocimiento. Al final, el deseo de crecer es el combustible que alimenta la ambición. El asunto es identificar los límites para obtenerse lo deseado.

Pero una buena ambición requiere algo más que eso. El ideal es que el éxito sea alcanzado de una manera que beneficie e inspire a los otros. O sea el buen ambicioso necesita de una causa de valor que lo guíe por medio de la adversidad.

Algo que enriquezca la vida y dé a la persona un sentido, un significado. La mayoría de los profesionales no piensa cómo su trabajo puede contribuir en un sentido más amplio, más ambicioso.

La ambición es una de las características de los emprendedores. Muchos de ellos consiguen transformar la arrogancia en altruismo. Pero otros, al contrario, sucumben a las ganancias, a la megalomanía y al autoritarismo, fallas humanas comunes que representan el lado más oscuro de la ambición.

Muchas veces las personas se tornan tan seguras de su superioridad que no se dan cuenta de que nadie consigue obtener éxito solo, y acaban aislando a sus seguidores. Ignoran consejos y no aceptan fácilmente comentarios ni sugerencias. Prefieren mandar a oír, y dominar por la fuerza de la autoridad, en vez de por la fuerza de las ideas. Conviven mal con la competencia ajena. Se sienten amenazados por las opiniones de los otros, principalmente si ésta difieren de las de ellos.

En líneas generales, la ambición es algo poderoso, capaz de promover una rápida escalada o una caída brusca. Alcanzar la cima o llevarse una caída con ella. El hecho es que la ambición funciona como un motor, un resorte propulsor del crecimiento.

Si usted es uno de aquellos o aquellas que se aplican, cumple deberes y obligaciones, y no tiene perspectivas con relación al futuro, óptimo. Puede ser que usted sea feliz de esa forma. Pero una cosa es cierta: probablemente tendrá que hacer malabarismos si quiere mantenerse en el mercado. Por lo tanto, la ambición no es pecado.

Fernando Vigorena Pérez
Consultor de Empresas
Director de Entrepreneur Consultores Gerenciales Ltda. en Chile

Imagen: blogdefranciscohernandez.blogspot.com

jueves, 11 de diciembre de 2008

Ausencia online de las Pymes

Un estudio privado revela que sólo el 32% de las pymes se promueve por Internet

Mientras que el comercio electrónico y la cantidad de usuarios de Internet continúan en ascenso, en nuestro país aún es bajo el porcentaje de empresas pequeñas y medianas que utilizan este medio para hacer negocios y mostrarse. Según el estudio Internet y las nuevas tecnologías como herramientas para las pymes exportadoras , realizado por la Red Global de Exportación (RGX) en asociación con DHL Express y SAP, sólo un 32% de estas empresas en la Argentina se promueve por medio de la Red. "Ese número me sorprendió, sobre todo porque las cifras de negocios que origina Internet siguen creciendo cada año y la ausencia de actividad de promoción está haciéndoles perder una gran oportunidad a las empresas", destaca Diego Frediani, director general de RGX.

Este informe analizó un total de 691 casos en América latina, de los cuales 100 fueron argentinos. Otro dato interesante que se observó es que tres de cada diez pymes exportadoras latinoamericanas acceden a Internet mediante dispositivos alternativos a la PC.

"A mí, lo que más me llamó la atención es que, en el nivel regional, sólo el 11% de las empresas que tienen sitio Web ofrece la posibilidad de realizar ventas automatizadas con carro de compra y cobro online. Actualmente utilizan este espacio sólo para presentaciones institucionales o mostrar algunos productos, pero sin brindar la posibilidad real de compra. Por otro lado, más del 50% de estos sitios tiene la página únicamente en castellano, mientras que sólo el 30% la tiene en inglés y el 11%, en portugués", describe Alejandro Jasiukiewicz, gerente comercial de DHL Express Argentina.

Impacto y escepticismo
Por su parte, Fernando Rubio, director regional para la región Andina, Caribe y Sur de SAP, afirma que en líneas generales, las pymes perciben que Internet ha impactado de modo significativo en la productividad de sus negocios, así como en la reducción de costos y gastos. "Sin embargo, aún existe cierto escepticismo en torno de la utilidad de la Red para captar nuevos clientes. En este sentido, las empresas colombianas de este segmento son más activas; les siguen las ecuatorianas y chilenas", agrega.

No obstante, Rubio rescata que las pymes argentinas buscan posicionarse más allá de las fronteras del país. "Esto se observa porque tienen un muy buen posicionamiento orgánico de sus sitios institucionales en los buscadores, con sitios optimizados en el 38% de los casos, detrás de Ecuador (46%) y Honduras (38%)", detalla.

En sus conclusiones, el informe destaca que las pymes podrían aprovechar de forma más intensiva la herramienta, sobre todo cuando la mayoría percibe que impacta positivamente en términos de productividad y reducción de costos y gastos. "Se puede observar niveles de utilización crecientes de Internet en lo que respecta a búsqueda de información de negocios internacionales y, asimismo, en lo que respecta a sus procesos de logística y pago a proveedores. A la vez se confirma la consolidación del uso de Internet como herramienta de comunicación, desplazando claramente a otros medios", enfatiza el documento.

Consejos móviles
Desde RGX recomiendan que las compañías se esfuercen, fundamentalmente, en cuatro áreas para mejorar los resultados en Internet: construcción de confianza; construcción de ventajas competitivas; promoverse agresivamente a través de buscadores y directorios especializados, y, por último, utilizar otros sitios como e-marketplaces y redes sociales para originar negocios. "Es importante que las pymes adopten una actitud de capacitarse en forma continua sobre estos temas, porque la actual generación que ha nacido y está creciendo con una computadora y un celular ya conectados a Internet demandará productos y servicios por ese medio. La empresa que no esté preparada corre serios riesgos de perder gran parte de su negocio", predice Frediani.

Cintia Perazo
La Nación - Tecnología

jueves, 4 de diciembre de 2008

Proyecciones financieras y valor de la firma

Para que un proyecto tenga valor, el producto o servicio que ofrece debe satisfacer una necesidad específica del consumidor hacia el cual va dirigido (la pregunta clave es: "¿Por qué alguien pagaría por esto y cuánto pagaría?"), y esa necesidad debe ser susceptible de ser transformada en dinero ("monetizada"), a un costo menor al que lleva ofrecerla, y con un volumen de ventas que permita absorber los gastos fijos. Es decir, se debe contar, indudablemente, con un equipo de personas que inspiren confianza en la ejecución de dicha tarea. Conforme técnicas usuales de valuación, el componente esencial del valor viene dado por la capacidad del proyecto y su equipo de generar flujos de fondos.

El proceso de valuación comienza con la estimación de ventas (tarea difícil, pero no imposible) y los costos asociados. La estimación de ventas implica la existencia y cuantificación en dinero de un mercado hacia el cual apunta, y un pronóstico de participación progresiva en el mismo. De “ventas” menos “costos” obtenemos la ganancia, que no necesariamente significa fondos disponibles.

El concepto de “fondos disponibles” (de donde surge uno de los componentes esenciales de la valuación), se obtiene de restarle a la ganancia la necesidad de fondos para financiar la reinversión neta. Esta reinversión puede adoptar dos formas: inversión en capital de trabajo o inversión en estructura. La primera se compone de la inversión en stock e inventarios, y de la inversión en financiarles ventas a los clientes.

No todas las ventas son de contado, por lo que la venta a crédito necesita ser financiada por el emprendedor de alguna manera (siempre recuerdo el caso de un emprendedor muy ocupado en vender, pero no tan preocupado por cobrar, ergo: siempre estaba a la búsqueda de financiamiento). Usualmente, y este es un buen ejemplo a considerar, parte del financiamiento del stock y de las ventas a crédito se logra a través de solicitar créditos a los proveedores.

La segunda necesidad de financiamiento mencionada es la de generar la estructura de capital (marcas, inversión en marca) requerida para sostener el crecimiento proyectado. Los alquileres cumplen una función de "capital prestado", e instrumentos tales como el contrato de leasing permiten también "alquilar" infraestructura cuando no se cuenta con la misma. En general, los emprendimientos absorben fondos en sus primeras etapas, de donde los capitales propios del negocio son insuficientes para atender las necesidades, por lo que el flujo libre es negativo, lo que hace inevitable contar con financiamiento.

En este contexto, la proyección de disponibilidad de fondos (habiendo considerado las necesidades de reinversión) cumple dos funciones. Por un lado, nos da una medida de la necesidad efectiva de financiamiento que tiene el emprendimiento, y cuando se lo necesita (lo cual no es un aspecto menor, no es lo mismo necesitar dinero ya, que dentro de siete meses). Asimismo, constituye un precioso elemento de control frente al paso de tiempo, que provee de información sobre si los objetivos se están cumpliendo satisfactoriamente. De no ser así, se podrá efectuar un análisis de las causas de esas desviaciones en las estimaciones, cosa que permitirá corregir la estrategia. Además, a quien presta fondos, le permite controlar de mejor manera la evolución del negocio.

Esta ventaja provoca un llamado de atención en la estimación que se hace originalmente de ventas. Tratar de ser excesivamente optimista en las mismas, para incrementar el valor del proyecto y atraer inversores, puede provocar que -ante la falta de cumplimiento posterior de los objetivos-, se tienda un manto de dudas sobre la real capacidad ejecutiva de los emprendedores que lideran el proyecto. Por otro lado, ser excesivamente pesimista provoca una subvaluación del proyecto, por ello se trata de hacer la estimación más honesta.

La segunda función que cumple la proyección de disponibilidad de fondos es la de constituir la base del proceso de valuación. Muestra la capacidad del emprendimiento para requerir dinero y para, posteriormente, devolverle fondos de libre disponibilidad a sus dueños y a los inversores.

La tarea de valuación requiere, en una segunda etapa, que la proyección financiera de flujo de fondos sea descontada por una tasa de interés que refleje, fundamentalmente, dos aspectos: tenga en cuenta el paso del tiempo, y tenga en cuenta el riesgo relativo del proyecto. Obviamente, los emprendimientos más riesgosos deberán prometer devolver el dinero a una tasa más alta que los emprendimientos más seguros, como las inversiones en instrumentos financieros estándares. Empresas de primera línea se encuentran utilizando tasas de corte, para sus nuevos proyectos, de entre 20% y 25% en el actual contexto. Fondos de inversión en nuevos proyectos cortan a tasas de más de 45%.

El paso final de la valuación es elegir el momento del tiempo donde se corta la proyección financiera, y se calcula un valor de continuación o residual del emprendimiento. La experiencia indica que en los nuevos proyectos, en el corto plazo, es importante el manejo que se hace de los fondos disponibles. Por lo que el primer año quizás sea conveniente desagregarlo en períodos mensuales, que le permitan al emprendedor chequear, de manera periódica, si las metas planteadas son consistentes con la realidad observada, y hacer en su caso los ajuste correspondientes.

De allí en más, hasta alcanzar el punto de equilibrio financiero (un punto extremadamente relevante, donde se deja de necesitar de financiamiento externo, porque la generación interna de fondos es positiva), conviene hacerlo de manera más espaciada, quizás trimestral. Finalmente, luego de ese período, conviene colocarlo en términos anuales, y no extenderse más allá de cinco años, ya que la incertidumbre con respecto a estos emprendimientos es tan alta, que considerar cuatro, cinco o diez años es prácticamente lo mismo.

Una vez hecho el corte, se debe considerar el valor residual que tendría el proyecto en dicho momento, donde usualmente se usa un cálculo simple de perpetuidad, descontado a una tasa de corte razonable, y ajustado por una tasa de crecimiento que, en general, se estima en 3 a 4% en el largo plazo, y es consistente con el crecimiento de las economías en su conjunto.

La experiencia nos indica que, en muchos casos, este valor residual representa un porcentaje significativo del valor total, y no siempre se le da la debida importancia, por lo que se debe ser cuidadoso tanto para calcularlo como para analizarlo. Adicionalmente, se pueden considerar oportunidades u opciones de inversión estratégicas a la que da lugar el proyecto, que pueden ayudar a tener una mejor comprensión del mismo, y así darle una dimensión de valor cualitativo más grande.

La tarea de valuación es una combinación de arte y técnica, pero que a través de su proceso le permite al emprendedor tener una mejor idea de cuales son los determinantes de donde se origina el valor de su proyecto.-


José Pablo Dapena
Dr. en Economia
Msc en Economia y Finanzas
Director del Departamento de Finanzas - Universidad del CEMA
Director de la Maestría en Finanzas - Universidad del CEMA
Profesor Titular de Economía y Finanzas -Universidad del CEMA

miércoles, 26 de noviembre de 2008

¿Cómo encontrar ideas innovadoras?

Uno de los principales problemas que surgen a la hora de poner en marcha una empresa es ¿Cómo encontrar ideas innovadoras?, ¿Dónde está el origen de las ideas o proyectos que se convierten en empresas de éxito?

