¿Se acuerda de la consola Atari? Las ventas de esta empresa se multiplicaron por 57 en pocos años para después derrumbarse en caída libre. ¿Puede el mismo fenómeno empresarial que destruyó a Atari acabar con YouTube, Skype e iTunes?
En la década del '80, Atari era líder indiscutido del mercado de los video juegos. En apenas siete años había pasado de facturar 35 millones de dólares a casi 2.000 millones en 1982. La expansión parecía no tener límites.
Sin embargo, en 1984 sus ventas se derrumbaron a la mitad. A fines de 1985, su facturación siguió en caída libre hasta alcanzar apenas los 100 millones de dólares.
Este fenómeno, llamado de "explosión y colapso", es muy común y se ha visto numerosas veces en diversas industrias (calculadoras de mano, raquetas de tenis, motos de nieve, etc, etc). Su dinámica es tan sencilla de explicar que resulta a su vez difícil de justificar cómo experimentados hombres de negocios fueron incapaces de predecir sus consecuencias.
Cuando la consola de videojuegos de Atari salió al mercado, todos querían tenerla. Así, las ventas treparon hasta las nubes. Sin embargo, tras los primeros años (y con la entrada de numerosos competidores) ya casi no quedó nadie sin tener en su casa uno de esos aparatitos.
Desde aquel momento, las únicas ventas empezaron a deberse a la reposición de unidades rotas y al crecimiento vegetativo de la población (niños que llegaban a la edad de querer jugar con una consola de video juegos y se la pedían a sus padres).
Así, la empresa se quedó sin clientes y sus números colapsaron en forma casi inmediata, interrumpiendo lo que hasta ese momento parecía un proceso de crecimiento imparable.
Sin embargo, no sólo la escasez de clientes puede llegar a imponer serios límites al crecimiento de una empresa.
Hace un par de años, el señor Hiroshi Matsuo, director general de operaciones del gigante electrónico Sharp en China, dijo al Financial Times: "si de repente hubiera en el mercado varios cientos de ingenieros de máxima calidad disponibles, los contrataríamos a todos".
Pese a que cada año las universidades chinas lanzan miles de ingenieros al mercado laboral, el acelerado crecimiento de la economía de ese país genera una demanda muy difícil de cubrir. Empresas como Sharp no pueden contratar a todos los ingenieros que necesitan para atender la creciente producción de sus plantas en ese país. Así, la escasez de capital humano también puede imponer límites al crecimiento.
Otro ejemplo: en un reciente artículo publicado por Clarín, se comenta la posibilidad de que la capacidad de Internet pudiera llegar a su límite a finales de 2007.
Aparentemente, el uso intensivo de diversas aplicaciones altamente demandantes de ancho de banda podría generar un tremendo embotellamiento de la autopista informática en pocos meses más.
Si la predicción llegara a cumplirse, muchas empresas de brillante presente tendrían que replantear sus proyecciones de crecimiento, no por falta de dinero, sino por la insuficiencia de uno de los recursos estratégicos del proyecto: el ancho de banda.
De hecho, ¿seguirían siendo atractivas iniciativas como YouTube, Skype, iTunes o Joost si volviéramos a las velocidades de la década del '90 o si tuviéramos que pagar por cada megabyte consumido?
Desde luego, es posible aumentar la capacidad instalada (del mismo modo en que sería posible que más jóvenes estudien ingeniería en China). Sin embargo, esto llevaría tiempo. El recurso no podrá generarse de inmediato como por arte de magia.
¿Qué tienen en común estos tres ejemplos?
En ninguno de los casos, la limitación responde a factores económicos o financieros. En un caso, se trata de falta de clientes. En otro, la falta de ingenieros. En el último, la falta de adecuación de cierta parte de la infraestructura.
El crecimiento es un proceso muy complejo donde intervienen numerosas variables. Si no tomamos conciencia de la cantidad de recursos involucrados, su disponibilidad, su dinámica de crecimiento, y la forma en que estos se relacionan entre sí, es muy probable que obtengamos un pronóstico equivocado.
Es hora de dar un salto cualitativo, dando más importancia a aquellas herramientas de análisis que permitan apreciar la complejidad dinámica de nuestros proyectos, ya que sólo a través de ese entendimiento seremos capaces de conducir un proceso de crecimiento sustentable en el largo plazo.
