Emprendedores y expertos en gestión revelan aquí las claves para que un negocio resulte rentable a largo plazo. Los errores más comunes y la importancia de conocer, en cada momento, la situación real de la firma.
Casos de reconversión que llevaron al éxito
Cuando, 14 años atrás, los hermanos Lubelski fundaron su empresa, Button Company, tenían dos ventajas: un gran stock de botones heredados de la firma de su padre y una lección derivada de esa experiencia: mirar la rentabilidad y adaptarse al contexto. Para Gabriel Lubelski, director de la firma que abastece a marcas de ropa como Akiabara, Ossira, Vitamina, Kosiuko, Cheeky y Mimo, el típico empresario Pyme lleva una "contabilidad de bolsillo": lo que le importa es cuánta plata tiene disponible.
Sin embargo, Lubelski sabe por propia experiencia que se requiere algo más para seguir en el mercado. Su actual empresa nació luego de que la firma de su padre cerrara "de un día para otro", según cuenta. ¿Por qué? Consultó a un profesional que miró los números y decretó que la empresa era inviable. "En la empresa de mi padre, como en otras Pymes, la inflación jugaba un papel fundamental y no se hacían grandes cálculos de rentabilidad; aun así, trabajó en forma exitosa durante muchos años", evoca el empresario. Sin embargo, en los '90, el fin de la inflación dejó al descubierto las ineficiencias operacionales y el cambio de contexto hizo que las estrategias que funcionaban antes —como la de mantener grandes inventarios— resultaran inaplicables, y la firma tuvo que cerrar.
De lo urgente a lo importante
Según Mariana Vanyay, consultora de Apyme, muchas empresas tienen dificultades para incrementar su rentabilidad y seguir creciendo en un mercado competitivo. Algunos de estos problemas son:
* La planificación es ineficiente (o inexistente). Se trabaja sobre lo urgente (actitud reactiva) ignorando o dejando para más adelante lo importante (actitud proactiva).
* No adoptan un sistema de costos adecuado a la organización. Un concepto a revisar es la capacidad ociosa, ya que incide sobre los costos fijos y los semifijos y el nivel de desperdicio del área de producción. Se descuidan los costos ocultos, como aquellos que se relacionan con problemas de entrega de mercaderías o servicios, retrasos en los pedidos y pérdida de clientes, entre otros.
* En cuanto al flujo de fondos, no se hacen análisis financieros sobre el capital de trabajo, que permitan prever los tiempos promedio de cobros y pagos. Por ejemplo, se recurre al descuento de cheques para disponer de los fondos necesarios para cubrir las obligaciones, lo que incrementa los costos financieros por las altas tasas de descuento.
* Aunque incorporen nueva tecnología, no siempre acceden al entrenamiento técnico necesario para aprovechar todo el potencial de los nuevos sistemas.
* No cuentan con personal capacitado en ciertos puestos, ni con equipos de trabajo profesionalizados, y son renuentes a acudir a consultores externos.
La opción de diversificarse
En Button Company, la estrategia que adoptaron en el 2000 para buscar mayor rentabilidad fue la diversificación. Primero, en el producto y ahora, en los mercados. "Esto genera menor riesgo y por lo tanto debería generar mayor rentabilidad", explica Lubelski. Primero, trataron de vender más productos a los mismos clientes sin alterar demasiado los costos."De los botones y hebillas pasamos a vender todos los artículos de mercería textil, como elásticos, cintas y cordones", explica Lubelski. Luego, incorporaron puntillas y últimamente también venden cinturones.
"Nuestro cliente tiene altos costos como el del local; si lo ayudamos a completar mejor su oferta con productos terminados, aumentará sus ventas sin incrementar sus costos", razona el empresario. Ahora también comienzan a trabajar con accesorios para marroquinería, con lo que planean proveer a las principales marcas de calzados. Y en cuanto a los nuevos mercados llegarán a México.
"Para obtener un mayor margen, primero hay que tener un buen producto y conocer muy bien al cliente para saber qué es lo que se le puede aportar", resume Lubelski.
La firma también ha determinado cuáles son los clientes que le aportan mayor rentabilidad y cuáles son los que, por su renombre, le abren nuevos mercados, o los que, por sus exigencias, los llevan a mejorar sus procesos o productos. "Nuestros padres percibían que les había ido bien o mal a partir de lo que tenían en el bolsillo. Pero la rentabilidad abarca aspectos muy distintos", explica. Un sistema de gestión actualizado es lo básico, dice, lo que permite ver claramente la situación y determinar si se puede cambiar o no.
"En empresas más chicas, la cuenta es muy simple: se resta de las ventas el costo de la mercadería vendida y así se obtiene el margen de contribución; menos los gastos, da el resultado", explica Lubelski. Para él es importante que, aunque la firma sea unipersonal, el dueño que trabaja se fije un sueldo y lo sume a los gastos, "así realmente sabrá si gana o pierde plata". El empresario reconoce que "la cuenta de resultados de la compañía está siempre en mi cabeza: si yo no tuviera eso claro, no podría levantarme a la mañana."
Cuestión de aprender
La capacitación del empresario también juega un papel muy importante en el logro de la rentabilidad. Cuando Oscar y Gustavo Wingord decidieron instalar una imprenta en 1986 tuvieron que pedir prestada la oficina de un amigo. Al poco tiempo, alquilaron su primer local y compraron la primera máquina impresora y una guillotina. "Nuestros clientes eran Pymes y profesionales, y nos dedicábamos exclusivamente a papelería", cuenta Oscar Wingord, titular de la firma.
Cuando llegaron los grandes clientes, como Carrefour, Unibanco o Exprinter, la producción alcanzó escala. Incorporaron tecnología y hoy tienen un taller de impresión y encuadernación en la localidad bonaerense de Tigre. Además, trabajan para clientes de toda América y Europa.