Se trata de mantener una actitud emprendedora ante el mundo que nos rodea, identificar oportunidades y analizar con la perspectiva de una actividad empresarial gran parte de las situaciones cotidianas. Así lo están haciendo, por ejemplo, los emprendedores de nuevas empresas entorno a Internet.

En muchos casos, la idea empresarial surge como consecuencia lógica de la vida personal o profesional de sus promotores. Todos tenemos relación con un sinfín de actividades económicas y empresariales, como consecuencia de nuestro trabajo, nuestros propios hábitos de consumo o nuestros hobbies y aficiones, que pueden generar ideas explotables económicamente. Se trata de buscar un hueco en el mercado más que de intentar revolucionarlo.

Se suele pensar que la única opción para poner en marcha una empresa con éxito es descubrir algún producto o servicio absolutamente novedoso o hacer algo que nadie más haga. Evidentemente, ser el único es una de las posibilidades, pero si observamos a nuestro alrededor, lo habitual es que muchas empresas compitan ofreciendo los mismos productos y servicios. Lo que cada una de estas empresas está haciendo es diferenciar su producto o servicio del de los demás, intentando así captar la atención de sus clientes, por ejemplo, siendo la más barata, la más rápida, la que ofrece mayores garantías, mejor trato al cliente o cualquier otro atributo que haga su oferta más atractiva.

Pautas a seguir
Sí que existen caminos que podemos utilizar para concretar nuestro espíritu emprendedor. A título indicativo, algunos son los siguientes:

1. Descubrir una oportunidad nueva.
2. Dar forma de empresa a habilidades o gustos personales.
3. Adaptar una idea existente en el mercado, aquí o en otro país.
4. Encontrar una nueva forma de producir o distribuir algo ya existente.
5. Perfeccionar un eslabón de la cadena de valor de un producto o servicio.
6. Comprar una empresa.
7. Segregar una parte de una empresa.
8. Asociarse a una persona influyente.
9. Apostar por un emprendedor.

Como puede verse, la única forma no es empezar desde cero y crear una empresa propia. Se puede ser emprendedor comprando una empresa en funcionamiento o acudiendo al tópico de hacerse franquiciado de una marca. Esta última es más una forma de autoempleo que una iniciativa empresarial pero, curiosamente, recibe un amplio tratamiento en la mayor parte de la bibliografía disponible en nuestro país sobre este tema.

Los cinco primeros caminos anteriores son los más puramente emprendedores. El sexto y el séptimo tienen, además, un componente más técnico. Los dos últimos no suelen dar resultado. Seguramente, lo más importante es que el promotor o grupo de promotores del proyecto crean en su idea y estén decididos a ponerla en marcha.

A partir de esta premisa, la primera recomendación es empezar a analizar las posibilidades de la idea. No se trata solamente de reflexionar con mayor detalle sobre sus posibilidades y características, sino de contrastar opiniones con sus posibles usuarios y con expertos. Si tras estos primeros contactos las sensaciones que hemos percibido son buenas, ha llegado el momento de empezar a dedicar tiempo y esfuerzos al proyecto sistemáticamente.

Planes de futuro
Cualquier producto o servicio tiene posibilidades de explotación empresarial en función de que las tenga entre los consumidores del futuro. No hay que pensar estáticamente, sino dinámicamente, ni en términos de producto, sino de consumidor.

Una vez identificada la idea, plantear diversas alternativas, analizarlas y elegir la idónea. No vale con una idea. Una idea no equivale a una oportunidad de crear una empresa, salvo que sea susceptible de ser explotada económicamente. A partir de ahí, los primeros pasos deben incluir un análisis de las empresas que ya están operando en el sector y sus posibilidades de reaccionar frente a nosotros, y una reflexión sobre el binomio inversión inicial / nivel de experiencia requerida y disponible.

Preguntas que pueden ayudar a identificar oportunidades:

- ¿Se puede hacer mejor este producto?
- ¿Se puede anticipar cambios en la tecnología de la fabricación?
- ¿Se podría prestar mejor este servicio?
- ¿Tiene algún defecto que se podría corregir?
- ¿Se puede utilizar para otra cosa?
- ¿Lega a todos los clientes posibles?
- ¿Se puede vender de otra forma?
- ¿Se está haciendo en otros sitios?
- ¿Hay oportunidades, entre las anteriores, que se pueden relacionar con mis aficiones, gustos, intereses, y capacidades

Francisco Abad
Director de la Fundación Empresa y Sociedad

martes, 18 de noviembre de 2008

Los seis hábitos que un emprendedor tiene que adoptar

A través de los años que llevo trabajando como consultor y formador, me vengo encontrando con una pregunta que sigo escuchando una y otra vez, ¿Qué es exactamente lo que define a un emprendedor exitoso?, y para serle franco, esta es una pregunta casi imposible de contestar.

Sí, usted va a encontrar toda clase de artículos y libros sobre los "secretos del éxito", y más toneladas de palabras sin sentido, diciéndole que todos los empresarios exitosos tienen rasgos personales similares.

Le van a decir que estos "ganadores" son:
  • extrovertidos
  • ambiciosos
  • visionarios
  • líderes
  • ganadores
  • genios
¿No le pasó leer todo esto, o algo parecido?
El primer problema es que, si usted de verdad va a creer en todo esto, ¿qué hace? ¿Va y compra una nueva personalidad en el supermercado? ¿Hace un curso para descubrir el genio que habita en usted y que nunca supo que estaba? En el mundo verdadero no es una cuestión de tipo de personalidad lo que caracteriza a los emprendedores exitosos. Lo que hay son ciertos hábitos, que cualquier persona puede aprender y adoptar, los que harán ques usted sea un empresario un poco más efectivo.

Estos son los seis hábitos que yo encuentro en las personas que logran buenos resultados en sus negocios.

1) Aceptan riesgos
Los emprendedores arriesgan. Las empresas más exitosas son dirigidas por personas que son adeptos a tomar riesgos calculados, y muy habitualmente sus decisiones se demuestran acertadas. ¿Es usted propicio a tomar riesgos? ¿Cómo se siente cuando tiene que tomar decisiones importantes?

2) Son muy disciplinados
No hay lugar para despistados en las pequeñas empresas. La clave está en la auto organización, en el apegarse al plan, en el llevar registros de la información. ¿Tiene usted un sistema para todo lo que hace? En este campo todo el mundo puede mejorar.

3) Son muy focalizados
Se concentran en sus mercados. No se dispersan, sino que se focalizan en el segmento de mercado al que mejor conocen y al que pueden servir mejor que cualquier competidor. Recuerde el viejo dicho: "si todos son sus clientes, entonces nadie es su cliente". ¿Qué tan focalizado es usted?

4) Son curiosos
No es que usten tiene que investigar. Usted quiere investigar. La gente exitosa encuentra las cosas que nadie hace o que nadie hizo antes. Y además encuentran el detalle que les permite dar un paso más allá para que su oferta sea invencible. Usted lo puede hacer, siempre que quiera hacerlo.

5) Son orientados a la acción
No sólo es cuestión de pensarlo, también hay que llevarlo a la práctica. A los emprendedores exitosos les gusta "ensuciarse las manos". Planificar es bueno, analizar cada detalle es fantástico, pero nada se compara con la sensación de "estar en las trincheras" del negocio.

6) Son realistas
Esto es de sentido común, aunque tengo que aclarar que no todos lo poseen. El sentido común habitualmente viene con la madurez, y la madurez viene rápido para los emprendedores. ¿Qué tan realista es usted en sus propias ideas, plazos, objetivos y expectativas? Sea realista: mejor tener expectativas modestas, y sobrepasarlas, que tener grandes expectativas y decepcionarse (y, lo que es peor, decepcionar a su cliente). Hay otras cualidades que usted va a necesitar, como la habilidad para vender o un poco de habilidad para los números, pero también esto puede aprenderse a medida que uno lleva adelante su empresa. Cada uno de nosotros tiene su propia personalidad, pero podemos adoptar los hábitos señalados en esta nota para maximizar nuestro potencial, como lo hacen miles de emprendedores.

Lic. Alejandro Wald
Conferencista, capacitador y autor

miércoles, 12 de noviembre de 2008

5 lecciones para emprender

Guy Kawasaki

Guy Kawasaki escribe en el blog para Pymes de Sun un post en el que cuenta las cinco lecciones más importantes que ha aprendido como emprendedor.

1. Céntrate en el flujo de caja
Entiendo la diferencia entre el flujo de caja y el beneficio, y no estoy recomendando que busques la falta de beneficio. Pero el dinero es lo que mantiene las puertas abiertas y paga las facturas. Los beneficios de papel basados en la contabilidad financiera no tienen más que una importancia secundaria o terciaria para una startup. Como mi madre solía decir, “las ventas lo arreglan todo.”

2. Progresa un poco cada día
Solía creer en la teoría “big-bang” del marketing: un lanzamiento fantástico que creaba tal inercia que volabas “hasta el infinito y más allá”. Ya no. Ahora mi teoría es que progresas un poco cada día; bien haciendo tu producto un poco mejor, mejorar un poco tus habilidades, o conseguir un cliente más. La razón de que la prensa escriba sobre los éxitos rápidos es que suceden pocas veces; no porque sea así como funcionan todos los negocios.

3. Prueba cosas
También solía creer que es mejor ser listo que afortunado porque si eres listo puedes pensar más que tu competencia. Ya no creo eso; pero esto no quiere decir que debas buscar un gran nivel de estupidez. Lo que digo es que la suerte es una gran parte de muchos éxitos, así que:

a- no te deprimas cuando veas a un idiota triunfa

b- la suerte favorece a la gente que prueba cosas, que no se limita a pensar y analizar. Como dicen los chinos, “uno debe esperar mucho tiempo con la boca abierta antes de que un pato pekinés vuele hasta tu boca”.

4. Ignora a los boboexpertos
Los boboexpertos son la fatal combinación de idiotas que son expertos. O expertos que son idiotas. Cuando lanzas por primera vez un producto o servicio, te dirán que no es necesario, que no puede funcionar, o que tienes mucha competencia. Si tienes éxito, dirán que sabían que ibas a triunfar. En otras palabras, no saben un pimiento. Si crees, inténtalo. Si no crees, escucha a los boboxpertos y quédate en casita.

5. Nunca le pidas a alguien que haga algo que tú no harías
Esto vale para los clientes (”rellena estos veinticinco campos de información personal para conseguir una cuenta en nuestra web”), para los empleados (”vuela en turista a Bombay, reúnete todo el día en cuanto llegues y vuela de vuelta esa misma noche”). Si sigues este principio, casi siempre tendrás una reputación de buen servicio al cliente y empleados felices.

Pensamiento Imaginativo
Traduccion del original: Manuel Gross

sábado, 1 de noviembre de 2008

Management simbólico: logrando que los inversores crean en el proyecto


Usted tiene una brillante idea de negocios. Sin embargo, carece de los recursos para llevarla a cabo y necesita lograr que los inversores crean en usted. La gestión de percepciones puede ser una respuesta...

Una misma idea de negocios puede transformar al mundo o quedar en el olvido, según la habilidad del empresario a la hora de conseguir recursos para desarrollarla. Sin embargo, el dinero no es algo sencillo de conseguir para un ignoto joven emprendedor con una idea que no ha sido probada.

En este contexto, ¿cómo convencer a inversores de que vale la pena apostar algunas decenas de miles de dólares en el proyecto? La respuesta intuitiva consiste en calzarse el mejor traje y la sonrisa más seductora para impresionar a los capitalistas de riesgo.

A un nivel superior de sofisticación, la sabiduría convencional asegura que probablemente conseguirán financiamiento quienes escriban los mejores planes de negocios, sean capaces de exponer una estrategia coherente y, desde luego, tengan un gran producto.

Pero el asunto no es tan sencillo. En efecto, la mayor parte de graduados de MBA con vocación emprendedora desarrollan buenos planes de negocios (habitualmente acompañados de un PowerPoint y folletería de rigor).

En este contexto, un grupo de investigadores de la escuela de negocios francesa INSEAD siguió a 26 graduados de MBA a lo largo del largo proceso de búsqueda de capital de riesgo.

Así, los investigadores clasificaron las tácticas más frecuentes en cuatro categorías fundamentales:

1) Creación de credibilidad personal
"Señor inversor, los miembros del equipo estamos absolutamente convencidos de las posibilidades del proyecto. Y sabemos que, en los primeros tiempos, necesitaremos mantener los costos bajos. Así, todos estamos dispuestos a trabajar por un salario mínimo hasta que el producto empiece a rendir sus frutos"

Esta táctica es útil para convencer a inversores que dudan de la seriedad y compromiso personal de los empresarios. Al fin y al cabo, en tiempos de la burbuja puntocom, muchos jóvenes emprendedores se dieron una gran vida con el dinero de los inversores.

2) Brindar una sensación de organización profesional
Algunos emprendedores optan por invertir sus escasos recursos personales en alquilar una lujosa oficina para impresionar a potenciales inversores.

