Retener clientes debería ser un acto tan natural como el de respirar. Sin embargo, si así fuera, la mayoría de los gerentes de empresas hubieran muerto por asfixia, teniendo en cuenta que por una sucesión de errores tácticos se le presta mayor atención, tiempo y dinero a la atracción de clientes que a su retención. ¿Qué es lo que realmente corresponde hacer? Trabajar en ambas actividades aplicando la misma cantidad de inteligencia, energía, y recursos humanos y económicos.Cuando tomé la decisión de incluir en mi nuevo libro ¡ÉXITO! estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas que funcionan (Aguilar) un capítulo entero dedicado a este tema lo hice sabiendo que su lectura y sobre todo la implementación de lo leído iba a hacer un aporte significativo a la productividad comercial de las empresas, con los consiguientes efectos positivos sobre sus ventas, ingresos y utilidades.
Durante la preparación de éste capítulo del libro uno de los primeros pensamientos que me asaltó fue: ¿cual es mi experiencia personal con este tema? Acto seguido apelé a un eficaz ayuda memoria: analicé los extractos de mis tarjetas de compra y crédito correspondientes a los últimos meses, de donde surgió una larga lista de empresas y sus respectivas actividades: telefonía móvil, computación, bancos, indumentaria, hotelería, electrodomésticos, cines y teatros, sonido e imágenes, restaurantes, gimnasios, medicina pre-paga, universidades, artículos deportivos, seguros, concesionarias de vehículos, líneas aéreas, mantenimiento de vehículos, casa de cambio, correos, shoppings, remisses, supermercados, bares, alquiler de vehículos, perfumerías, etcétera. Con esta información en mano, me dediqué a pensar en cuáles de estos establecimientos la atención integral recibida había sido de un nivel tal que no sólo me hubiera permitido vivenciar una experiencia memorable, sino que además me dispondría para volver a comprar sus productos o servicios, y - más aún - llegar a recomendarlos a mi círculo familiar, profesional, social, etc.
La conclusión no fue para nada alentadora: sólo pude localizar a través de mi investigación a un establecimiento dedicado a la indumentaria (Alfredo Marino), dos restaurantes (Lizzie’s y La Cátedra), una organización dedicada al mantenimiento de vehículos (WERT), y una empresa de remisses (Best Drivers). Si la situación y la evaluación de la mayoría coincide con la mía, se llega rápidamente a la conclusión que las empresas - en su vastísima mayoría - no sólo pierden como mínimo un 35% de sus ventas potenciales, dinero este que va a parar a los bolsillos de sus competidores, sino que están equivocando groseramente sus estrategias y tácticas destinadas a atraer y retener clientes, que son la base de su crecimiento y continuidad, además de hacer un mal uso del tiempo al destinar mayores esfuerzos a la adquisición de clientes que a su retención, teniendo en cuenta que cuesta 6 veces mas atraer un cliente que retenerlo.Uno de los problemas básicos de la creación de tácticas de ventas y marketing radica en la confusión existente entre la definición de un cliente satisfecho y un cliente leal.
Mientras que la satisfacción de los clientes es absolutamente indispensable para cualquier tipo de emprendimiento que persigue como meta final el éxito, ahora sabemos que la satisfacción en sí no es suficiente para construir una sólida base de clientes leales cuya retención cuenta con altas dosis de probabilidad. En nuestro país una distinguida minoría de empresas ha hecho y continuarán haciendo grandes inversiones en recursos tangibles e intangibles con el objetivo de no sólo satisfacer las demandas, expectativas, necesidades, apetencias y preferencias de sus clientes, sino también superarlas. La creencia que puso y mantiene en marcha estas actividades es que si los clientes están satisfechos, comprarán más y con mayor frecuencia. Palabras como atención garantizada, calidad total del servicio, excelencia, etc. que aparecen en seminarios, libros y artículos en revistas han recibido en estas organizaciones muy altos niveles de consideración, por cuanto la creencia general ha sido que la superación de las exigencias y expectativas de los clientes produce resultados económicos y financieros positivos, y provee la materia prima para asegurar la repetición de los ciclos de compra.
Lamentablemente son muchos los directivos y gerentes que asumen - erróneamente - que existe una correlación positiva entre un cliente satisfecho y sus hábitos de compra y consumo. El factor que no tienen en cuenta es que los clientes están sumamente alertas a los movimientos de sus competidores en materia de nuevos productos, modificaciones en los planes de financiación, extensión de los períodos de garantía, mejoras en el servicio posventa, mayor valor agregado, estímulos para la formulación de observaciones, quejas y reclamos, etc. En forma permanente los clientes comparan el desempeño de sus ocasionales proveedores con el de sus competidores.
En estos casos, una de los mejores remedios preventivos no es aplicado por haber caído en desuso o, - peor aún - por nunca haberse puesto en práctica, que es una constante comunicación entre la gerencia y los componentes de la llamada “línea de fuego”, las personas que por sus responsabilidades mantienen un contacto permanente con los clientes, y que por esta razón conocen con llamativa precisión sus sentimientos, alegrías, frustraciones y futuros planes en materia de elección de productos, servicios y proveedores. Mi experiencia personal en este sentido es que un gran número de miembros del staff gerencial no asignan importancia a estas actividades al no alcanzar a entender sus beneficios. El resultado de este aislamiento entre la gerencia y los clientes - cuyo puente de oro es la línea de fuego - los hace incurrir en viejos errores de marketing tales como enfatizar la adquisición de clientes en lugar de su retención, ofrecer productos o servicios antes de identificar las verdaderas expectativas y necesidades de los clientes, y fijar objetivos de crecimiento de ventas en lugar de crecimiento de rentabilidad.