Sin embargo, las oportunidades de negocio no siempre estuvieron claras para los hermanos Wingord. En plena crisis económica de 2002, descubrieron que, por su falta de formación en management, el negocio no despegaba. "No podíamos medir los resultados", explica el empresario. Por eso comenzaron a capacitarse en el IAE, la escuela de negocios de la universidad Austral y luego de hacer un curso de dirección de Pymes se incorporaron a un proyecto que nació en esa institución, denominado DIRAS (Directores Asociados). Cada uno de estos grupos, formado por seis empresarios y un facilitador, se reúne una vez por mes para rendir cuentas sobre la marcha de la firma, mediante presentaciones formales.
"Esto nos dio un espacio de reflexión sobre nuestro negocio y pudimos escuchar las opiniones de otros empresarios sobre nuestras debilidades y fortalezas. Entonces, comenzamos a analizar todas las áreas de la empresa para aprovechar nuestro desarrollo y capacidad de producción que tenemos", explica Wingord.
Crearon un departamento comercial y pudieron armar su primer plan de negocios. "Todo este trabajo de análisis y de alinear a toda la organización tras los objetivos fue propuesta por el grupo", dice Wingord. Y aprendió así que la clave para lograr mayor rentabilidad es "tener un profundo conocimiento del negocio y del lugar que ocupamos en la cadena de valor, y reflexionar constantemente sobre qué dirección está tomando la actividad, para anticiparse e innovar."
Para Wingord, la estrategia que ha ayudado a incrementar la rentabilidad de su firma es "la asociación a largo plazo con nuestros clientes, brindando un servicio completo, desde la idea hasta la distribución. No sólo vendemos un trabajo de impresión, sino que sumamos beneficios y ése es nuestro valor, nos integramos en la mayoría de los casos al negocio de nuestros clientes, casi como un socio más".
Wingord imprimía los libros para una ONG que, a su vez, los enviaba a distintos lugares de América latina y Estados Unidos. "El envío costaba más que la impresión de los libros", recuerda. Así descubrió que podía exportar él mismo todo el servicio. "Detectamos la necesidad del cliente y tratamos de cubrirla", define el empresario, quien explica que cuando se sienta a analizar algún trabajo con un cliente, el precio no es el tema más importante, sino las oportunidades que ofrece el negocio.
Capitalizar la empresa
Una de las estrategias de crecimiento que empleó Insuagro, la firma de Luis Delcassé y José Mrejen, dedicada a la venta y distribución de insumos agroquímicos, fue capitalizarse abriendo su capital en la Bolsa. De este modo, se convirtió en la primera Pyme que cotiza en el panel general. Además, consiguió beneficios concretos, como financiamiento genuino y mejores condiciones por parte de los proveedores. "Esto nos permitió ampliar el capital de trabajo, lograr un mayor volumen de ventas y, por lo tanto, una amortización más veloz de los gastos de estructura", resume Delcassé.
Otro efecto beneficioso fue que pudieron incorporar socios y capitalizarse sin incurrir en deudas. Además, el hecho de cotizar en Bolsa les brindó "una imagen de seriedad, de prestigio, de continuidad de la firma, que hace que los clientes y los proveedores nos miren de manera diferente", agrega el empresario. Por ejemplo, Insuagro logró que muchos clientes formalicen compras con entrega programada. Los proveedores, por su parte, ampliaron los plazos de pago y ahora les venden a 120 días, cuando antes no pasaban de 30 o 60.
"No es que aumenta la rentabilidad de un día para otro, pero éstos son factores que permiten ir mejorando la performance de la empresa. Todo contribuye a la rentabilidad: sumar más ventas, lograr mejor escala y tomar decisiones programadas, lo que a su vez reduce los costos en general", explica Delcassé.
Los costos de logística, por ejemplo, disminuyeron mucho y hoy la empresa tiene menor carga administrativa y más volumen de ventas en mejores condiciones de aprovisionamiento. El año pasado facturó $ 26 millones y este año las ventas llegarán a unos $ 36 millones, lo que refleja un crecimiento de 38% frente al ejercicio anterior.
En Insuagro orientan a su fuerza de ventas a mejorar la rentabilidad de la firma. "La remuneración del vendedor tiene una parte fija y otra variable y se incentiva fuertemente la venta del producto que deja mayor rentabilidad a la firma", explica Delcassé. En la lista de precios se consignan claramente los descuentos habilitados para cada mercadería o si la política es no perder operaciones en determinada zona o con determinado producto. "Recibimos información de los vendedores en las distintas zonas, la analizamos y así vamos armando nuestra política comercial", cuenta el empresario.
Seguir compitiendo
Según advierte la consultora Mariana Vanyay, las firmas que quieran permanecer compitiendo en el mercado no pueden perder de vista la satisfacción de los clientes, el lanzamiento de productos y servicios, la política de precios, el desarrollo profesional del personal y la reducción de costos.
Para Ignacio Rey Iraola, presidente de SAF Logística Integral, la clave para ser competitivo en el rubro en que se desempeña pasa por innovar constantemente en los servicios que ofrece y aliarse con el cliente. "La función básica de la logística es hacerle llegar a los clientes los productos en tiempo y forma. Este concepto se basa en liberar valiosos recursos en las empresas de los clientes para destinarlos a sus áreas estratégicas y mejorar su gestión operativa, lo que lleva a reducir los costos de su compañía", explica el ejecutivo.
En la práctica, son muchos los frentes de batalla en los que se debe trabajar al mismo tiempo para obtener resultados: las áreas comercial, operativa, financiera y logística. En SAF, desde el 2003, establecen objetivos mensurables a largo y mediano plazo y cada año realizan una evaluación de los avances obtenidos. Algunos de los logros fueron obtener el sello de calidad Baires y la recertificación de servicios en Norma ISO 9001: 2000.
"Analizamos las necesidades de los clientes y creamos nuevos servicios para cubrirlas, como el de Logística Compartida, donde se establece el proceso pero a la vez se definen tareas para cada participante. Otra cosa importante es entender que nuestra empresa, como las de nuestros clientes, se maneja por procesos y no por funciones. Por eso organizamos la estructura de forma flexible y colaborativa para adaptarnos a las necesidades del cliente y escucharlo, buscando la mejor solución a la medida de ese cliente", explica.