3) Mostrar un prototipo del producto
Los emprendedores más exitosos en la obtención de financiamiento son aquellos que presentan a los inversores al menos un rudimentario prototipo del producto a desarrollar (o, al menos, una simulación de computadora que ilustre cómo será el producto terminado).

4) Invitar a un reconocido personaje de la industria para apadrinar el proyecto
Muchos empresarios y ejecutivos reconocidos suelen interesarse por nuevos proyectos de negocios. Y lo cierto es que estas personas no son tan inaccesibles como muchos piensan. Así, un emprendedor puede pedir credibilidad prestada, por ejemplo, al CEO de una importante compañía del rubro. Algunos de los jóvenes empresarios incluidos en la investigación de INSEAD ofrecieron puestos en el directorio a prestigiosos personajes de la industria. Así, con estos padrinos, es más sencillo vencer el escepticismo de los inversores.

En definitiva, los primeros días de una compañía requieren mucho management simbólico. Mientras la empresa todavía no tiene clientes (y ni siquiera un producto) es crucial generar confianza a través de un correcto manejo de las percepciones.

En muchos casos, de esto depende que el proyecto llegue a desarrollarse (y, quizá, se convierta en un gran éxito) o quede olvidado en un cajón como un recuerdo de algo que pudo ser, pero no fue.

Materiabiz
Foto: Web

viernes, 24 de octubre de 2008

Formando el equipo


Un equipo de trabajo es una agrupación de personas, con habilidades diferentes que se complementan entre sí, que persiguen un objetivo común mediante una metodología de trabajo.

No podemos ser especialistas en todas las disciplinas, la clave reside en formar un equipo multidisciplinario.

La elección correcta es una de las decisiones más valiosas que deberá tomar el emprendedor. Para seleccionar a las personas lo primero que debemos detectar son nuestras fuerzas y debilidades como persona y como áreas de trabajo de la empresa. No es necesario estructurar un organigrama complejo sino enfocado a las necesidades, para no cometer el error de crear puestos innecesarios, burocráticos y que generen un costo elevado con relación al beneficio. Contratar gente preparada y comprometida es fundamental tanto para el despegue como para poder crecer.

Lo primero que debemos establecer son las diferentes áreas que serían las piezas de la maquinaria. Luego debemos definir los puestos de trabajo y sus funciones, y por último determinar cuáles son las que están cubiertas y cuáles por cubrir. Cuando la empresa comienza o es pequeña es normal que una persona cubra varios puestos. A medida que el emprendimiento se desarrolla, las áreas se van delimitando.

Debemos tener presente a la hora de contratar que debemos buscar el complemento, muchas veces escogemos a las personas que son similares a nosotros, pero no siempre es lo más beneficioso para la empresa. Contar con gente diferente, nos puede brindar un panorama más amplio y diferentes puntos de vista. Cuando formamos un equipo de trabajo aprovechamos la capacidad individual de cada miembro, de manera que el resultado del trabajo en equipo es mayor a la suma de los resultados individuales. Esto es lo que llamamos Sinergia.

Para mantener la armonía y una alta productividad entre los empleados, es importante la comunicación. El empleado debe saber cuál es su función, que se espera de él, cuáles son los valores de la empresa, cuáles son los objetivos, debe tener la oportunidad de ser escuchado, deben reconocerse los éxitos.

El éxito de un emprendimiento depende en gran medida de la gente con la que contamos en el equipo de trabajo.

Endeavor México
Foto: Emprendedores

miércoles, 15 de octubre de 2008

Doce pasos para el éxito en la fijación y logro de las metas emprendedoras

Está usted empantanado en la consecución de sus proyecto emprendedor? ¿Siente que podría alcanzar más pero realmente está hecho un caos desorganizacional? ¿Desea hacer algo que realmente le beneficie?

Es posible que vea en forma descorazonada que se le escapa el tiempo como el agua y que solamente se queda rumiando ese maravilloso proyecto que le hará saltar a otros árboles más frondosos, pero no se ha decidido a tomar la liana del árbol más apropiada para iniciar. ¿Qué podría hacer?

Le recomiendo utilizar estos doce pasos en cualquiera de sus metas o propósitos que tenga para su empresa, proyectos personales o nueva empresa. Son pasos muy prácticos y útiles. Tan sencillos que conforme los esté usando se entusiasmará para aplicarlo hasta en diferentes aspectos de su vida. He aquí los 12 pasos que sugiero.

1 - Decida lo que quiere hacer y encienda el deseo
La indecisión es el peor gastador de tiempo que existe en el mundo. Es fácil posponer las cosas, creyendo que estas van a trabajar de acuerdo. Piense en lo que desea para su empresa "Mejor posición en el mercado", "Disminuir las pérdidas", "Mejorar la maquinaria" podrían tomarse como ejemplo. Piense en un solo punto. El más importante para usted. Cuando asesoro a los empresarios primero le pregunto los dos aspectos más importante y luego seleccionar uno de los dos. Vaya anotando todo eso en una "Hoja de deseos". Anote todo aquello que se le ocurra. Este paso permitirá sacar de la mente toda aquella información que parece que choca entre los cables de la posibilidad. Algunos serán posible ponerlos en marcha fácilmente, otros requerirá su tiempo. Esta es como su lista de "buenos propósitos de año nuevo". Luego seleccione uno que realmente encienda su deseo y aplique en él los siguientes once pasos.

2 - Crea que se puede lograr. Tenga fe
Este punto es muy importante. Usted tendrá que ir pensado "creo que esto es factible", "Podemos ocupar un mejor lugar", "Estoy seguro que podemos..". Las afirmaciones positivas son el elemento indispensable en este paso de la administración. Este paso tiene el propósito de recopilar toda aquella información necesaria para convencerse a usted mismo que puede lograrlo. Piense en todas aquellas razones, que hacen factible y probable de realización: sus contactos, sus conocimientos, experiencia, sus recursos. Piense en términos de plazo, que necesitaría para terminar en corto, mediano o largo plazo.

3 - Escriba los objetivos
Ahora usted necesita "una fotografía de su objetivo". Qué necesita, con qué características y para que fecha. Es necesario que quede totalmente "fuera de su mente" y fijado en papel para que todo mundo pueda verlo. Para ello, en ocasiones tendrá que re-escribirlos hasta que quede en la justa medida de lo que usted quiere, desea y cree que pueda realizarse. Imagine el sitio exacto en donde usted quiere estar o desea sentir. Escriba con todo lujo de detalle como va a iniciar y como va a terminar este objetivo. Por ejemplo, si usted va a escribir una carta dirá "Desde una hoja en blanco, hasta el envió de la carta al correo". Inicio y terminación.

4 - Describa su situación actual
"Muy bien señor empresario, en el punto anterior usted escribió el lugar donde desea llegar, pero ¿Cuál es en el que se encuentra ahora?" "¿En que sitio?". Analice su punto de partida. Su punto de inicio, arranque o despegue. Para ello, quizá necesita comparar su estado financiero, el nivel de ventas, el estado anímico en que se encuentra, la opinión de los principales clientes con relación a su producto o servicio, etc.

5 - ¿Cuáles son los beneficios que obtendrá?
Después que usted cree que el proyecto va a ser realizable, piensa en los objetivos, el factor motivacional más fuerte son los beneficios que obtendrá. "Disminución de costos", "Mayor conocimiento", "Metodología y estandarización de los procesos", etc.

6 - Fije ahora el tiempo, duración y plazos en que deberán terminarse los objetivos
Tenga cuidado de asignar plazos realistas. No se estrese fijándose metas muy "apretadas". Deje un tiempo de holgura para imprevistos. "En este tiempo ya debe de cubrirse esto", "En este otro tiempo otro objetivo". No son actividades, son objetivos para alcanzar una meta., esta es la parte que le corresponde a "la cuota diaria", los estándares de cumplimiento.

7 - Piense ahora en los obstáculos
Sobre este punto es válido hacerse una pregunta ¿Qué es lo que le impide alcanzar la meta propuesta? Quizá sea más educación, experiencia, dinero, etc. ¿Hasta que grado de conocimiento?

8 -Determine los requerimientos en cosas, sistemas, etc. para cumplirse el objetivo
Procedimientos, conocimientos, metodología, materia prima, contactos, dinero, experiencia, información, etc.

9 - Asistencia para llevar a cabo el trabajo
¿Quiénes deben de ayudarle? ¿Qué contactos?, ¿Qué es lo que usted les puede ofrecer por esa ayuda? ¿Cuántas personas van a ser necesarias? ¿Está definido lo que ellas van a hacer? ¿Qué van a recibir a cambio esas personas? ¿Qué va a significar para ellos ayudarle en este proyecto? Acuérdese de la "Ley de la compensación", todos dan algo a cambio de algo. (Vacaciones, aumento de sueldo, intercambio de conocimientos, etc. )

10 - Plan o lista de actividades
En este punto distribuya las acciones necesarias de su plan. En lístelas de acuerdo a prioridad, tiempo y lógica. Responsabilice a quien lo vaya a hacer. Esta es la parte principal de su plan. Utilice esta parte para controlar lo que esté usted haciendo, si no se ha movido es porque ya no se va a hacer lo que usted pensó. Mejor dedíquese a otro proyecto. Ese proyecto no fue tan importante o factible para usted.

11 - Tenga una imagen clara de lo que sería el objetivo
Visualice lo que quiere lograr. Tome una foto, haga recortes, un diagrama, una maqueta, un bosquejo, un borrador. Manténgala presente y pásela una y otra vez en su vista y mente, hasta que penetre totalmente en la idea concreta que le corresponda.

12 - Persista hasta terminar
Respalde con resistencia y determinación. Hágalo ahora, comience de una vez.

Bien ahora usted tiene en concreto un plan de ataque. Siga los pasos uno a uno, al pie de la letra y seguramente encontrará la clave para fijarse y lograr con éxito sus metas en la vida.

Efraín Aguayo Guillén (Mérida, Yucatán México)
Ayuda a hacer pequeños negocios más rentables y eficientes. Su boletín con artículos del tipo "Hágalo usted mismo", tiene un marketing con el picante sabor mexicano, son ideales para mejorar estrategias, publicidad y actitud emprendedora.

lunes, 6 de octubre de 2008

Competencias esenciales del emprendedor exitoso

Para que un emprendedor sea exitoso debe reunir ciertas competencias esenciales. Las mismas son: flexibilidad, discernimiento; espíritu de síntesis; sentido de lo Humano; apertura y tolerancia; concentración y un espíritu crítico. Aquí un desarrollo de ellas.

La flexibilidad
Una empresa o un hombre sólo pueden sobrevivir y desarrollarse dentro de un entorno fluctuante e imprevisible, cuando poseen aptitudes para el cambio. Cambio de estrategia, de estructura, de estilo, de "don de mando", para la empresa. O mutación para el organismo, revisión de los valores y de los estereotipos culturales, cuestionamiento del modo de vida y de trabajo para el hombre. Cuanto más importantes y numerosas sean las fluctuaciones, más grande es la flexibilidad que se requiere para hacerles frente.

Sin embargo, la mayoría de las estructuras no están adaptadas al mundo inestable de este fin de siglo. Nacidas en un entorno inmutable, no fueron concebidas para el cambio. Su estabilidad, su pesadez y su precisión, cualidades apreciadas en el pasado, se han transformado hoy en verdaderos inconvenientes. Están privadas de ésa capacidad de desarrollo innovador que las caracterizó en sus orígenes.

El discernimiento
La diferencia entre el triunfo y el fracaso, o el éxito y la quiebra, reside en la capacidad de separar lo esencial de lo accesorio. El discernimiento es indispensable para actuar con eficacia en situaciones poco claras y delicadas. Implica la capacidad de diferenciación y jerarquización.

La capacidad de diferenciación está ligada a un sentido de matiz. Esa sutileza, ese "poder separador" característico del ojo agudo. La capacidad de jerarquizar es indispensable dentro de un medio con exceso de información. El cerebro se encuentra mejor provisto para dirigir la escasez que el exceso de datos.

Más que nunca, lo urgente ha invadido el tiempo de decisión, y los que deciden, por no tratar los verdaderos problemas, crean para el futuro nuevas urgencias. De aquí que lo importante es filtrar. Tener discernimiento es cuestión de filtros, y de buenos filtros.

El espíritu de síntesis
La ubicuidad en las comunicaciones, el enredo de las funciones, de los organismos, de las sociedades y/o de los estados, hacen imprevisible la consecuencia de la más mínima decisión. Ya no podemos considerar un fenómeno de manera aislada. Querer dar respuestas puntuales a perturbaciones puntuales conduce a postergar los malos funcionamientos, y a exponerse a reincidencias agravadas.

Todo esto conduce necesariamente a condenar la especialización. Todo especialista debe ser también un generalista. Cada especialista debe ampliar su campo de competencia, y estar en capacidad de comprender en profundidad el lenguaje, el pensamiento, la lógica y los métodos utilizados dentro de los otros campos.

