Las innovaciones disruptivas son cada vez más frecuentes. En la era 2.0 encarnada en la blogósfera, necesitamos nuevas prácticas para leer el mundo y nuevos enfoques para descubrir oportunidades de negocios...
Clayton Christensen ha desarrollado la distinción de innovación disruptiva (aquella que cambia las reglas de juego competitivo) y una teoría acerca de las prácticas de gestión de la innovación.
Su libro "El dilema de los innovadores" ya se ha convertido en un clásico para pensar la innovación. Uno de los aspectos centrales de su teoría consiste en su postulado de que la producción de innovaciones disruptivas exige prácticas de gestión diferentes de aquellas necesarias para gestionar bien las innovaciones no disruptivas.
De esta forma, sigue el argumento, una empresa puede quedar fuera de las innovaciones disruptivas que crean los mercados del mañana, precisamente por tener las mejores prácticas de gestión para actuar en mercados no disruptivos.
Y, precisamente, en el escenario de negocios de hoy, las innovaciones disruptivas son cada vez más comunes. El mercado de la música, por ejemplo, lo está viviendo en carne propia. Las comunidades P2P que comparten archivos en formato mp3 vía Internet, están volviendo obsoletos los modelos tradicionales de comercialización de música.
Estos nuevos escenarios desafían frecuentemente las formas habituales de evaluar las oportunidades de negocios. La pregunta es, entonces, ¿qué mapas necesitamos para innovar y emprender?
Los mapas históricos siempre son necesarios
Juan Freire ha escrito sobre los modelos econométricos y la predicción de la evolución de las economías, señalando cómo los científicos suelen confundir la importancia de los modelos como reflejo de los patrones de evolución de fenómenos históricos con la capacidad de predecir el futuro.
Los modelos teóricos suelen ser útiles cuando el futuro no es demasiado distinto al pasado (cosa cada vez menos segura, por cierto), y se podría decir que esta forma de abordar el futuro es como conducir un coche mirando el espejo retrovisor.
La tradición (cartesiana) a la que pertenecemos nos lleva a asumir implícitamente que el mejor antecedente para pensar en el futuro es el pasado y los modelos que lo describen. Cuando no tenemos estos modelos sencillamente nos resignamos a movernos sin ningún mapa.
Efectivamente, en el mundo de los negocios, es necesario contar con mapas de las regularidades históricas que nos alertan acerca de lo existente (y nos previenen de la reinvención de la rueda). Podemos distinguir entre dos tipos de mapas históricos:
* Mapas de regularidades históricas de largo alcance
Necesitamos, por ejemplo, ver en qué punto de las grandes olas de cambio tecnoeconómico nos encontramos (ver el trabajo de Carlota Perez) para evaluar horizontes de posibilidades de mediano y largo plazo.
* Mapas de evolución histórica de mercados articulados
En los negocios, necesitamos saber qué mercados están desarrollados, cómo crecen, quiénes son los líderes, su atractivo para nuestro posible ingreso, etc. Es interesante aquí el aporte analítico de Michael Porter.
Estos mapas son muy útiles en ciertas circunstancias, pero distan de ser suficientes. Incluso, en muchos casos, la preocupación por tener el modelo se transforma en un lastre que nos hace llegar tarde.
Nuevos mapas para mirar lo emergente y las nuevas posibilidades
Aquí se pueden distinguir dos mapas relevantes:
* Mapas de preocupaciones humanas
Necesitamos saber qué futuros están queriendo construir nuestros clientes. Esto exige presenciar las conversaciones en las que ellos están creando esos futuros.
Entendemos como preocupaciones las inquietudes humanas por forjar futuro, que se expresan en conversaciones acerca de propósitos a alcanzar y que suelen estar en el trasfondo desde el cual surgen las necesidades explícitas de las personas.
Gary Hamel nos alerta sobre la necesidad de ir mas allá de los productos y servicios actuales si queremos ser protagonistas de la invención de los mercados del futuro. Esto implica no quedarnos sólo con lo que el cliente pide.
Ir más allá de esto es sintonizar con las preocupaciones y no solo con sus necesidades explícitas. Escuchar preocupaciones emergentes de las personas será una habilidad cada vez más relevante y que no se limita a preguntar a los clientes qué necesitan sino a escuchar sus formas de lanzarse al futuro con más profundidad.
* Mapas de prácticas emergentes
Proponemos ver el mundo, no sólo como mercados o productos y servicios ya articulados, sino también como un espacio de invención abierto por insatisfacciones y prácticas humanas.
Necesitamos tener mapas de las insatisfacciones que las prácticas sociales disponibles producen en los clientes. Esta habilidad para observar insatisfacciones de las personas es la fuente más primaria para producir innovaciones.
En este punto, la blogósfera constituye un espacio sin precedentes para explorar conversaciones emergentes y observar insatisfacciones de los clientes, que seguramente potenciará la innovación en los próximos años.