En el caso de Polinoa, una firma que se dedica a la elaboración de envases flexibles de polietileno y otros materiales plásticos, se debió buscar rentabilidad a través de la eficiencia de sus procesos productivos. Con una capacidad instalada de 18.000 toneladas anuales y con 305 empleados en sus sedes en La Rioja y Buenos Aires, la empresa especializó sus plantas —asignando la producción de commodities a La Rioja y los productos de mayor valor agregado a Buenos Aires—, invirtió en tecnología y trabaja en conjunto con sus proveedores para mejorar las materias primas con las que elabora sus productos.
Con grandes clientes como Procter & Gamble, Sancor, Danone, Bimbo, Carrefour, Disco, Jumbo o Día, entre otros, y pocos proveedores —por las características de la materia prima—, su poder de negociación se ve acotado para lograr mayores márgenes.
"Por eso, debemos analizar con mucho detenimiento nuestros procesos y la operación, para que sean rentables", explica Mario Gambarini, dueño de la empresa familiar.
Así han logrado, por ejemplo, reducir los rezagos propios de la producción. Además, detectaron y corrigieron costos ocultos eliminando desperdicios de materia prima, y lograron mejorar los circuitos operativos. "Invertimos en tecnología, en sistemas que permiten evaluar los procesos y la operación", cuenta Gambarini. En cuanto a las herramientas de dirección que les permiten ser más eficientes, buscan potenciar el trabajo en equipo, incrementar la delegación y ejercer un eficiente control de la gestión.
Mirando el contexto
A la hora de enumerar los puntos importantes del contexto que hay que analizar, Vanyay aconseja concentrarse en:
* la competencia (actuales y potenciales competidores);
* los clientes, con los que puede existir una inadecuada relación o desconocimiento de sus necesidades. También hay que analizar el vínculo con grandes empresas que quieren imponer condiciones en el precio o un estándar de calidad;
* proveedores, que si son pocos suelen tener alto poder de negociación para determinar el precio, la calidad, el plazo de entrega y de pago de las operaciones;
* la existencia de productos o servicios sustitutos que pueden representar una amenaza si tienen una buena relación calidad- precio. "Esta situación obliga a reducir el precio y mejorar la calidad, lo cual se dificulta cuando no se cuenta con una estrategia de calidad 'mejora continua'", explica Vanyay. En cuanto a los proveedores, a muchas Pymes les cuesta cambiarlos por otros que aportarían más a su rentabilidad. ¿Por qué? "En algunos casos, por una cuestión de afinidad y en otros, si bien los precios y la calidad del producto no son satisfactorios, el proveedor les permite comprar a crédito, lo que resulta importante, considerando que el mercado financiero sigue siendo dificultoso para quienes no logran calificar como solicitantes de un crédito", aclara la consultora de Apyme.
Invertir para ganar
MD Instalaciones Industriales se dedica a la construcción y montaje industrial de cañerías de alta presión para vapor, gas, hidrocarburos e ingeniería básica y de detalle. Entre las estrategias de negocio que aplicaron los dueños para incrementar la rentabilidad de la firma, se cuenta la inversión en equipos y la importación de maquinaria desde el exterior para cubrir nuevos segmentos del mercado. "Las nuevas tecnologías y maquinarias permiten ahorrar tiempo, mano de obra y costos, con lo cual se obtienen resultados aunque con alta inversión", explica Luis Dellagiustina, titular de la firma. Para el año próximo prevé la compra a través del sistema de leasing de dos máquinas, una para procesar materia prima por láser y una de corte por agua, lo que demandará una inversión total de 700.000 euros, que se logra con financiación bancaria.
"Lograremos mejorar la competitividad, incrementar las ventas y empezar a exportar", explica Dellagiustina, que espera quintuplicar su actual nivel de producción. "Ahora tengo que mandar a procesar materia prima a terceros y de este modo estaré en condiciones de ofrecer el producto terminado", explica.
Para llegar a esta decisión contó con la ayuda del Banco Supervielle, cuyos técnicos hicieron el análisis de la inversión.
En la empresa se aplica el método de análisis FODA para identificar fortalezas y debilidades diferenciales con respecto a sus competidores (variables internas), y aquellas oportunidades y amenazas (variables externas) que pueden afectar la marcha de la organización.
El círculo virtuoso
"Logré que el impermeable dejara de ser una prenda para usar sólo en días de lluvia", se enorgullece Diego Meischenguiser, director de Perramus, una firma que en los últimos años dio un viraje estratégico en busca del crecimiento.
La octogenaria marca fabricaba y vendía impermeables de alta calidad, pero básicos, y sobre todo para hombres. "No había desarrollo de producto, ni colorido en las prendas", dice el empresario, quien se lanzó a liderar el crecimiento de la firma mediante un cambio de imagen de la marca y una ampliación de la línea de productos que revitalizaron los números de la empresa.
"Salimos del concepto del impermeable e incursionamos en abrigos de lana, tapados, loden, camperas. Esto, junto con el cambio de imagen, hizo que el negocio se potencie fuertemente", explica.
Si antes vendían 10.000 prendas en el año, ahora venden 100.000, señala el empresario, para referirse al crecimiento que vienen registrando en los últimos 15 años, potenciado luego de la devaluación, que les permitió competir en mejores condiciones con los productos importados. Pero ya antes, durante la convertibilidad, el aluvión de prendas fabricadas en el exterior los obligó a diferenciarse e innovar en el diseño. Actualmente, gracias al cambio de imagen pueden seguir importando telas de Europa, ya que el valor de su marca se lo permite.
Vender más les permitió lograr mayor escala de producción, con lo cual se achicó la incidencia de los costos fijos y se optimizó la estructura de la empresa, que se tornó mucho más eficiente. Así, mejoró su capacidad de negociación en la adquisición de la materia prima y accedió a productos exclusivos —telas sólo desarrolladas para su marca— lo que a su vez permite lograr una mayor rentabilidad en el producto final, porque logra así diferenciarse y adquirir mayor valor para el cliente.
Este proceso se sigue profundizando. "En los locales multimarca ahora tenemos corners para que la marca tenga mayor visibilidad. Pasamos de tres o cuatro modelos de pilotos a una oferta de 80 modelos por temporada", cuenta Meischenguiser.