El dirigente es un hombre dotado de un zoom. Sin cesar, pasa de una visión global (gran ángulo), a la de un teleobjetivo: precisa, aguda, pero estable y parcial. Es preferible un conocimiento imperfecto dentro de un cierto número de campos, con la aptitud de reunirlos, que la ignorancia del conjunto y la focalización sobre un número restringido de especialidades obtusas.

El sentido de lo Humano
La búsqueda delirante de una hiper racionalidad, la mitificación de la informática y de la telemática, el de la vida en manos de especialistas, nos han hundido en un universo glacial y deshumanizado.

Los dirigentes sólo se comunican por medio de reuniones formales. Este derroche de medios, esta "logomaquia" esconde, en realidad, una necesidad y dos carencias. Por un lado, la necesidad de calor humano, de pertenecer a una comunidad, preservando sin embargo la individualidad; y el libre albedrío. Por el otro, las dos carencias: 1) Incapacidad del sistema y de las organizaciones para desarrollar el sentido crítico, para liberar las mentes de la despiadada presión, de la rutina o del estrés que produce la excesiva competencia. Y 2) la superficialidad o la indiferencia de ciertas personas, a pesar que han hecho estudios.

No serán los excelentes administradores, sino los empresarios humanistas y abiertos al mundo de la reflexión, quienes mejor motiven a los responsables, les den la energía y la voluntad que permita a la empresa desarrollarse en un mundo altamente competitivo. Esto ya es cierto hoy, y lo será aún más mañana.

La apertura y la tolerancia
Conocemos muchos grupos donde reina la más calurosa solidaridad, la más intensa amistad, la más fuerte motivación, la voluntad de vencer y de llegar al éxito. Hasta ahora, este espíritu de grupo era considerado como la clave fundamental para alcanzar el éxito, y se ponía todo en marcha para reforzarlo y exaltarlo.

Hoy, nos damos cuenta que esta ventaja conlleva reveses peligrosos. En efecto, la cultura de empresa es generadora de estereotipos. Este inmovilismo podría romperse con la primera mutación del medio. Les corresponde, entonces, a los dirigentes de todos los niveles, más allá de establecer y reforzar la solidaridad de la empresa, controlar los defectos del sentido crítico.

No debemos olvidar que el futuro es provocador, y que aquellos que son conscientes de ello, molestan. El emprendedor es aquel que sabe proteger a los “locos”, a los "diferentes", a los "imaginativos".

La concentración y el espíritu crítico
El secreto de los campeones deportivos no reside, como se piensa comúnmente, en condiciones físicas excepcionales, ni en una prodigiosa voluntad de vencer. Su secreto está en la capacidad de visualizar, sin tregua, todas las facetas de su adversario. Y de analizar, sin descanso y con implacable serenidad, sus propias debilidades y, pacientemente, tratar de colmarlas.

Y sobre todo, en la increíble velocidad de memorización de estos miles de combinaciones, la parsimonia con la cual el más mínimo segundo es capitalizado. Es decir, que el tiempo está pleno: la concentración es intensa, al límite de la fascinación. La concentración intensa, continua, crítica y abierta es la marca del dirigente. Si es escasa, se adquiere igual, como se adquiere una musculatura, una resistencia, un sentido de las oportunidades.

Salir de la visión encasillada
Para poder salir de la estrechez de visión que nos impide ver alrededor y al lado, se necesita fuerza. Esto es porque la idea fuerte y simple, la visión de futuro, la evidencia escondida y negada por la idea dominante, molesta a todo el mundo. Únicamente los emprendedores, los soñadores se atreven a perderse en estos surcos. El futuro no se hereda, se sueña y luego, sólo con pasión, se construye.-

Eduardo D. Sánchez
Consultor, investigador y Director Académico de los posgrados en Identidad e Imagen Corporativa y del Diplomado en Antropología Empresarial, de la Universidad de Belgrano

domingo, 28 de septiembre de 2008

Un emprendimiento es más parecido a correr una maratón que una carrera de cien metros

Y hace falta prepararse. Pero, ¿qué tienen que tener en cuenta los emprendedores para que sus emprendimiento sean prósperos y sustentables en el tiempo?

La tendencia es a que cada vez haya más emprendimientos, y que las grandes empresas se vuelvan unidades más dinámicas, que contraten emprendimientos para permitirse, a ellas mismas, dejar de ser dinosaurios. Porque es claro que en la nueva economía, marcada en su ritmo por la tecnología, la supervivencia de las compañías depende de su capacidad para generar cambios eficaces con rapidez. Y para eso la flexibilidad es importante, pero...no hay flexibilidad sin estructura.

Pero ¿qué tienen que tener en cuenta los emprendedores para que sus emprendimiento sean prósperos? En principio tienen que saber la prosperidad es diferente al éxito. Uno puede tener éxito y no ser próspero. El éxito se consigue “empujando” para que las cosas salgan, la prosperidad en cambio nace “del interior de la persona”.

La prosperidad no se lleva demasiado bien con las urgencias, se lleva mejor con la tranquilidad. Y le asegura al emprendedor un camino de tranquilidad. El que empieza un emprendimiento desesperado, seguirá desesperado aunque su emprendimiento sea “exitoso”.

El emprendedor ama la libertad, sueña, ve riquezas allí donde otros no ven nada.

Llevar adelante un emprendimiento es más parecido a correr una maratón que una carrera de cien metros. Y hace falta prepararse.

La Calidad Emocional hace referencia a esa preparación: es la forma en la que se lleva adelante el emprendimiento, es la gobernanza hecha comportamiento en las personas. Gobernanza es una palabra de origen griego que hace referencia a la manera de gobernar o conducir para el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre las partes intervinientes. Es comportarse con responsabilidad social.

Cuando se tiene en cuenta la Calidad Emocional el emprendimiento tiene estructura, y se sostiene más allá de los embates que pueda presentar la realidad. Cuando un emprendimiento tiene Calidad Emocional ganan todos: el emprendedor, sus clientes, los que trabajan en él y la comunidad en la que está inserto.

Quien está por empezar un emprendimiento, debe tomarse unos minutos, un cuaderno y una lapicera, y detenerse a pensar en el desarrollo de la estructura.

Será necesario que el emprendedor tenga en cuenta que:

  • Lo que empieza bien, tiene muchas más probabilidades de terminar bien.
  • Un pequeño error o desvío en el inicio con el paso del tiempo se transforma en un gran problema, muy difícil y costoso de modificar.
  • Al emprender, primero hay un núcleo, como una semilla. Esa semilla la forma usted con sus pensamientos y con las primeras acciones.
  • No hacer todo de golpe, empezar de a poco, y corregir y rehacer todas las veces que sea necesario.
  • Pensar en la maratón: pasos cortitos y con el oxígeno suficiente...¡no quedarse sin oxígeno!
A continuación, 12 claves para tener en cuenta a la hora de llevar adelante un sueño, porque los problemas pueden anticiparse para que la realización del emprendimiento sea un camino sin precipicios ni abismos:


1. El capital más valioso de una empresa es la gente, por lo que hay que elegirla con cuidado y cuidarla

2. Conocer el alma de su emprendimiento, el alma está en sus valores, por lo que es fundamental definirlos

3. Identificar cuál es la actitud en su corazón y en el de la gente de su empresa, la actitud le anticipa las acciones, aprenda a reconocerla

4. Decidirse a desarrollar calidad emocional. El cambio depende del dueño del emprendimiento.

5. Subir un escalón en el modo de mirar las dificultades, buscar soluciones, no culpables.

6. Revisar y definir el rumbo de la empresa. Lo que no se defina lo van a definir los demás.

7. Registrar las rutinas. No hay calidad sin verdad, y la verdad se encuentra con honestidad

8. Las buenas formas hacen la diferencia. El buen trato es más que amabilidad, es calidad humana.

9. Si se va despacio se podrá ver lo pequeño. Y las señales se las van a dar las personas que trabajan para usted.

10. Sentir a la empresa, lograr empatía con ella. La cabeza puede equivocarse, el corazón no.

11. No dejar para mañana los virus de la comunicación que puede limpiar hoy. Lo retorcido siempre va a ser retorcido.

12. La generosidad es un gesto que vuelve y multiplica la riqueza. Emprender es ser líder, y el verdadero líder es el que está al servicio de los demás.


María Cristina Recasens Mladineo
Presidente de Great Pegasus Consultant Group
Especial para infobaeprofesional.com

sábado, 20 de septiembre de 2008

Si no esta en Internet, su empresa no existe

El paso a paso para abrirse camino en la red. Todo lo que hay que saber para registrar el dominio, ganarle potenciales clientes a la competencia, armar la página web. Los costos y servicios de hosting

Estar en línea es imprescindible
Estas frases no representan ninguna novedad para los empresarios criollos y cualquiera sea el tamaño de empresa que dirija, ningún hombre o mujer de negocios se atrevería a desmentir estas nuevas verdades universales en el mundo corporativo. Sin embargo, según una encuesta realizada por VeriSign en la Argentina, el 91% de las empresas consultadas no registró nunca un nombre de dominio. Es decir, pese al consenso sobre lo imperioso de establecer la presencia de la empresa en línea, todavía son muchas las empresas que están dejando espacio a sus competidores para avanzar sobre potenciales clientes y reforzar su marca.

Lo primero que hay que aclarar es que existen varias maneras de tener presencia en Internet. A quienes aún no han dado los primeros pasos, los especialistas aconsejan empezar con un sitio institucional o de contacto. El objetivo final debería ser un portal e-commerce con carrito de compras, aunque todo depende de lo que se quiere vender. Ya son varias las empresas que tienen sites que permiten hacer toda la transacción por internet, desde contratar el servicio hasta pagarlo.

Bajo dominio
Según lo relevado por VeriSign el 85% de los empresarios argentinos dijo que Internet es una herramienta “muy importante” para su negocio, mientras que el 76% dijo que sus clientes esperan que su empresa tenga un sitio web y esté en línea. De todos modos, sólo el 33% admitió conocer la forma de registrar nombres de dominios y establecer la forma de estar en línea.

Como siempre, el conocimiento es la llave para ingresar a nuevos mundos. En la Argentina, el nivel de conocimiento de nombres de dominios .com y .ar no está aún a nivel universal (90% o más): aquí, los nombres de dominios .com (83%) y .com.ar (80%) son los que suenan más familiares. El dominio .net es reconocido aproximadamente por la mitad de usuarios finales de nombres de dominios, pero mucho menos por quienes aún no registraron su dominio.

¿Cuál es la diferencia? Hay dos grandes tipos de dominios: los genéricos o internacionales (.com o .net, sin requerimientos de identificación local) y los locales o del país (como requisito, la empresa necesita comprobar que tiene un vínculo con el país). Estos últimos son más fáciles de registrar y, en el caso de .ar es el más relevante para las empresas instaladas en la Argentina.

El dominio .com es, sin dudas, el más usado y conocido en el mundo; el básico. “En muchos estudios en varios países vimos que además es más reconocido para hacer negocios, otorga mayor credibilidad, brinda a la empresa una visibilidad más globalizada y una imagen más profesional”, explica la gerente Regional de Estrategia de Negocios de Nombres de Dominios de VeriSign para América Latina, Erica Saito.

¿Por cuál decidirse? “Recomiendo a las empresas que tengan los dos dominios porque son complementarios. Si .com da una visibilidad más globalizada, .ar es un dominio importante para la empresa en su país”, dice Saito. En la Argentina, menos del 10% de las empresas tiene registrado más de un tipo de nombre de dominio.

En cuanto a los costos, se trata de tasas anuales. En el mercado se pueden encontrar precios variables que dependen de diversos factores. En la Argentina, un dominio .com se puede obtener desde $ 30 anuales. Un dato muy importante a tener en cuenta es que hay que registrar diferentes variaciones del nombre para resguardar o proteger la marca. Y cuanto antes, mejor. En primer lugar porque la marca es su identidad. Pero, además, “evita que otra empresa de la competencia registre variaciones de su marca para quitarle tráfico y captar, así, potenciales clientes”, dice Diego Vitali, Marketing Manager de Dattatec, el primer proveedor de dominios autorizado en la Argentina.

Si bien Internet es un canal más de contacto con los clientes y proveedores -no el único-, lo cierto es que su importancia gana espacio en el mundo de los negocios. “La tasa de crecimiento de webhosting de Argentina es de 10% mensual y está comprobado que aunque la gente termine comprando personalmente en el local, antes se informa sobre el producto y su precio por Internet”, dice Vitali.

Una vez registrado el dominio con el nombre de la empresa (ver Consejos...), hay que calcular un costo de alrededor de $50 anuales por el servicio de web hosting. “Las pequeñas empresas tienen un poco de recelo en cuanto a la mantención/creación del sitio y creen que les va a quitar mucho trabajo. Pero es más fácil de lo que se cree. Los grandes proveedores de servicios de Internet ofrecen herramientas de autouso para construir el sitio básico. Así, no necesita de un diseñador web o desarrollador. Incluso, a veces el proveedor regala estos instrumentos predeterminados”, dice Saito.