Jorge Fantin, MSc
Profesor de Estrategia
Programa de posgrado de Marketing de la Universidad de San Andrés
Consultor de empresas, Director de Phi-Sigma Estrategia y Finanzas
En la década del '80, Atari era líder indiscutido del mercado de los video juegos. En apenas siete años había pasado de facturar 35 millones de dólares a casi 2.000 millones en 1982. La expansión parecía no tener límites.
Sin embargo, en 1984 sus ventas se derrumbaron a la mitad. A fines de 1985, su facturación siguió en caída libre hasta alcanzar apenas los 100 millones de dólares.
Este fenómeno, llamado de "explosión y colapso", es muy común y se ha visto numerosas veces en diversas industrias (calculadoras de mano, raquetas de tenis, motos de nieve, etc, etc). Su dinámica es tan sencilla de explicar que resulta a su vez difícil de justificar cómo experimentados hombres de negocios fueron incapaces de predecir sus consecuencias.
Cuando la consola de videojuegos de Atari salió al mercado, todos querían tenerla. Así, las ventas treparon hasta las nubes. Sin embargo, tras los primeros años (y con la entrada de numerosos competidores) ya casi no quedó nadie sin tener en su casa uno de esos aparatitos.
Desde aquel momento, las únicas ventas empezaron a deberse a la reposición de unidades rotas y al crecimiento vegetativo de la población (niños que llegaban a la edad de querer jugar con una consola de video juegos y se la pedían a sus padres).
Así, la empresa se quedó sin clientes y sus números colapsaron en forma casi inmediata, interrumpiendo lo que hasta ese momento parecía un proceso de crecimiento imparable.
Sin embargo, no sólo la escasez de clientes puede llegar a imponer serios límites al crecimiento de una empresa.
Hace un par de años, el señor Hiroshi Matsuo, director general de operaciones del gigante electrónico Sharp en China, dijo al Financial Times: "si de repente hubiera en el mercado varios cientos de ingenieros de máxima calidad disponibles, los contrataríamos a todos".
Pese a que cada año las universidades chinas lanzan miles de ingenieros al mercado laboral, el acelerado crecimiento de la economía de ese país genera una demanda muy difícil de cubrir. Empresas como Sharp no pueden contratar a todos los ingenieros que necesitan para atender la creciente producción de sus plantas en ese país. Así, la escasez de capital humano también puede imponer límites al crecimiento.
Otro ejemplo: en un reciente artículo publicado por Clarín, se comenta la posibilidad de que la capacidad de Internet pudiera llegar a su límite a finales de 2007.
Aparentemente, el uso intensivo de diversas aplicaciones altamente demandantes de ancho de banda podría generar un tremendo embotellamiento de la autopista informática en pocos meses más.
Si la predicción llegara a cumplirse, muchas empresas de brillante presente tendrían que replantear sus proyecciones de crecimiento, no por falta de dinero, sino por la insuficiencia de uno de los recursos estratégicos del proyecto: el ancho de banda.
De hecho, ¿seguirían siendo atractivas iniciativas como YouTube, Skype, iTunes o Joost si volviéramos a las velocidades de la década del '90 o si tuviéramos que pagar por cada megabyte consumido?
Desde luego, es posible aumentar la capacidad instalada (del mismo modo en que sería posible que más jóvenes estudien ingeniería en China). Sin embargo, esto llevaría tiempo. El recurso no podrá generarse de inmediato como por arte de magia.
¿Qué tienen en común estos tres ejemplos?
En ninguno de los casos, la limitación responde a factores económicos o financieros. En un caso, se trata de falta de clientes. En otro, la falta de ingenieros. En el último, la falta de adecuación de cierta parte de la infraestructura.
El crecimiento es un proceso muy complejo donde intervienen numerosas variables. Si no tomamos conciencia de la cantidad de recursos involucrados, su disponibilidad, su dinámica de crecimiento, y la forma en que estos se relacionan entre sí, es muy probable que obtengamos un pronóstico equivocado.
Es hora de dar un salto cualitativo, dando más importancia a aquellas herramientas de análisis que permitan apreciar la complejidad dinámica de nuestros proyectos, ya que sólo a través de ese entendimiento seremos capaces de conducir un proceso de crecimiento sustentable en el largo plazo.
Jorge Fantin, MSc
Profesor de Estrategia
Programa de posgrado de Marketing de la Universidad de San Andrés
Consultor de empresas, Director de Phi-Sigma Estrategia y Finanzas
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