Alcanzar un valor percibido mucho mayor para el cliente les permitió incrementar el nivel de precios de los productos, lo que a su vez lleva a cerrar el círculo virtuoso con la inversión en desarrollo de producto, diseñadores y viajes al exterior en busca de telas exclusivas.
La gestión de la empresa también se volvió más eficiente. "Empecé a delegar muchas funciones como, por ejemplo, el diseño y desarrollo de producto, y las ventas. Tenemos departamentos de Producto, Comercial, de Producción, cada uno liderado por un responsable que hace que todo funcione mejor", explica el empresario.
También invierten en sistemas que mejoren el manejo comercial y productivo. Así logran hacer el seguimiento de presupuestos, conocer el resultado de la gestión comercial, optimizar los procesos de producción o saber dónde está el stock o la mercadería que falta entregar, todas cuestiones que antes se resolvían manualmente.
Cómo se suma valor
El consultor Atilio Penna, especialista en gestión, apunta a determinar cuáles son los recursos e instrumentos de una organización que disminuyen costos y aumentan la eficacia en las pequeñas y medianas organizaciones. El objetivo es reorganizar la compañía, saber qué tipo de estructura y cuántos niveles debería tener y lograr que toda persona que esté en la cadena jerárquica sume valor a su subordinado.
"Las líneas de autoridad deberían ser líneas de agregado de valor y el dueño o gerente general debería promover esta capacidad en cada una de estas líneas", explica Penna. Para el consultor, un jefe nunca es neutro en una organización: "O agrega valor o dificulta la adquisición de valor, y si un jefe no agrega valor, hay que sacarlo", afirma.
El dueño también tiene que saber en qué procesos agrega valor y en cuáles no, y respetar el aporte que puede hacer un profesional en la materia de que se trate.
Organizar una base de conocimientos —mediante documentación escrita que esté accesible— también ayuda en la creación de valor. "Con esto se logra que no haya que inventar la rueda a cada momento", explica el especialista. La idea es que quienes encontraron una solución eficiente y novedosa la pongan a disposición de otro para que las consultas personales disminuyan y se favorezca la creación de una cultura de ayuda mutua dentro de la firma. "La cooperación horizontal y vertical dentro de la organización ahorra costos", dice Penna: "Si en una empresa hay siete procedimientos paralelos y sucesivos para asegurar la presencia de uno de sus miembros a una reunión, hay que preguntarse por qué; si es por ansiedad, inseguridad o desconfianza. A veces son los mismos dueños o directivos quienes transmiten estas sensaciones."
Un paso estratégico
Según el consultor y especialista en costos Eduardo Bendersky, en el contexto actual de alta competencia tal vez no se pueda trabajar bien sobre las variables de precio o volumen. Sin embargo, diseñar una política de costos internos siempre resulta rentable.
"Se debería comenzar por realizar un análisis de cuáles son los costos más relevantes —por ejemplo, el de mano de obra en el sector de indumentaria; el de materia prima, en metalurgia— y atacar estos flancos, ya que su control y reducción rápidamente producirán aumento de rentabilidad", explica el consultor.
Los costos deben conocerse no sólo para fines contables o impositivos, sino para poder gestionar mejor la empresa: construir una nueva planta, reducir una línea, optar por la tercerización de un proceso son decisiones estratégicas, que necesariamente surgen de un análisis de costos.
Estas son algunas de las recomendaciones de Bendersky para actuar sobre los costos y maximizar las ganancias.
* Hay que establecer un número pequeño de puntos de control, y verificarlos con una periodicidad que no afecte el normal desempeño de la compañía.
* Ante costos crecientes en determinados productos o servicios, analizar si conviene subsidiar un producto con otro, para mantener una cuota de mercado.
* Es recomendable trabajar con datos de costeo variable y de costeo por absorción. Con el primer método, se conoce el nivel mínimo de precios que permite cubrir las cargas variables, y con el segundo resulta posible saber cuándo están cubiertas también las cargas fijas.
* Hay que crear la conciencia en todas las áreas de la firma sobre la importancia y la necesidad del control de costos, ya que la supervivencia de la organización depende de esto.
* Se debe medir la eficiencia en la utilización de los recursos —edificios, máquinas, materias primas, personas— y comparar los indicadores a través de un benchmarking con otras empresas similares del sector.
* Se recomienda controlar la captación de nuevos clientes, la lealtad de los antiguos y realizar un seguimiento de los clientes o negocios perdidos.
* Los bancos son un proveedor más de la empresa: deben discutirse las tasas y controlar los resúmenes periódicos.
* Armar un tablero de comando económico y financiero resulta útil, ya que permite controlar variables clave. Se debe elegir aquel sistema que permita ver y comparar la evolución en el tiempo.
* La pura medición de los costos de la totalidad de una empresa, o de cada producto o servicio, no producirá un aumento en la rentabilidad. Pero sí obrarán positivamente las decisiones, tanto operativas como estratégicas, que se definan a partir de esta información.
Inversión y finanzas
"En economía no hay fórmulas mágicas, pero siempre es posible hacer algo con las decisiones de inversión y financiamiento adecuadas", dice Guillermo López Dumrauf, especialista en Finanzas de la Universidad del CEMA. "Un concepto importante es que no solamente debemos preocuparnos por las ganancias absolutas, sino por cuánto capital empleamos para producirlas. Un indicador clave que debe monitorearse es la relación de intercambio entre EBITDA —ganancias antes de interés e impuestos— y la inversión neta realizada para generarlo, menos los impuestos causados por la operación. Aunque este intercambio es conocido por los especialistas en finanzas, no lo es tanto para la mayoría de las empresas", explica.
El financiamiento también puede crear valor, ya que la deuda genera intereses que reducen el impuesto a las ganancias.
El especialista aconseja estar atento al tipo de crecimiento de la firma: "Solamente es bueno cuando viene acompañado de un rendimiento que supera el costo del capital utilizado para generarlo. Si se crece en tamaño y ganancias, pero no se cumple con el requisito anterior, crecer es malo".