En el mercado se pueden conseguir paquetes que incluyen el registro de dominio, webhosting y un constructor de sitios en línea (en pocos pasos y muy fáciles de manejar). Por ejemplo, Dattatec ofrece un producto con estas características que tiene un costo final IVA incluido de $ 140 al año. Ahora sí, una vez armado el sitio se lo debe dar a conocer. Se pueden aplicar vías de promoción offline (papelería, publicidad, carteles) y online vía banner y, por supuesto, el posicionamiento en los buscadores.

Consejos para registrar un dominio
Elegir el nombre correcto para el dominio de su empresa o emprendimiento es fundamental. A continuación, una serie de recomendaciones de Dattatec para que su sitio sea reconocido fácilmente:

Triple w
Hoy es altísimo el número de usuarios de internet que ya no se molestan en tipear la ’www’ antes del dominio. Por eso, es importante que su dominio pueda funcionar con y sin ’www’. De todos modos, cuando prepare la publicidad impresa del sitio, sí incluya la ’www’, porque está demostrado que muchos usuarios no diferencian un dominio de una cuenta de e-mail.

Puertas de enlace
El dominio es la puerta de entrada a su sitio web; cuantas más puertas ofrezca a sus clientes, más visitas tendrá su web. Por eso, se recomienda registrar dominios similares a su dominio principal y pensar en distintas variaciones, errores ortográficos usuales, en plural y singular, etcétera, para que más personas puedan encontrarlo rápidamente. También se aconseja proteger la marca registrando su dominio con terminación .net, .org, .biz... y si su negocio se desarrolla en el exterior, registrar también dominios regionales (.com.ar, .com.mx, .cl, .com.ve, com.pe, etc.)

Lo que no hay que hacer
Evite utilizar guiones; son difíciles de recordar, y use números sólo si son significativos o parte de la marca (por las dudas, si va a registrar un dominio con número, registre también el dominio con el número deletreado). Evitar mayúsculas y minúsculas. Es mejor no registrar nombres que sean marcas registradas o variantes de una marca registrada porque es probable que la empresa poseedora de la marca inicie acciones para reclamar la titularidad del dominio. Lo mismo pasa con dominios que sean nombres de artistas, instituciones u organismos de alcance regional o mundial. Cuanto más fácil de recordar sea el dominio, más visitas se está asegurando.
El dominio antes que el diseño
Hay que registrar el dominio antes de empezar a diseñar el sitio web. Destinar fondos a diseñadores web y campañas publicitarias antes de tener el dominio asegurado es arriesgarse a perder el dinero invertido. Descubrir que el dominio está ocupado puede ser mucho más que una mala noticia: regístrelo apenas lo haya elegido.

El ideal
El nombre ideal es el nombre de su empresa. Si ya estuviera ocupado, opte por un nombre lo más parecido posible, pero fácil de recordar y de relacionar con su compañía o su rubro. Cuanto antes, reúnase con su equipo, tome las mejores ideas y proceda a registrar los dominios cuanto antes.

Cuidar la marca
Cualquier persona puede comprar un dominio disponible, por eso hay que adelantarse a la competencia y registrar todas las extensiones disponibles para su nombre de dominio. Es una forma de proteger su marca.

Cuanto más corto, mejor
Los nombres cortos son los más fáciles de recordar; lo ideal es que no supere los 12 caracteres. Se dice que el dominio ideal tiene una sola palabra y debe ser fácil de recordar

Su nombre, su empresa
Otra manera de sumar visitas a su web es registrando su nombre personal y redirigiéndolo a la web de su empresa. Así, las personas que lo conozcan y busquen su dominio en la red descubrirán su organización o no les quedarán dudas de su conexión con la misma.

Una extensión dice mucho
Si bien el .com es la terminación que más rápidamente se nos viene a la cabeza, existen muchas otras extensiones que hacen referencia al tipo de sitio que está alojando. Por ejemplo, si su site corresponde a una ONG sería muy adecuado registrar un .org.

Castellanización en Internet
La liberación de los dominios en Internet, consensuada por el organismo internacional que regula la web en junio pasado, comenzó a aplicarse en la Argentina. El de la Anses fue el primer sitio que implementó los cambios al modificar el .gov, por .gob. Estas medidas surgen a partir de la resolución firmada por el canciller Jorge Taiana y que establece que la letra ñ, los acentos y la diéresis, entre una serie de caracteres multilingües, podrán ser utilizados para registrar dominios de Internet en nuestro país.

Este proyecto ha sido iniciado y desarrollado en el Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto, a través de NIC Argentina (el registro de nombres de dominio de nuestro país). La normativa y los procedimientos para el registro de nombres de dominio podrán consultarse en www.nic.ar

La garantía de ICANN
Al tener una empresa online el dominio se convierte en una herramienta fundamental. De él van a depender sus correos electrónicos y la visualización de su web, por eso es fundamental que el dominio esté registrado a su nombre (o a nombre de la empresa que lo registre), para evitar inconvenientes y poder concretar trámites como renovación o cambios de DNS. Para no arriesgarse, registre sus dominios en empresas avaladas por ICANN, el principal organismo a nivel mundial para la asignación de entidades registrantes de dominio.

El Cronista - Pyme

jueves, 11 de septiembre de 2008

Cómo hacer una buena presentación (sin aburrir en el intento)


La vida del hombre de negocios incluye frecuentes presentaciones ante jefes, clientes, inversores, colegas y empleados. ¿Cómo hacerlo bien?

Reuniones de directorio, coloquios industriales, conferencias con accionistas, etc. La vida del hombre de negocios abunda en presentaciones en público. Veamos algunas pautas para lograr un máximo impacto...

1) Oxigenarse
Antes de comenzar, respire hondo por unos minutos. Empezar relajado es una parte importante del éxito de una presentación.

2) Esconda los brazos
Si está nervioso, el temblor de sus manos no tardará en delatarlo. Cuando esto ocurre, esconda los brazos cruzándolos hacia atrás o ponga una mano en el bolsillo del pantalón.

3) Conectándose con la audiencia
La presentación tendrá mayor impacto en la medida en que usted logre conectarse con su audiencia. Siempre que sea posible, revise la lista de asistentes y prepare un mensaje adaptado a sus intereses.
  • Si es una capacitación "in company", asegúrese de investigar sobre la empresa y presentar ejemplos relevantes.
  • Si es una presentación interna, averigüe quién participará y prepare un mensaje interesante para todos los miembros del auditorio.
4) El primer y último minuto, los instantes cruciales de la presentación
La audiencia suele acordarse de los primeros y últimos minutos de una presentación. Así, usted será evaluado según la impresión que brinde en estas instancias críticas. Por lo tanto, empiece y cierre su exposición con el máximo impacto posible: una broma, una frase contundente o una conclusión osada.

5) Empiece por las conclusiones
La presentación debería seguir el orden inverso al trabajo realizado. Primero, presente la conclusión y luego explique cómo llegó a ella. En la medida que la conclusión sea novedosa, interesante y agresiva, podrá generar debate y reflexión, dos factores clave para que el público recuerde la exposición.

6) Use el PowerPoint con inteligencia
Las transparencias no son un guión para que usted lea mientras hace la presentación. Los slides con demasiada información confunden y aburren a la audiencia. Cada transparencia debería mostrar apenas una frase o concepto.

7) Cambie el ritmo
Una receta infalible para aburrir al público es hablar con el mismo tono durante toda la presentación. Pero si usted no quiere escuchar ronquidos, cambie frecuentemente el tono de su voz para diferenciar entre una definición de un concepto, un ejemplo o una pregunta. Los cambios de tono renuevan la atención de la audiencia. También es aconsejable alternar momentos de exposición con instancias de debate o proyección de videos para evitar que la exposición se vuelva monótona.

8) Sea natural y diviértase
El secreto de una buena presentación es la naturalidad. Si usted disfruta, la gente también disfrutará. Así, siempre intente exponer sobre temas que lo motiven.

9) Sonría y mire a la gente a los ojos
El lenguaje corporal es fundamental. Los oradores sonrientes son más exitosos a la hora de cautivar al público. Mire a la gente a los ojos y nunca dé la espalda a la audiencia.

10) Ríase de sus errores
La preparación es fundamental para una buena presentación. Si usted no se ha preparado adecuadamente, no lo haga. No obstante, aunque usted crea tener todo controlado, los imprevistos ocurren. Hasta los oradores profesionales olvidan conceptos o se traban en la exposición. Si esto le ocurre, ríase de sus propios errores. La audiencia se reirá con usted.

Patricio Guitart
Director de Symnetics
Foto: Web

viernes, 5 de septiembre de 2008

Las Derivaciones del Coraje - Matemática fundamental para el Emprendedor

Hay muchas posibilidades de que, cuando el miedo expande sus tentáculos, nos desconectemos temporalmente de nuestros desafíos y responsabilidades, encontrando justificaciones para volver a realizar un trabajo rutinario, dar una sugerencia esperable a nuestro cliente, encarar la misma rutina en forma segura y seguir adelante, dejando a nuestra pasión herida en su esencia.

Como Coach, no deje que le pase. Como emprendedor, conquiste al miedo; desarrolle hoy su coraje y decídase por aquella la opción que lo hace crecer (y no la más segura).

“ Las cicatrices que adquieres mientras ejercitas el coraje nunca te harán sentir inferior” - D.A.Battista

Alguien de ustedes puede nombrar algo - de alguna significancia - que haya hecho en su vida y que no hubiera requerido algo de coraje? O mejor dicho: ¿hizo algo hoy que hubiera requerido coraje, que hubiera desafiado sus recursos internos y haya puesto a prueba tus fortalezas?

Claro que lo hizo, aunque no sé si hoy. Usted ya tuvo coraje, aunque no lo recuerde. Pero recuerda cómo lo ejercitaba y las derivaciones que tenía eso?

En Matemática, la ‘derivada’ es el ‘resultado de un límite’, aunque – podría pasar (según los textos) – que no existiera tal límite… Si hiciéramos un paralelismo con la pasión emprendedora, diríamos que las derivaciones que podría tener un acto de coraje en un momento determinado tienen repercusión profunda en los límites mentales que nos impusimos en cierto momento, es decir, dejan en descubierto que éramos capaces de lograr más de lo que pensábamos.

Dichas derivaciones se traducen en un ‘yo puedo’, en un ‘al fin lo hice’, en una sensación interna de alineamiento personal y en una nueva versión de la propia personalidad, una que incluye a la asertividad como un nuevo rasgo de competencia personal.

Pero fíjense la segunda parte de la oración “podría pasar que no existiera tal límite”… Las matemáticas nos están dando una pista: ¿alguna vez se ha preguntado hasta dónde sería capaz de llegar si no existiera ‘tal’ límite? ¿Cuántos de los límites que piensa debe respetar son inventados o fruto de un legado que alguien más le dejó? Siendo honesto, sus límites… , todos ellos, no los conoce. ¿Qué pasa si se anima a dar sólo un paso más desde el extremo actual de su mejor performance?

Hagamos una salvedad: no hablo de traspasar los límites morales, éticos ni de buenas costumbres; hablo de animarse, día a día, a hacer algo que uno no se hubiera creído capaz, y eso va desde saludar con un buen día sincero al colectivero, pedir una silla adicional a gente de otra mesa, contactar a un cliente o proveedor del extranjero (y así practicar inglés), reclamar a una empresa de servicios una factura mal calculada, convocar a una reunión para presentar una idea innovadora o plantearle a un socio los costos ocultos de una posición indulgente... Todas son acciones que, de realizarlas, cambiarán el rumbo de su día, de su futuro cercano… o de su vida.

Cómo se empieza?
Vamos un ejemplo concreto de mi historia personal reciente:

Días atrás estaba sentado en un Delicity del centro porteño. Cerca de mi mesa habían sentadas unas 10-15 personas, pertenecientes a una empresa de la zona, que comenzaban a hacer un ‘Round Robin’ (a presentarse) antes de comenzar con el tema que los convocaba. Al escuchar a los primeros participantes, entendí que se trataba de un tema vinculado a los recursos humanos (del tipo ‘cómo retener y motivar a nuestra gente’), por lo que, disimuladamente, entorné ni notebook y comencé a prestar atención al tema. Un poco por curioso, otro poco por vicio profesional y otra pizca por esta vocación de ayudar, fui organizando mis pensamientos (la lógica) y buscando el coraje (la emoción) como para animarme a decirle, en el mejor momento y a quien facilitaba la reunión -: ‘”buen día, soy A.D. y ´fui testigo voluntario de su reunión´, he aquí un resumen de los puntos principales de su discusión; se que es un tema confidencial y por eso estoy a punto de entregarle estas hojas, a menos que quiera darme su e-mail, para que le envíe una propuesta de solución que contemple el diagnóstico que acabo de hacer, junto con algunas ideas de lo que nuestra empresa podría hacer al respecto”

Del dicho al hecho hay un largo trecho, dice el refrán, pero se olvidó de decir también que en este mundo hay emprendedores, y que del dicho al hecho hay una distancia inversamente proporcional a la determinación por alcanzar nuestros sueños.