Dr. Juan Carlos Lucas
Profesor UCA
Director INNOVA Consulting
Clayton Christensen ha desarrollado la distinción de innovación disruptiva (aquella que cambia las reglas de juego competitivo) y una teoría acerca de las prácticas de gestión de la innovación.
Su libro "El dilema de los innovadores" ya se ha convertido en un clásico para pensar la innovación. Uno de los aspectos centrales de su teoría consiste en su postulado de que la producción de innovaciones disruptivas exige prácticas de gestión diferentes de aquellas necesarias para gestionar bien las innovaciones no disruptivas.
De esta forma, sigue el argumento, una empresa puede quedar fuera de las innovaciones disruptivas que crean los mercados del mañana, precisamente por tener las mejores prácticas de gestión para actuar en mercados no disruptivos.
Y, precisamente, en el escenario de negocios de hoy, las innovaciones disruptivas son cada vez más comunes. El mercado de la música, por ejemplo, lo está viviendo en carne propia. Las comunidades P2P que comparten archivos en formato mp3 vía Internet, están volviendo obsoletos los modelos tradicionales de comercialización de música.
Estos nuevos escenarios desafían frecuentemente las formas habituales de evaluar las oportunidades de negocios. La pregunta es, entonces, ¿qué mapas necesitamos para innovar y emprender?
Los mapas históricos siempre son necesarios
Juan Freire ha escrito sobre los modelos econométricos y la predicción de la evolución de las economías, señalando cómo los científicos suelen confundir la importancia de los modelos como reflejo de los patrones de evolución de fenómenos históricos con la capacidad de predecir el futuro.
Los modelos teóricos suelen ser útiles cuando el futuro no es demasiado distinto al pasado (cosa cada vez menos segura, por cierto), y se podría decir que esta forma de abordar el futuro es como conducir un coche mirando el espejo retrovisor.
La tradición (cartesiana) a la que pertenecemos nos lleva a asumir implícitamente que el mejor antecedente para pensar en el futuro es el pasado y los modelos que lo describen. Cuando no tenemos estos modelos sencillamente nos resignamos a movernos sin ningún mapa.
Efectivamente, en el mundo de los negocios, es necesario contar con mapas de las regularidades históricas que nos alertan acerca de lo existente (y nos previenen de la reinvención de la rueda). Podemos distinguir entre dos tipos de mapas históricos:
* Mapas de regularidades históricas de largo alcance
Necesitamos, por ejemplo, ver en qué punto de las grandes olas de cambio tecnoeconómico nos encontramos (ver el trabajo de Carlota Perez) para evaluar horizontes de posibilidades de mediano y largo plazo.
* Mapas de evolución histórica de mercados articulados
En los negocios, necesitamos saber qué mercados están desarrollados, cómo crecen, quiénes son los líderes, su atractivo para nuestro posible ingreso, etc. Es interesante aquí el aporte analítico de Michael Porter.
Estos mapas son muy útiles en ciertas circunstancias, pero distan de ser suficientes. Incluso, en muchos casos, la preocupación por tener el modelo se transforma en un lastre que nos hace llegar tarde.
Nuevos mapas para mirar lo emergente y las nuevas posibilidades
Aquí se pueden distinguir dos mapas relevantes:
* Mapas de preocupaciones humanas
Necesitamos saber qué futuros están queriendo construir nuestros clientes. Esto exige presenciar las conversaciones en las que ellos están creando esos futuros.
Entendemos como preocupaciones las inquietudes humanas por forjar futuro, que se expresan en conversaciones acerca de propósitos a alcanzar y que suelen estar en el trasfondo desde el cual surgen las necesidades explícitas de las personas.
Gary Hamel nos alerta sobre la necesidad de ir mas allá de los productos y servicios actuales si queremos ser protagonistas de la invención de los mercados del futuro. Esto implica no quedarnos sólo con lo que el cliente pide.
Ir más allá de esto es sintonizar con las preocupaciones y no solo con sus necesidades explícitas. Escuchar preocupaciones emergentes de las personas será una habilidad cada vez más relevante y que no se limita a preguntar a los clientes qué necesitan sino a escuchar sus formas de lanzarse al futuro con más profundidad.
* Mapas de prácticas emergentes
Proponemos ver el mundo, no sólo como mercados o productos y servicios ya articulados, sino también como un espacio de invención abierto por insatisfacciones y prácticas humanas.
Necesitamos tener mapas de las insatisfacciones que las prácticas sociales disponibles producen en los clientes. Esta habilidad para observar insatisfacciones de las personas es la fuente más primaria para producir innovaciones.
En este punto, la blogósfera constituye un espacio sin precedentes para explorar conversaciones emergentes y observar insatisfacciones de los clientes, que seguramente potenciará la innovación en los próximos años.
Dr. Juan Carlos Lucas
Profesor UCA
Director INNOVA Consulting
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