López Dumrauf aconseja cuidar la gestión de tres rubros que se generan espontáneamente: las cuentas a cobrar, los inventarios y las cuentas a pagar. "Estos rubros conforman el capital que permanentemente se modifica; cualquier mejora en su gestión significará una mejora agregada. En relación con esto, debe entenderse que no toda operación con contribución marginal positiva es buena; depende del capital que usamos para generarla", explica.
Rosa Londra
Revista Pyme - Clarín
Casos de reconversión que llevaron al éxito
Cuando, 14 años atrás, los hermanos Lubelski fundaron su empresa, Button Company, tenían dos ventajas: un gran stock de botones heredados de la firma de su padre y una lección derivada de esa experiencia: mirar la rentabilidad y adaptarse al contexto. Para Gabriel Lubelski, director de la firma que abastece a marcas de ropa como Akiabara, Ossira, Vitamina, Kosiuko, Cheeky y Mimo, el típico empresario Pyme lleva una "contabilidad de bolsillo": lo que le importa es cuánta plata tiene disponible.
Sin embargo, Lubelski sabe por propia experiencia que se requiere algo más para seguir en el mercado. Su actual empresa nació luego de que la firma de su padre cerrara "de un día para otro", según cuenta. ¿Por qué? Consultó a un profesional que miró los números y decretó que la empresa era inviable. "En la empresa de mi padre, como en otras Pymes, la inflación jugaba un papel fundamental y no se hacían grandes cálculos de rentabilidad; aun así, trabajó en forma exitosa durante muchos años", evoca el empresario. Sin embargo, en los '90, el fin de la inflación dejó al descubierto las ineficiencias operacionales y el cambio de contexto hizo que las estrategias que funcionaban antes —como la de mantener grandes inventarios— resultaran inaplicables, y la firma tuvo que cerrar.
De lo urgente a lo importante
Según Mariana Vanyay, consultora de Apyme, muchas empresas tienen dificultades para incrementar su rentabilidad y seguir creciendo en un mercado competitivo. Algunos de estos problemas son:
* La planificación es ineficiente (o inexistente). Se trabaja sobre lo urgente (actitud reactiva) ignorando o dejando para más adelante lo importante (actitud proactiva).
* No adoptan un sistema de costos adecuado a la organización. Un concepto a revisar es la capacidad ociosa, ya que incide sobre los costos fijos y los semifijos y el nivel de desperdicio del área de producción. Se descuidan los costos ocultos, como aquellos que se relacionan con problemas de entrega de mercaderías o servicios, retrasos en los pedidos y pérdida de clientes, entre otros.
* En cuanto al flujo de fondos, no se hacen análisis financieros sobre el capital de trabajo, que permitan prever los tiempos promedio de cobros y pagos. Por ejemplo, se recurre al descuento de cheques para disponer de los fondos necesarios para cubrir las obligaciones, lo que incrementa los costos financieros por las altas tasas de descuento.
* Aunque incorporen nueva tecnología, no siempre acceden al entrenamiento técnico necesario para aprovechar todo el potencial de los nuevos sistemas.
* No cuentan con personal capacitado en ciertos puestos, ni con equipos de trabajo profesionalizados, y son renuentes a acudir a consultores externos.
La opción de diversificarse
En Button Company, la estrategia que adoptaron en el 2000 para buscar mayor rentabilidad fue la diversificación. Primero, en el producto y ahora, en los mercados. "Esto genera menor riesgo y por lo tanto debería generar mayor rentabilidad", explica Lubelski. Primero, trataron de vender más productos a los mismos clientes sin alterar demasiado los costos."De los botones y hebillas pasamos a vender todos los artículos de mercería textil, como elásticos, cintas y cordones", explica Lubelski. Luego, incorporaron puntillas y últimamente también venden cinturones.
"Nuestro cliente tiene altos costos como el del local; si lo ayudamos a completar mejor su oferta con productos terminados, aumentará sus ventas sin incrementar sus costos", razona el empresario. Ahora también comienzan a trabajar con accesorios para marroquinería, con lo que planean proveer a las principales marcas de calzados. Y en cuanto a los nuevos mercados llegarán a México.
"Para obtener un mayor margen, primero hay que tener un buen producto y conocer muy bien al cliente para saber qué es lo que se le puede aportar", resume Lubelski.
La firma también ha determinado cuáles son los clientes que le aportan mayor rentabilidad y cuáles son los que, por su renombre, le abren nuevos mercados, o los que, por sus exigencias, los llevan a mejorar sus procesos o productos. "Nuestros padres percibían que les había ido bien o mal a partir de lo que tenían en el bolsillo. Pero la rentabilidad abarca aspectos muy distintos", explica. Un sistema de gestión actualizado es lo básico, dice, lo que permite ver claramente la situación y determinar si se puede cambiar o no.
"En empresas más chicas, la cuenta es muy simple: se resta de las ventas el costo de la mercadería vendida y así se obtiene el margen de contribución; menos los gastos, da el resultado", explica Lubelski. Para él es importante que, aunque la firma sea unipersonal, el dueño que trabaja se fije un sueldo y lo sume a los gastos, "así realmente sabrá si gana o pierde plata". El empresario reconoce que "la cuenta de resultados de la compañía está siempre en mi cabeza: si yo no tuviera eso claro, no podría levantarme a la mañana."
Cuestión de aprender
La capacitación del empresario también juega un papel muy importante en el logro de la rentabilidad. Cuando Oscar y Gustavo Wingord decidieron instalar una imprenta en 1986 tuvieron que pedir prestada la oficina de un amigo. Al poco tiempo, alquilaron su primer local y compraron la primera máquina impresora y una guillotina. "Nuestros clientes eran Pymes y profesionales, y nos dedicábamos exclusivamente a papelería", cuenta Oscar Wingord, titular de la firma.
Cuando llegaron los grandes clientes, como Carrefour, Unibanco o Exprinter, la producción alcanzó escala. Incorporaron tecnología y hoy tienen un taller de impresión y encuadernación en la localidad bonaerense de Tigre. Además, trabajan para clientes de toda América y Europa.