Demás está decirles que lo hice, conseguí el e-mail, me entrevisté con el Director General de la empresa (una multinacional de aquellas!) y en breve estaremos trabajando juntos. Pero eso no es lo que importa, ya que el ejercicio del coraje es lo que moldeará en definitiva tu carácter

Estos son los tres puntos que sirven (y me sirven) para reconectarse con los propios sueños:

Asegúrate de saber lo que quieres
El coraje tiene que ver con tomar decisiones y las mejores decisiones son aquellas alineadas con los propios valores, trascendiendo así el éxito o fracaso superficial de la intervención per-se, y valorando la integridad que la contiene. Si tienes claro el motivo fundamental que le dará poder a tu acción, nada te impedirá trasladar tu energía hacia el objetivo que persigues.

Actúa
No te quedes quieto, pretendiendo que lo hiciste. No te quedes preguntándote qué hubiera pasado si hubieras ido, si le hubieras hablado, si lo hubieras intentado... Recuerda que tu creaste tus circunstancias actuales por las decisiones que tomaste en el pasado. Crea hoy tu pasado, un pasado lleno de coraje, cuando de acá a dos años-vista mires hacia atrás. Hoy será algún día de tu pasado en los próximos años. Tienes la habilidad para transformar totalmente cualquier área de tu vida, y todo comienza con tu derecho de elegir.

No te preocupes
Acabo de leer una frase simple, pero que me parece genial y aprovecho para compartirla contigo: ‘la preocupación es el uso equivocado de la imaginación’. Si la preocupación es pensar en las cosas malas que podrían suceder, el coraje es pensar en las posibilidades existentes y aprovecharlas.

Conclusión
Yo sé que usted comenzará a ser más ‘valiente’ (por lo tanto, ‘cambiará’) sólo si la alternativa de no trabajar este rasgo es peor que el hecho de cambiar… O, en otras palabras, si usted no se siente alguien con coraje sólo intentará comenzar a ver el beneficio de animarse cuando las consecuencias de mantenerse en su ‘status quo’ le traiga muchos inconvenientes en el presente. Por ejemplo, como Coach, será capaz de decirle a su cliente aquello que nadie le dice (pero que todos quisieran decirle); como emprendedor se animará a explorar caminos menos transitados, pero probablemente más rentables, que otros ya han abandonado. Como padre, madre, ni le cuento; podría llegar a lugares no explorados. Todos le debemos mucho a la gente con coraje, ellos hacen su vida más intensa y también otros disfrutamos también de ese valor. Entonces, no espere más; haga una pequeña acción, HOY, que lo ponga a prueba, que desafíe su electrocardiograma; verá como se sentirá revitalizado/a. Es tu turno. Después me cuenta.

Si no está recibiendo muchos fracasos… es que está apuntando demasiado bajo!

Alejandro Delobelle
Fuente: degerencia.com

jueves, 28 de agosto de 2008

¿Qué es estrategia?

Su competencia podrá implantar mejoras en su calidad y eficiencia, pero no será capaz de copiar su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el elemento diferenciador de su compañía frente a las demás. En este documento clásico de Michael Porter, se responden muchas preguntas como: ¿Cuál es el propósito del posicionamiento estratégico? ¿En qué consiste la efectividad operacional? ¿Por qué el diseño de la estrategia se basa en la creación de una posición única y de valor?

La cantidad de actividades involucradas en el diseño, producción, venta y distribución de un producto o servicio, son elementos vitales para la generación de la ventaja competitiva. Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas mejor que los demás – depende así, de su oportunidad, de su dependencia de pocos procesos, con un margen mínimo de defectos – para lograr la superioridad frente a la competencia.

Las compañías no pueden ignorar las ventajas de la efectividad operacional, como las firmas japonesas que demostraron en los 70 y 80 con sus prácticas innovadoras en la administración de la calidad total y el mejoramiento continuo.

Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad operacional es que la mejor práctica es fácilmente imitada. Como todos los competidores en la industria las adoptan, así la frontera de la productividad es el máximo valor que una compañía puede obtener de la reducción de sus costos, dada por la mejor tecnología disponible, las habilidades y las técnicas de dirección – esto obliga a ser sobresaliente en la reducción de costos y a agregar un mayor valor por la innovación al mismo tiempo.

Tal nivel de competencia produce un nivel de evolución en su efectividad operacional, pero esta mejora relativa no es la diferencia. La homologación de los procesos frente a su efectividad, gracias a la actitud de colaboración entre las compañías, logra una mayor convergencia competitiva.

El propósito del posicionamiento estratégico es lograr la ventaja competitiva a través de mantener lo que diferencia de una compañía de otra. Esto es, emular diferentes actividades de la competencia o ejecutar actividades similares de manera diferente.

Se describen tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento estratégico, son:

1 - La estrategia radica en la creación de una posición única y de valor, que involucra la gestión de un conjunto de actividades significativas. La posición estratégica emerge de tres fuentes distintas:
  • Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.
  • Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes.
  • Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado.
2 - La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar lo que no se debe hacer. Algunas actividades son incompatibles; así, la meta de un área puede ser realizada solo a expensas de otra.

3 - La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía. Esta sintonía se obtiene a través de la interacción de los procesos y la consolidación de unos con otros.

Ajustar la gestión de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente buscan su sinergia en su interacción unos con otros, conlleva a que la competencia no logre con facilidad imitarlos.

Los empleados necesitan el liderazgo sobre cómo interiorizar la estrategia de posicionamiento. Este trabajo de análisis el cual identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina, de la habilidad de establecer límites y de una comunicación transparente. Así claramente, la estrategia y el liderazgo están íntimamente relacionados.

I. La efectividad operacional no es estrategia
Por más de dos décadas los gerentes han respaldado el desempeño organizacional con novedosas reglas de juego. Las compañías son cada vez más rápidas en su respuesta a las necesidades del consumidor y a los cambios del mercado, disponen de mejores métodos de trabajo , subcontratan en forma agresiva para mejorar su productividad y crean diferencias necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y superar a la competencia.

La obsesión del posicionamiento –alguna vez el corazón de la estrategia- fue relegada por ser muy estático frente al dinamismo que demandan los mercados y frente a las nuevas tecnologías. Con nuevos dogmas, los rivales asimilan rápidamente, e incluso copian, cualquier posición de mercado, asumiendo temporalmente una ventaja competitiva.

El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que, desafortunadamente, conduce a medias a las empresas a una competitividad destructiva. Es verdad que las barreras del mercado cada vez son más vulnerables frente a la fuerza de la globalización de los mismos mercados y también es cierto que los esfuerzos se concentran cada vez más en ser ligeros y receptivos. Sin embargo, lo que hoy se llama hipercompetencia no es más que un falso paradigma de cambio en la manera de competir.

La raíz de todo el problema está en la confusión del término efectividad operacional - EO con la estrategia. La búsqueda de mayor productividad, de calidad y de oportunidad, desarrolló algunas herramientas gerenciales entre las que están la administración de la calidad total TQM, el benchmarking, la competitividad basada en mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering , el empoderamiento, e incluso, la reingeniería de los procesos. Los resultados de la operación mejoraron; sin embargo, la mayoría de las empresas no saben cómo interpretarlos o cuantificarlos y, lo más importante, cómo volverlas sostenibles. Es así como paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las nuevas herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia, llevando a las empresas a perder sus posiciones de competencia.

La efectividad operacional: Condición necesaria pero no suficiente.
Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempeño que, en últimas, es la meta principal del cualquier organización. Pero las dos últimas funcionan de manera distinta y con diferentes agendas.

Una compañía puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una diferenciación que pueda mantener a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los consumidores o tiene que crear un valor comparativo a menor precio; o realizar ambas. Consecuentemente, las ganancias serán mayores al dar mayor valor agregado a cada unidad de producto con menores costos operativos unitarios. Las diferencias que hoy se presentan tanto en costos como en precios se deben a las múltiples actividades requeridas para crear, fabricar, vender y despachar los productos y servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos complementarios en mercadeo, capacitación continua del personal e investigación. Los costos generales se obtienen a partir de la realización de las actividades mencionadas y los costos comparativos menores se generan por la realización de las mismas actividades pero eficientemente.

Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las actividades a realizar dentro de toda la competencia y no de manera aislada.

La efectividad operacional significa desempeñar actividades similares a la competencia pero de mejor forma, e incluye la eficiencia pero no se limita a ésta. Más bien se refiere a diferentes actividades que permiten, a manera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma producción. En contraste, la estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades similares pero mejor y de forma diferente.

Las diferencias de la efectividad operacional entre las compañías son determinantes y algunas aprovechan más el conocimiento interno que otras al eliminar esfuerzos inútiles, utilizar tecnologías de punta, o motivar mejor a sus colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo anterior afecta directamente los costos del posicionamiento. En la década de los 80 la diferenciación operacional llevó a las organizaciones japonesas a estar en ventaja competitiva frente a la industria occidental, permitiéndoles ofrecer simultáneamente bajos precios y alta calidad.

Supongamos que existe la frontera de la productividad que es la suma de los mejores métodos de trabajo conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la efectividad operacional ya sea en actividades de toda la organización, de grupo de personas, conduce irremediablemente a la organización hacia otra frontera de la productividad. Desafortunadamente, hacerlo sólo se puede mediante un capital de trabajo, unos cambios de personal o con toda una nueva administración.

La frontera de la productividad se hace cada vez más inalcanzable para la mayoría a medida que surgen nuevas tecnologías y métodos de trabajo. Computadores personales como los laptops, celulares, internet y programas de computadora como Lotus Notes, redefinieron completamente la frontera. Uno de los cambios lo sufrió la fuerza de ventas con su nueva movilidad (la oficina virtual) sin perder contacto con la información y con la empresa, mejorando, sin duda, la productividad de toda la organización a la que pertenece.

En la última década la preocupación de la alta gerencia ha sido la de mejorar la efectividad operacional con programas como el TQM , el outsourcing y con el nuevo concepto de la empresa virtual. Desafortunadamente existe un grado de dificultad para mejorar el funcionamiento de toda las actividades, dado su complejo grado de especialización.

A medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad, usualmente mejoran simultáneamente algunas otras actividades. Como ejemplo, tenemos las organizaciones occidentales que adoptaron los métodos japoneses de la década de los 80 y lograron reducciones significativas en sus costos operacionales. El mejoramiento continuo de la efectividad operacional es necesario pero no suficiente y las empresas se dan cuenta que mantenerse por encima de la competencia es cada vez más difícil. La razón, es la masificación de los métodos de trabajo. Las más innovadoras y genuinas soluciones son las de más rápida difusión y uno de sus vehículos de transmisión es la consultoría externa.

Otra razón por la cual el sólo mejoramiento de la efectividad operacional es insuficiente la encontramos en la gran utilización del benchmarking y del outsourcing, que masifica las actividades esenciales para liderar y hacer más difícil la creación de nuevas competencias diferenciadoras. La nueva ola de fusiones está de acuerdo con el contexto del mejoramiento de la efectividad operacional y la consecuente adquisición de empresas rivales. Las únicas sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas diferencias, por más pequeñas que sean. Como ya se indicó, la efectividad operacional reemplazó a la estrategia entregando como resultado una menor capacidad de innovación, los precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo más grave, las presiones en los costos que reducen la inversión en el negocio a largo plazo.

II. La estrategia se basa en procesos exclusivos
La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada ciertas actividades (o procesos) que den al cliente una exclusiva combinación de valor. Como ejemplo podemos citar a Southwest Airlines Company que ofrece itinerarios con bajas tarifas entre grandes ciudades y las ciudades de mediano tamaño. La aerolínea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre sólo rutas de corta distancia, teniendo como usuarios a comerciantes, familias de clase media y estudiantes. Sus continuas ofertas de tarifas bajas atraen a pasajeros que de otra forma tendrían que viajar en autobús o en auto.

La mayoría de los gerentes describen su posicionamiento estratégico de acuerdo a su target como lo hace la aerolínea con su eslogan "Al servicio de los viajeros que buscan el precio y la conveniencia". Pero la verdadera esencia de la estrategia está en los procesos exclusivos que se realicen para que no se convierta la estrategia sólo en un eslogan que no refuerza de ninguna manera el sentido de la competencia.

El servicio de una aerolínea grande es transportar pasajeros desde y hacia cualquier lugar, luego son compañías que tienen convenios de conexión a diferentes destinos en ciertos aeropuertos claves. Para atraer pasajeros con poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y de negocios, y a todos los pasajeros de vuelos largos les tienen un servicio completo de atención a bordo (cine, comidas, música, revista, licores, teléfonos celulares, etc.).

Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez más económicas con un servicio adecuado a bordo y un buen nivel de mantenimientos de sus aeronaves. Con cortos períodos en plataforma (15 minutos en promedio), la aerolínea puede realizar más vuelos diarios utilizando un menor número de aviones Boeing 737. Además, no ofrece comidas, ni conexiones a otros destinos, ni sillas numeradas ni servicio de primera clase. También evita a los intermediarios al vender en forma directa sus pasajes en el aeropuerto por dispensadores. Lo que realiza Southwest no podría hacerlo una aerolínea grande.

El origen del posicionamiento estratégico
Lasposiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes. La primera, es que el posicionamiento puede basarse de un conjunto de servicios o productos. Es muy conveniente para las empresas que pueden manejar adecuadamente productos únicos con actividades exclusivas. Llamemos a esto posicionamiento por variedad.

El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de un grupo determinado de clientes. Esto se llama posicionamiento por necesidades.

La tercera y última clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los clientes que pueden ser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a las de otros clientes, los procesos para lograr su satisfacción son diferentes. Esto es un posicionamiento por acceso.

El acercamiento al cliente puede ser debido a su localización geográfica o por cualquier actividad que requiera actividades exclusivas para su servicio. Esta categoría de posicionamiento por acceso es la menos practicada y la que tiene más dificultades de interpretación.

Cualquiera que sea la base por la variedad, por la necesidad o por el acceso o incluso por la combinación de los tres, el posicionamiento debe involucrar actividades que sólo son propias de la empresa de forma exclusiva. Una vez definido cuál es el posicionamiento, podemos entrar a responder cuál es la estrategia. Sencillamente es la creación de un posicionamiento de valor único. Si sólo existiera una posición ideal, no habría la necesidad de poseer la estrategia. La esencia del posicionamiento estratégico es la de escoger actividades diferentes de la competencia.

III. Un posicionamiento estratégico que perdure requiere asumir determinaciones
Elegir una posición de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible. Este nuevo posicionamiento cautiva la imitación de la competencia de dos maneras. En primer lugar, la competencia puede reposicionarse por sí sola. Es el caso de J.C. Penney que dejó a un lado a Sears y se convirtió en un mayorista más orientado hacia las tendencias predominantes de la moda.

La segunda forma de imitación es la adaptación. A través de ella la competencia toma como suya una posición exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos servicios y tecnologías. Para quien argumenta que cualquier posicionamiento es imitable, el mercado de las aerolíneas es un perfecto caso de análisis. Podría decirse que cualquier línea aérea puede ofrecer los mismos planes que la competencia y ofrecer los mismos servicios en tierra y a bordo.

Continental Airlines trató de adaptar el exitoso posicionamiento de Southwest Airlines. Sin dejar de lado su servicio de aerolínea grande, Continental entró en competencia con Southwest para volar en rutas cortas entre ciudades secundarias, bautizando el servicio como Continental Lite. Eliminó en esas rutas el servicio de primera clase y las comidas; incrementó la frecuencia de vuelos y redujo tarifas. Sin embargo por mantener su servicio similar, Continental siguió trabajando con todos los mismos servicios adicionales.

Pero una posición no es sostenible a menos que sea coherente con las demás. Esto sucede cuando las actividades son incompatibles. Esta modalidad, en resumen, significa que hay actividades que no necesitan de otras. Una aerolínea puede ofrecer comidas a bordo, con pasajes más costosos y un servicio de espera en plataforma, o no ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener ineficiencias y mayores costos.

Este liderazgo obliga a la selección y mantenimiento de una posición, la cual es, además, su garantía para las imitaciones.

Neutrogena Corporation administra su posicionamiento por variedad en concordancia con su eslogan suave con tu piel para un jabón con Ph neutro. Con el apoyo de buenos comentarios especializados de dermatólogos, la estrategia de mercadeo de Neutrogena le favorece una imagen de compañía farmacéutica más que un fabricante de artículos de cuidado personal. Su pauta publicitaria se encuentra en revistas especializadas, posiciona su venta en droguerías fuera de promociones y patrocina conferencias e investigaciones científicas en su Instituto Skincare. La elaboración de su jabón es más compleja que la elaboración de otras compañías, pero es parte del costo de su imagen.

Al elegir esta imagen, Neutrogena sacrifica el uso de fragancias y otros elementos para el cuidado de la piel en su jabón. Evita la venta en grandes cadenas, asume sus limitaciones en la venta y la complejidad en su fabricación. Con esto, Neutrogena crea una barrera con sus sacrificios que le garantiza y protege de imitaciones.

Esta estrategia nace de tres circunstancias. La primera, se da por la inconsistencia entre la imagen y el renombre la compañía. En el caso del jabón Ivory, su transformación a un jabón con la imagen médica de Neutrogena sería casi imposible y le podría costar cientos de millones de dólares.

La segunda razón para identificar qué tipo de sacrificios se deben realizar, nace directamente de las actividades de la operación. Las diferentes alternativas requieren de una nueva configuración del producto y consecuentemente una nueva tecnología, lo mismo que una mano de obra y administración más especializada. Cualquiera que sea la estrategia, no se puede implementar de manera inmediata en cualquier organización puesto que los nuevos cambios representan un costo significativo.

Sin embargo, el diseño de la estrategia puede ser más simple. Por lo general, cualquier actividad pierde su capacidad de generar valor si está sobre diseñada. Analizando el caso de una compañía de ventas, que aún cuando maneja una excelente capacidad de atención con sus clientes y aún así, no logra tenerla con algunos, su capacidad de atención se encuentra desaprovechada. Es así como la productividad de una actividad aumenta cuando su realización es homogénea y no se permiten excepciones.

Al final, las determinaciones estratégicas se generan por limitantes en la coordinación y en el control interno. Cuando un gerente decide competir, define sus prioridades. Aquellas organizaciones que tratan de hacer de todo y lograr todo para sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a confundirse al momento de decidir en el día a día. Las determinaciones estratégicas obligan a tomar decisiones innovadoras y definen nuevos grados de libertad para las acciones que una compañía puede tomar, evitando las acciones repetitivas dadas por la costumbre y por el valor asociado de su estatus quo.

En el caso de Continental Lite, la empresa perdió cientos de millones de dólares y las directivas sus cargos. La operación de sus aviones no logró adaptarse a la nueva estrategia, puesto que se atrasaban al cumplir con las rutas del servicio normal en los aeropuertos congestionados, generando mayores tiempos de mantenimiento. Su resultado fue, pasajeros molestos con el servicio tradicional y las agencias de viajes insatisfechas.

Continental trató de competir de dos maneras, al ofrecer rutas económicas y rutas con todos los servicios tanto en tierra como abordo. Debido a un mal diseño de la operación de estos procesos, la aerolínea no tuvo éxito, algo que las compañías no pueden obviar es que la calidad no es gratuita. Una fortaleza de Southwest al respecto, es que diseñó una estrategia alrededor de la comida, de las reservas con sillas numeradas y por clase, con facilidades de conexión a otros destinos no cubiertos por ellos. Es decir, no se preocupó por diseñar una estrategia mayor, para generar un mayor valor en sus clientes.

Por lo general, los malos diseños de las estrategias entre calidad y precio dejan al descubierto las ineficiencias en la coordinación y en la administración, cuando hay un gran esfuerzo que no es eficaz. Cuando una organización se acerca al límite de la productividad es porque de antemano asumió determinaciones que lograron éxito y desarrollaron el conocimiento colectivo necesario, esto es el diseño de una estrategia adecuada.

Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation después de gozar de sus ventajas en productividad, alcanzaron su límite pero el mercado se resistió a los altos precios de sus autos. Es así como en 1.995, Honda cambió algunos proveedores de sus autopartes estadounidenses (por ejemplo los frenos y las sillas traseras) para reducir los costos de los modelos Civic pensando que sus clientes no lo notarían.

Toyota trató de vender en Estados Unidos su modelo Corolla con defensas sin pintura y con sillas más económicas. Los clientes identificaron la menor calidad y la demanda por este modelo cayó.

Afortunadamente en la última década los gerentes que diseñaron mejor sus estrategias lograron una mejor efectividad operacional. En el futuro las compañías que no sean capaces de diseñar adecuada y con ingenio sus estrategias, tendrán que trabajar cada vez más duro para, al menos, conservar su posición en el mercado. La estrategia es diseñar un adecuado balance de la compañía para competir, escogiendo con acierto qué es lo que no debe hacerse ni lo que no debe ofrecerse al cliente. Sin este equilibrio no habría estrategia y, entonces, cualquier buena idea sería inmediatamente replicada por la competencia. Así, un buen desempeño depende exclusivamente de la efectividad operacional alcanzada por un proceso de madurez administrado.

IV. El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible
La oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la ventaja de poder asumir la responsabilidad de escoger cuáles son las actividades para realizar; pero más importante aún es integrarlas. Mientras la efectividad operacional consiste en lograr la excelencia de las actividades individuales, la estrategia consiste en balancear e integrar idóneamente sus esfuerzos con la experiencia y la situación de la compañía.

La eficiencia del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por parte de Southwest es notable y esencial para lograr su posicionamiento por debajo del costo de los demás. Pero ¿cómo lo logra? Parte de la respuesta la da el hecho por el cual su personal de abordo y de tierra mantiene una buena comunicación y capacidad de adaptación. Pero la mayor parte de la respuesta radica en cómo Southwest ejecuta otras actividades: su manejo para economizar la comida a bordo, las sillas numeradas y no ofrecer facilidades para el transbordo de equipajes con otras aerolíneas en el aeropuerto, evita una gran cantidad de actividades que disminuyen su productividad. Además, selecciona rutas y aeropuertos menos congestionados para sus Boeing 737. ¿Cuál es la clave de su competitividad? ¿Cuáles son sus factores claves para el éxito? La respuesta es que todo lo que hace la aerolínea es un sistema integrado de actividades y no es una colección de ellas.

El éxito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con otras para crear, constantemente, un mayor valor económico real. El manejo de lo adecuado, es una barrera para la imitación al crear una cadena de actividades exitosas difíciles de reproducir. El costo de una actividad se ve disminuida por el apalancamiento de otra actividad. Es así como la integración estratégica genera ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

Tipos de integraciones
La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operación es una de las primeras aproximaciones en la definición de la estrategia. Sin embargo, paulatinamente ha sido reemplazada. Más allá de un enfoque holístico de ver a la organización como un todo, la administración actualmente incorpora otros elementos igualmente importantes como los factores claves del éxito, recursos críticos y elementos de competitividad. En consecuencia, el ingenio y la habilidad de integrar las sinergias es uno de los componentes más importantes que debe utilizarse para lograr estructurar lo que será la ventaja competitiva.

La certeza en la definición de la estrategia es muy delicada porque las actividades y procesos se afectan mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada fuerza de ventas obtiene eficacia si la empresa maneja tecnología de punta y posee una buena red de soporte al cliente en el momento de la venta y en la postventa. Un proceso con altos estándares de producción opera mejor si está apoyado con un buen sistema de manejo de inventarios, de planeación y despacho que minimiza el inventario de producto terminado, el cual a su vez se sustenta con una buena publicidad y un equipo de ventas. Esta integración es vital para la definición de la estrategia.

La programación de las actividades o tareas es algo que la mayoría de las organizaciones maneja rutinariamente, pero no para el caso de integración de la estrategia con las actividades, el cual se deriva de la definición de la generación de valor.