Tom Wise
Durante la preparación de éste capítulo del libro uno de los primeros pensamientos que me asaltó fue: ¿cual es mi experiencia personal con este tema? Acto seguido apelé a un eficaz ayuda memoria: analicé los extractos de mis tarjetas de compra y crédito correspondientes a los últimos meses, de donde surgió una larga lista de empresas y sus respectivas actividades: telefonía móvil, computación, bancos, indumentaria, hotelería, electrodomésticos, cines y teatros, sonido e imágenes, restaurantes, gimnasios, medicina pre-paga, universidades, artículos deportivos, seguros, concesionarias de vehículos, líneas aéreas, mantenimiento de vehículos, casa de cambio, correos, shoppings, remisses, supermercados, bares, alquiler de vehículos, perfumerías, etcétera. Con esta información en mano, me dediqué a pensar en cuáles de estos establecimientos la atención integral recibida había sido de un nivel tal que no sólo me hubiera permitido vivenciar una experiencia memorable, sino que además me dispondría para volver a comprar sus productos o servicios, y - más aún - llegar a recomendarlos a mi círculo familiar, profesional, social, etc.
La conclusión no fue para nada alentadora: sólo pude localizar a través de mi investigación a un establecimiento dedicado a la indumentaria (Alfredo Marino), dos restaurantes (Lizzie’s y La Cátedra), una organización dedicada al mantenimiento de vehículos (WERT), y una empresa de remisses (Best Drivers). Si la situación y la evaluación de la mayoría coincide con la mía, se llega rápidamente a la conclusión que las empresas - en su vastísima mayoría - no sólo pierden como mínimo un 35% de sus ventas potenciales, dinero este que va a parar a los bolsillos de sus competidores, sino que están equivocando groseramente sus estrategias y tácticas destinadas a atraer y retener clientes, que son la base de su crecimiento y continuidad, además de hacer un mal uso del tiempo al destinar mayores esfuerzos a la adquisición de clientes que a su retención, teniendo en cuenta que cuesta 6 veces mas atraer un cliente que retenerlo.Uno de los problemas básicos de la creación de tácticas de ventas y marketing radica en la confusión existente entre la definición de un cliente satisfecho y un cliente leal.
Mientras que la satisfacción de los clientes es absolutamente indispensable para cualquier tipo de emprendimiento que persigue como meta final el éxito, ahora sabemos que la satisfacción en sí no es suficiente para construir una sólida base de clientes leales cuya retención cuenta con altas dosis de probabilidad. En nuestro país una distinguida minoría de empresas ha hecho y continuarán haciendo grandes inversiones en recursos tangibles e intangibles con el objetivo de no sólo satisfacer las demandas, expectativas, necesidades, apetencias y preferencias de sus clientes, sino también superarlas. La creencia que puso y mantiene en marcha estas actividades es que si los clientes están satisfechos, comprarán más y con mayor frecuencia. Palabras como atención garantizada, calidad total del servicio, excelencia, etc. que aparecen en seminarios, libros y artículos en revistas han recibido en estas organizaciones muy altos niveles de consideración, por cuanto la creencia general ha sido que la superación de las exigencias y expectativas de los clientes produce resultados económicos y financieros positivos, y provee la materia prima para asegurar la repetición de los ciclos de compra.
Lamentablemente son muchos los directivos y gerentes que asumen - erróneamente - que existe una correlación positiva entre un cliente satisfecho y sus hábitos de compra y consumo. El factor que no tienen en cuenta es que los clientes están sumamente alertas a los movimientos de sus competidores en materia de nuevos productos, modificaciones en los planes de financiación, extensión de los períodos de garantía, mejoras en el servicio posventa, mayor valor agregado, estímulos para la formulación de observaciones, quejas y reclamos, etc. En forma permanente los clientes comparan el desempeño de sus ocasionales proveedores con el de sus competidores.
En estos casos, una de los mejores remedios preventivos no es aplicado por haber caído en desuso o, - peor aún - por nunca haberse puesto en práctica, que es una constante comunicación entre la gerencia y los componentes de la llamada “línea de fuego”, las personas que por sus responsabilidades mantienen un contacto permanente con los clientes, y que por esta razón conocen con llamativa precisión sus sentimientos, alegrías, frustraciones y futuros planes en materia de elección de productos, servicios y proveedores. Mi experiencia personal en este sentido es que un gran número de miembros del staff gerencial no asignan importancia a estas actividades al no alcanzar a entender sus beneficios. El resultado de este aislamiento entre la gerencia y los clientes - cuyo puente de oro es la línea de fuego - los hace incurrir en viejos errores de marketing tales como enfatizar la adquisición de clientes en lugar de su retención, ofrecer productos o servicios antes de identificar las verdaderas expectativas y necesidades de los clientes, y fijar objetivos de crecimiento de ventas en lugar de crecimiento de rentabilidad.
Tom Wise
No hay comentarios:
Publicar un comentario