Sin embargo, las oportunidades de negocio no siempre estuvieron claras para los hermanos Wingord. En plena crisis económica de 2002, descubrieron que, por su falta de formación en management, el negocio no despegaba. "No podíamos medir los resultados", explica el empresario. Por eso comenzaron a capacitarse en el IAE, la escuela de negocios de la universidad Austral y luego de hacer un curso de dirección de Pymes se incorporaron a un proyecto que nació en esa institución, denominado DIRAS (Directores Asociados). Cada uno de estos grupos, formado por seis empresarios y un facilitador, se reúne una vez por mes para rendir cuentas sobre la marcha de la firma, mediante presentaciones formales.
"Esto nos dio un espacio de reflexión sobre nuestro negocio y pudimos escuchar las opiniones de otros empresarios sobre nuestras debilidades y fortalezas. Entonces, comenzamos a analizar todas las áreas de la empresa para aprovechar nuestro desarrollo y capacidad de producción que tenemos", explica Wingord.
Crearon un departamento comercial y pudieron armar su primer plan de negocios. "Todo este trabajo de análisis y de alinear a toda la organización tras los objetivos fue propuesta por el grupo", dice Wingord. Y aprendió así que la clave para lograr mayor rentabilidad es "tener un profundo conocimiento del negocio y del lugar que ocupamos en la cadena de valor, y reflexionar constantemente sobre qué dirección está tomando la actividad, para anticiparse e innovar."
Para Wingord, la estrategia que ha ayudado a incrementar la rentabilidad de su firma es "la asociación a largo plazo con nuestros clientes, brindando un servicio completo, desde la idea hasta la distribución. No sólo vendemos un trabajo de impresión, sino que sumamos beneficios y ése es nuestro valor, nos integramos en la mayoría de los casos al negocio de nuestros clientes, casi como un socio más".
Wingord imprimía los libros para una ONG que, a su vez, los enviaba a distintos lugares de América latina y Estados Unidos. "El envío costaba más que la impresión de los libros", recuerda. Así descubrió que podía exportar él mismo todo el servicio. "Detectamos la necesidad del cliente y tratamos de cubrirla", define el empresario, quien explica que cuando se sienta a analizar algún trabajo con un cliente, el precio no es el tema más importante, sino las oportunidades que ofrece el negocio.
Capitalizar la empresa
Una de las estrategias de crecimiento que empleó Insuagro, la firma de Luis Delcassé y José Mrejen, dedicada a la venta y distribución de insumos agroquímicos, fue capitalizarse abriendo su capital en la Bolsa. De este modo, se convirtió en la primera Pyme que cotiza en el panel general. Además, consiguió beneficios concretos, como financiamiento genuino y mejores condiciones por parte de los proveedores. "Esto nos permitió ampliar el capital de trabajo, lograr un mayor volumen de ventas y, por lo tanto, una amortización más veloz de los gastos de estructura", resume Delcassé.
Otro efecto beneficioso fue que pudieron incorporar socios y capitalizarse sin incurrir en deudas. Además, el hecho de cotizar en Bolsa les brindó "una imagen de seriedad, de prestigio, de continuidad de la firma, que hace que los clientes y los proveedores nos miren de manera diferente", agrega el empresario. Por ejemplo, Insuagro logró que muchos clientes formalicen compras con entrega programada. Los proveedores, por su parte, ampliaron los plazos de pago y ahora les venden a 120 días, cuando antes no pasaban de 30 o 60.
"No es que aumenta la rentabilidad de un día para otro, pero éstos son factores que permiten ir mejorando la performance de la empresa. Todo contribuye a la rentabilidad: sumar más ventas, lograr mejor escala y tomar decisiones programadas, lo que a su vez reduce los costos en general", explica Delcassé.
Los costos de logística, por ejemplo, disminuyeron mucho y hoy la empresa tiene menor carga administrativa y más volumen de ventas en mejores condiciones de aprovisionamiento. El año pasado facturó $ 26 millones y este año las ventas llegarán a unos $ 36 millones, lo que refleja un crecimiento de 38% frente al ejercicio anterior.
En Insuagro orientan a su fuerza de ventas a mejorar la rentabilidad de la firma. "La remuneración del vendedor tiene una parte fija y otra variable y se incentiva fuertemente la venta del producto que deja mayor rentabilidad a la firma", explica Delcassé. En la lista de precios se consignan claramente los descuentos habilitados para cada mercadería o si la política es no perder operaciones en determinada zona o con determinado producto. "Recibimos información de los vendedores en las distintas zonas, la analizamos y así vamos armando nuestra política comercial", cuenta el empresario.
Seguir compitiendo
Según advierte la consultora Mariana Vanyay, las firmas que quieran permanecer compitiendo en el mercado no pueden perder de vista la satisfacción de los clientes, el lanzamiento de productos y servicios, la política de precios, el desarrollo profesional del personal y la reducción de costos.
Para Ignacio Rey Iraola, presidente de SAF Logística Integral, la clave para ser competitivo en el rubro en que se desempeña pasa por innovar constantemente en los servicios que ofrece y aliarse con el cliente. "La función básica de la logística es hacerle llegar a los clientes los productos en tiempo y forma. Este concepto se basa en liberar valiosos recursos en las empresas de los clientes para destinarlos a sus áreas estratégicas y mejorar su gestión operativa, lo que lleva a reducir los costos de su compañía", explica el ejecutivo.
En la práctica, son muchos los frentes de batalla en los que se debe trabajar al mismo tiempo para obtener resultados: las áreas comercial, operativa, financiera y logística. En SAF, desde el 2003, establecen objetivos mensurables a largo y mediano plazo y cada año realizan una evaluación de los avances obtenidos. Algunos de los logros fueron obtener el sello de calidad Baires y la recertificación de servicios en Norma ISO 9001: 2000.
"Analizamos las necesidades de los clientes y creamos nuevos servicios para cubrirlas, como el de Logística Compartida, donde se establece el proceso pero a la vez se definen tareas para cada participante. Otra cosa importante es entender que nuestra empresa, como las de nuestros clientes, se maneja por procesos y no por funciones. Por eso organizamos la estructura de forma flexible y colaborativa para adaptarnos a las necesidades del cliente y escucharlo, buscando la mejor solución a la medida de ese cliente", explica.