Existen tres tipos de definición que no necesariamente son excluyentes entre sí.
  • El primero tiene que ver con la consistencia entre las actividades y la definición de la estrategia, lo cual permite que sea alcanzable en los diferentes escenarios de la organización frente a sus clientes, empleados y socios de negocios. En el caso de Vanguard Group, todas las actividades se linean en una estrategia de bajos costos. No requiere de ejecutivos con altos sueldos ni de consultores. No maneja publicidad alguna y los sueldos de sus empleados están dados por los márgenes e ventas.
  • El segundo caso de definición de la estrategia ocurre cuando las actividades se refuerzan unas con otras. En el ejemplo de Neutrogena, la imagen de presentación del producto no tiene que perder su empaque original (como sí sucede con otros jabones empacados con el nombre de un hotel, convención, etc.) cuando es utilizado por grandes cadenas hoteleras o eventos. Allí una vez utilizado, por clientes o asistentes, éstos seguramente tratarán de buscarlo en las droguerías o consultarán, en el mejor de los casos con su médico personal. Esta es una forma como las actividades de mercadeo de dos organizaciones se refuerzan mutuamente sin necesidad de elevar los costos operativos. Otro ejemplo, Bic Corporation vende una línea de bolígrafos de bajo precio a grandes distribuidores. Con un posicionamiento por variedad, Bic reafirma su bajo precio a través de una publicidad agresiva. La compañía tiene una congruencia entre sus actividades que, incluso demandan que el diseño del producto sea pensado en función de su planta de producción. Pero esta consistencia va más allá de la mera planeación de las actividades. Por ejemplo, la fuerza de ventas esta apoyada por las mejoras en el diseño de empaques más atractivos y por su red en los almacenes de cadena, un manejo que Bic realiza con gran éxito por encima de sus competidores.
  • Por último, la tercera definición de integración va de la mano de lo que llamo la excelencia por esfuerzo. The Gap, un distribuidor de ropa informal, considera como factor crítico de éxito en su estrategia la disponibilidad de su ropa en sus puntos de venta. Ellos bien podrían mantener un gran inventario en sus almacenes y abastecerlos ocasionalmente desde sus bodegas, disminuyendo sus costos de transporte de mercancía. Sin embargo, The Gap optimizó sus procesos de abastecimiento y surte con sus distribuidores casi a diario, a partir de tres bodegas de alta circulación. De esta manera evitan mantener grandes volúmenes de inventario en sus almacenes. The Gap centra su estrategia de mercadeo en algunas prendas básicas con pocos colores, los cuales puede renovar hasta siete veces, mientras que la competencia lo hace tres o cuatro veces al año. Así reduce los costos que obligan el cambio de ciclo de la moda con una respuesta oportuna en la reposición de las existencias en sus almacenes.
La integración de la información en un solo sistema de información entre las diferentes actividades de una organización para eliminar redundancias y esfuerzos en vano, es uno de los pilares de la optimización. Pero existen otros como el diseño del producto para disminuir o evitar el servicio postventa o que los proveedores sean los encargados de la capacitación del personal involucrado para evitar así el esfuerzo logístico de la organización.

En cualquiera de los tres casos, la integración será el aspecto más relevante por encima del funcional o particular. La ventaja competitiva nace de un único sistema de actividades que aproveche y comprometa los valores individuales de cada actividad al servicio de la estrategia corporativa. Para lograr este propósito es mejor la aproximación entorno a temas específicos como precios competitivos, servicio personalizado o mejor calidad en la entrega del producto terminado. Son temas, que como una red se conectan con todas las actividades de la organización.
La sinergia y la subsistencia

La armonía estratégica entre las actividades es fundamental no sólo para lograr la ventaja competitiva sino para asegurar la sobre vivencia de la organización. Es muy difícil, sino imposible, que la competencia imite una buena combinación en el diseño tecnológico, la calidad en la mano de obra, la eficiencia en los procesos de manufactura y la capacidad de gestión de la fuerza de ventas. El posicionamiento basado en un sistema de actividades es más duradero que aquel basado en actividades particulares.

Miremos un ejemplo sencillo. La probabilidad de que la competencia logre la misma efectividad en una misma actividad es mínima. Las probabilidades de alcanzar la eficiencia de todo un sistema que ha sido copiado se van reduciendo en la medida que se implementa. Aquellas empresas que entren en la moda de la imitación tendrán que adecuar la mayoría de sus actividades; y aunque la empresa sea nueva y no se obligue asumir nuevas estrategias, necesariamente deberá superar inmensas barreras que obligan la imitación.

Si una compañía basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el valor agregado dado por la combinación de sus esfuerzos y habilidades de un segundo y tercer nivel de procesos, garantizará de mejor manera su permanencia en el futuro. Estos se convierten en productos y servicios difíciles de imitar y aunque la competencia identifique las relaciones importantes, tendrá gran dificultad en reproducirlas. Para lograr la armonía idónea se requiere de una adecuada integración en la toma de decisiones y acciones en todas las actividades por independientes que parezcan.

Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con éxito una actividad, gana muy poco si no logra imitar todo el sistema de actividades; es más, su desempeño puede verse perjudicado. Es el caso de Continental Lite al tratar de imitar a Southwest. No debe olvidarse lo natural en el diseño de la estrategia debido a la sinergia en el desempeño de las actividades, por que lo contrario, puede suceder al tratar de activar el mejoramiento en una actividad y malograrlo, por su repercusión inmediata en las demás.

Cuando las actividades son complementarias, la imitación por terceros de todo el sistema es casi imposible. Las empresas con una excelente eficiencia y productividad como es el caso de Toys R Us, son exitosas mientras otras con el mismo sistema no lo pueden ser. Es más recomendable para las empresas crear su propio posicionamiento que ser los segundos o terceros en una cadena de imitación.

Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difíciles de reproducir por su elevado número de interrelaciones implícitas. Al analizar la estrategia en términos de sistemas de actividades, se aclara el porqué las estructuras organizativas, sus sistemas y sus procesos van de lo estratégico a lo específico. Así, repensar la organización en función de la estrategia, es la base para la permanencia en el futuro.

Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento estratégico debe ser al menos una década. La continuidad y la disciplina permiten reforzar el desempeño de las actividades y fortalecer la identidad de la organización. Contrariamente, los cambios continuos sólo provocan sobrecostos por la reconfiguración del sistema de actividades en función portafolio de productos y servicios. Además, el riesgo de inconsistencia y discrepancias en la organización es cada vez más elevado.

¿Qué es estrategia?
Ahora estamos en condiciones de responder esta pregunta. La estrategia consiste en lograr la mejor integración de todas las actividades de la Empresa. El éxito de la estrategia depende en hacer lo más consistente posible una serie de actividades e integrarlas, para asegurar su existencia a largo plazo. Entonces, la gestión es una tarea más simple al supervisar algunas funciones independientes, y la efectividad operativa será el factor que determine el mayor valor agregado para la empresa.

V. Redescubriendo la estrategia
El fracaso de la selección
¿Por qué la mayoría de las empresas fallan al definir una estrategia? ¿Por qué los gerentes evitan tomar decisiones estratégicas? O habiéndolas tomado en el pasado, ¿por qué las evitan ahora? La definición de la estrategia nace de elementos externos a la organización como cambios en la tecnología o en los hábitos de comportamiento del mercado o del consumidor. Una buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una visión errónea del mercado y de la competencia o por la imprudencia de crecer a cualquier costo.

Últimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones frente a la complejidad de las actividades de la organización. Estos mismos gerentes deben tener claro que entre más lejos esté su compañía de la frontera de la productividad, definir estrategias resulta nefasto. Desgraciadamente en el otro lado los gerentes que no requieren trabajar integralmente, piensan que serlo en el futuro sería un síntoma de debilidad. La obsesión de lograr la efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir bajo la presión del desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la imitación de las mejores prácticas del mercado y de adoptar cualquier nueva tecnología por estar de moda. La tentación reside en el proceso definido y de gran aplicación. Desafortunadamente los gerentes sumidos en la búsqueda de una mejor efectividad operativa se confunden con la gran cantidad de información académica y de nuevos programas para mejorar la eficiencia, ellos están olvidando la esencia de la estrategia.

Las compañías de alguna manera también evitan tomar decisiones estratégicas por otras razones. Algunos gerentes sólo consideran como vital lograr la flexibilidad de su empresa para responder, erróneamente, a todas las necesidades de los clientes o a todas las solicitudes de su canal de distribución. Así, la realidad organizacional está en contra de la estrategia. Definirla representa asumir riesgos, luego por la incertidumbre es mejor no asumirlos y no perder quienes fueron buenos directores frente a un error predecible. Lo mismo sucede con las buenas intenciones de los nuevos empleados que tratan de mejorar la efectividad operacional de su nueva empresa.

El sofisma del crecimiento
Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento de la organización y de su estrategia. Esta puede afectar el crecimiento, si al servir a sus clientes con exclusividad, abandona a otros creando un resentimiento y discriminación. Por ejemplo, definir una estrategia en precios bajos puede afectar el comportamiento de los clientes, que son sensibles a estos cambios. Los gerentes por lo general están tentados a tomar decisiones que permitan a sus compañías mejorar su posicionamiento y, en consecuencia, amplían sus portafolios de productos, crean nuevas presentaciones, reproducen las mejores prácticas y realizan nuevas adquisiciones.

Por muchos años Maytag Corporation basó el éxito de su marca en sus famosas lavadoras, secadoras y lavaplatos. En ese sentido y bajo la presión del crecimiento del mercado, extendieron su línea de productos a los refrigeradores y otros equipos de cocina. A la vez, adquirió otras marcas como Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic Chief. Las ventas superaron los US$684 millones en 1.994, pero su margen de utilidad bajó de 8% y 12% en los 70 y los 80 a menos de 1% entre 1.989 y 1.995. La reducción de costos puede superar lo anterior, pero los nuevos productos siguieron anclando la rentabilidad de Maytag.

Neutrogena cayó en la misma trampa en los inicios de los 90 al masificar la venta de sus productos a través de la cadena de tiendas Wal-Mart. Bajo el nombre de Neutrogena, la empresa creó una variedad de productos (champús y desmaquilladores) en los cuales no era líder y en donde tenía que afrontar la competencia de promociones y precios de una experimentada competencia.

Una búsqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido con la virtud y originalidad de la estrategia de una compañía. Tratar de competir simultáneamente en diferentes frentes ocasiona la desmotivación de toda la organización. Continuamente los rivales en un mismo segmento del mercado tratan de superarse unos a otros hasta que el ciclo es roto y regresa al posicionamiento original de cada uno.

El crecimiento y la rentabilidad
Muchas compañías después de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su meta en el crecimiento. Es común que este cambio afecte las ventajas competitivas sobresalientes y reduce la sinergia. De hecho, el crecimiento obligado es peligroso para mantener la estrategia.

¿Cuáles son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la estrategia? Muchas veces se está más preocupado por profundizar en un posicionamiento estratégico que en comprometerse con éste. Una forma de evitarlo es buscar ampliar la estrategia que soporta la existencia del sistema de actividades mediante la oferta de nuevos productos y servicios que la competencia encuentra difícil de imitar. En otras palabras, los gerentes deben preguntarse cuáles son las actividades o formas de competir menos costosas y más aceptables para sus organizaciones; pero hay que tener en cuenta las actividades complementarias que ya desarrollan con éxito. Especializar su posicionamiento requiere hacer más exclusivas las actividades que desempeña una compañía, fortalecer la sinergia y difundir su estrategia entre sus clientes principales. Cualquier adición mal realizada a la estrategia, puede afectar la subsistencia de la organización, para luego realizar con cuidado el proceso de crecimiento en función del éxito.

La globalización de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al abrir oportunidades que se pueden manejar con la expansión de la identidad de una organización. Dentro de este proceso, una empresa puede evitar que la estrategia se afecte al reforzar puntualmente cada unidad de negocio con sus respectivas marcas y actividades. Maytag Corporation por un lado se ha esforzado en la aplicación de este método al organizar en unidades independientes sus principales marcas, mientras por otro lado creó una sombrilla protectora para toda la compañía, consistente en desarrollar actividades ínter funcionales de diseño, manufactura, distribución y servicio al consumidor. Esto hace más difícil llegar al estándar. Si una unidad de negocio entra a competir en una posición con productos y servicios diferentes, el evitar un conflicto con las demás actividades ínter funcional sería casi imposible.

El rol del liderazgo
El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organizacional. Con tantas decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus cambios, se requiere de un líder que lleve a buen término el proceso que en principio es de por si abstracto.

En muchas compañías el liderazgo se ha convertido sólo en realizar mejoramientos operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperación. Pero el papel del líder debe ser otro: la estrategia. Así, se tiene que definir claramente el posicionamiento de la organización y trabajar en la integración y la sinergia de sus procesos. El líder debe definir cuáles son los cambios que se requieren y cuales las necesidades de los clientes. Debe orientar a los mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma de decisiones y, si se requiere, aprender sobre las mismas.

Pero también el liderazgo debe establecer los límites que no pueden ser traspasados por la organización, decidiendo cuál es el nicho de mercado en el que se trabajará y con cuáles productos y servicios se contará. Para lograrlo, el líder debe mantener una estricta disciplina y una excelente comunicación interna en el día a día.

Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad de la administración, pero no es necesariamente la estrategia. Si ambas se confunden, las directivas deben llevar a sus organizaciones a una competitividad convergente en donde se mezclan la estrategia y la misma efectividad operativa. Pero las agendas de cada una son diferentes. La operacional es una agenda para el mejoramiento en todas las partes donde no se presenten definiciones de estrategias. Incluye cambios continuos y una mayor flexibilidad para lograr las mejores prácticas de trabajo.

La agenda estratégica, por su parte, es el escenario para definir, con disciplina, el posicionamiento, la definición de la sinergia e introducir la colaboración necesaria entre las áreas funcionales. Lo dinámico de la visión estratégica impide mirar estáticamente a la competencia. La organización debe continuamente retar sus logros en la productividad, para prepararse y ajustarse a los grandes cambios en el sector productivo al que pertenece, así la gerencia debe cambiar y ajustar también su estrategia, pero debe hacerlo garantizando su ventaja competitiva ya ganada.

Resumen adaptado de "What is Strategy?"
Michael Porter- Harvard Business Review - Nov. 1996
Emprendedor.com