En el caso de Polinoa, una firma que se dedica a la elaboración de envases flexibles de polietileno y otros materiales plásticos, se debió buscar rentabilidad a través de la eficiencia de sus procesos productivos. Con una capacidad instalada de 18.000 toneladas anuales y con 305 empleados en sus sedes en La Rioja y Buenos Aires, la empresa especializó sus plantas —asignando la producción de commodities a La Rioja y los productos de mayor valor agregado a Buenos Aires—, invirtió en tecnología y trabaja en conjunto con sus proveedores para mejorar las materias primas con las que elabora sus productos.
Con grandes clientes como Procter & Gamble, Sancor, Danone, Bimbo, Carrefour, Disco, Jumbo o Día, entre otros, y pocos proveedores —por las características de la materia prima—, su poder de negociación se ve acotado para lograr mayores márgenes.
"Por eso, debemos analizar con mucho detenimiento nuestros procesos y la operación, para que sean rentables", explica Mario Gambarini, dueño de la empresa familiar.
Así han logrado, por ejemplo, reducir los rezagos propios de la producción. Además, detectaron y corrigieron costos ocultos eliminando desperdicios de materia prima, y lograron mejorar los circuitos operativos. "Invertimos en tecnología, en sistemas que permiten evaluar los procesos y la operación", cuenta Gambarini. En cuanto a las herramientas de dirección que les permiten ser más eficientes, buscan potenciar el trabajo en equipo, incrementar la delegación y ejercer un eficiente control de la gestión.
Mirando el contexto
A la hora de enumerar los puntos importantes del contexto que hay que analizar, Vanyay aconseja concentrarse en:
* la competencia (actuales y potenciales competidores);
* los clientes, con los que puede existir una inadecuada relación o desconocimiento de sus necesidades. También hay que analizar el vínculo con grandes empresas que quieren imponer condiciones en el precio o un estándar de calidad;
* proveedores, que si son pocos suelen tener alto poder de negociación para determinar el precio, la calidad, el plazo de entrega y de pago de las operaciones;
* la existencia de productos o servicios sustitutos que pueden representar una amenaza si tienen una buena relación calidad- precio. "Esta situación obliga a reducir el precio y mejorar la calidad, lo cual se dificulta cuando no se cuenta con una estrategia de calidad 'mejora continua'", explica Vanyay. En cuanto a los proveedores, a muchas Pymes les cuesta cambiarlos por otros que aportarían más a su rentabilidad. ¿Por qué? "En algunos casos, por una cuestión de afinidad y en otros, si bien los precios y la calidad del producto no son satisfactorios, el proveedor les permite comprar a crédito, lo que resulta importante, considerando que el mercado financiero sigue siendo dificultoso para quienes no logran calificar como solicitantes de un crédito", aclara la consultora de Apyme.
Invertir para ganar
MD Instalaciones Industriales se dedica a la construcción y montaje industrial de cañerías de alta presión para vapor, gas, hidrocarburos e ingeniería básica y de detalle. Entre las estrategias de negocio que aplicaron los dueños para incrementar la rentabilidad de la firma, se cuenta la inversión en equipos y la importación de maquinaria desde el exterior para cubrir nuevos segmentos del mercado. "Las nuevas tecnologías y maquinarias permiten ahorrar tiempo, mano de obra y costos, con lo cual se obtienen resultados aunque con alta inversión", explica Luis Dellagiustina, titular de la firma. Para el año próximo prevé la compra a través del sistema de leasing de dos máquinas, una para procesar materia prima por láser y una de corte por agua, lo que demandará una inversión total de 700.000 euros, que se logra con financiación bancaria.
"Lograremos mejorar la competitividad, incrementar las ventas y empezar a exportar", explica Dellagiustina, que espera quintuplicar su actual nivel de producción. "Ahora tengo que mandar a procesar materia prima a terceros y de este modo estaré en condiciones de ofrecer el producto terminado", explica.
Para llegar a esta decisión contó con la ayuda del Banco Supervielle, cuyos técnicos hicieron el análisis de la inversión.
En la empresa se aplica el método de análisis FODA para identificar fortalezas y debilidades diferenciales con respecto a sus competidores (variables internas), y aquellas oportunidades y amenazas (variables externas) que pueden afectar la marcha de la organización.
El círculo virtuoso
"Logré que el impermeable dejara de ser una prenda para usar sólo en días de lluvia", se enorgullece Diego Meischenguiser, director de Perramus, una firma que en los últimos años dio un viraje estratégico en busca del crecimiento.
La octogenaria marca fabricaba y vendía impermeables de alta calidad, pero básicos, y sobre todo para hombres. "No había desarrollo de producto, ni colorido en las prendas", dice el empresario, quien se lanzó a liderar el crecimiento de la firma mediante un cambio de imagen de la marca y una ampliación de la línea de productos que revitalizaron los números de la empresa.
"Salimos del concepto del impermeable e incursionamos en abrigos de lana, tapados, loden, camperas. Esto, junto con el cambio de imagen, hizo que el negocio se potencie fuertemente", explica.
Si antes vendían 10.000 prendas en el año, ahora venden 100.000, señala el empresario, para referirse al crecimiento que vienen registrando en los últimos 15 años, potenciado luego de la devaluación, que les permitió competir en mejores condiciones con los productos importados. Pero ya antes, durante la convertibilidad, el aluvión de prendas fabricadas en el exterior los obligó a diferenciarse e innovar en el diseño. Actualmente, gracias al cambio de imagen pueden seguir importando telas de Europa, ya que el valor de su marca se lo permite.
Vender más les permitió lograr mayor escala de producción, con lo cual se achicó la incidencia de los costos fijos y se optimizó la estructura de la empresa, que se tornó mucho más eficiente. Así, mejoró su capacidad de negociación en la adquisición de la materia prima y accedió a productos exclusivos —telas sólo desarrolladas para su marca— lo que a su vez permite lograr una mayor rentabilidad en el producto final, porque logra así diferenciarse y adquirir mayor valor para el cliente.
Este proceso se sigue profundizando. "En los locales multimarca ahora tenemos corners para que la marca tenga mayor visibilidad. Pasamos de tres o cuatro modelos de pilotos a una oferta de 80 modelos por temporada", cuenta Meischenguiser.
Alcanzar un valor percibido mucho mayor para el cliente les permitió incrementar el nivel de precios de los productos, lo que a su vez lleva a cerrar el círculo virtuoso con la inversión en desarrollo de producto, diseñadores y viajes al exterior en busca de telas exclusivas.
La gestión de la empresa también se volvió más eficiente. "Empecé a delegar muchas funciones como, por ejemplo, el diseño y desarrollo de producto, y las ventas. Tenemos departamentos de Producto, Comercial, de Producción, cada uno liderado por un responsable que hace que todo funcione mejor", explica el empresario.
También invierten en sistemas que mejoren el manejo comercial y productivo. Así logran hacer el seguimiento de presupuestos, conocer el resultado de la gestión comercial, optimizar los procesos de producción o saber dónde está el stock o la mercadería que falta entregar, todas cuestiones que antes se resolvían manualmente.
Cómo se suma valor
El consultor Atilio Penna, especialista en gestión, apunta a determinar cuáles son los recursos e instrumentos de una organización que disminuyen costos y aumentan la eficacia en las pequeñas y medianas organizaciones. El objetivo es reorganizar la compañía, saber qué tipo de estructura y cuántos niveles debería tener y lograr que toda persona que esté en la cadena jerárquica sume valor a su subordinado.
"Las líneas de autoridad deberían ser líneas de agregado de valor y el dueño o gerente general debería promover esta capacidad en cada una de estas líneas", explica Penna. Para el consultor, un jefe nunca es neutro en una organización: "O agrega valor o dificulta la adquisición de valor, y si un jefe no agrega valor, hay que sacarlo", afirma.
El dueño también tiene que saber en qué procesos agrega valor y en cuáles no, y respetar el aporte que puede hacer un profesional en la materia de que se trate.
Organizar una base de conocimientos —mediante documentación escrita que esté accesible— también ayuda en la creación de valor. "Con esto se logra que no haya que inventar la rueda a cada momento", explica el especialista. La idea es que quienes encontraron una solución eficiente y novedosa la pongan a disposición de otro para que las consultas personales disminuyan y se favorezca la creación de una cultura de ayuda mutua dentro de la firma. "La cooperación horizontal y vertical dentro de la organización ahorra costos", dice Penna: "Si en una empresa hay siete procedimientos paralelos y sucesivos para asegurar la presencia de uno de sus miembros a una reunión, hay que preguntarse por qué; si es por ansiedad, inseguridad o desconfianza. A veces son los mismos dueños o directivos quienes transmiten estas sensaciones."
Un paso estratégico
Según el consultor y especialista en costos Eduardo Bendersky, en el contexto actual de alta competencia tal vez no se pueda trabajar bien sobre las variables de precio o volumen. Sin embargo, diseñar una política de costos internos siempre resulta rentable.
"Se debería comenzar por realizar un análisis de cuáles son los costos más relevantes —por ejemplo, el de mano de obra en el sector de indumentaria; el de materia prima, en metalurgia— y atacar estos flancos, ya que su control y reducción rápidamente producirán aumento de rentabilidad", explica el consultor.
Los costos deben conocerse no sólo para fines contables o impositivos, sino para poder gestionar mejor la empresa: construir una nueva planta, reducir una línea, optar por la tercerización de un proceso son decisiones estratégicas, que necesariamente surgen de un análisis de costos.
Estas son algunas de las recomendaciones de Bendersky para actuar sobre los costos y maximizar las ganancias.
* Hay que establecer un número pequeño de puntos de control, y verificarlos con una periodicidad que no afecte el normal desempeño de la compañía.
* Ante costos crecientes en determinados productos o servicios, analizar si conviene subsidiar un producto con otro, para mantener una cuota de mercado.
* Es recomendable trabajar con datos de costeo variable y de costeo por absorción. Con el primer método, se conoce el nivel mínimo de precios que permite cubrir las cargas variables, y con el segundo resulta posible saber cuándo están cubiertas también las cargas fijas.
* Hay que crear la conciencia en todas las áreas de la firma sobre la importancia y la necesidad del control de costos, ya que la supervivencia de la organización depende de esto.
* Se debe medir la eficiencia en la utilización de los recursos —edificios, máquinas, materias primas, personas— y comparar los indicadores a través de un benchmarking con otras empresas similares del sector.
* Se recomienda controlar la captación de nuevos clientes, la lealtad de los antiguos y realizar un seguimiento de los clientes o negocios perdidos.
* Los bancos son un proveedor más de la empresa: deben discutirse las tasas y controlar los resúmenes periódicos.
* Armar un tablero de comando económico y financiero resulta útil, ya que permite controlar variables clave. Se debe elegir aquel sistema que permita ver y comparar la evolución en el tiempo.
* La pura medición de los costos de la totalidad de una empresa, o de cada producto o servicio, no producirá un aumento en la rentabilidad. Pero sí obrarán positivamente las decisiones, tanto operativas como estratégicas, que se definan a partir de esta información.
Inversión y finanzas
"En economía no hay fórmulas mágicas, pero siempre es posible hacer algo con las decisiones de inversión y financiamiento adecuadas", dice Guillermo López Dumrauf, especialista en Finanzas de la Universidad del CEMA. "Un concepto importante es que no solamente debemos preocuparnos por las ganancias absolutas, sino por cuánto capital empleamos para producirlas. Un indicador clave que debe monitorearse es la relación de intercambio entre EBITDA —ganancias antes de interés e impuestos— y la inversión neta realizada para generarlo, menos los impuestos causados por la operación. Aunque este intercambio es conocido por los especialistas en finanzas, no lo es tanto para la mayoría de las empresas", explica.
El financiamiento también puede crear valor, ya que la deuda genera intereses que reducen el impuesto a las ganancias.
El especialista aconseja estar atento al tipo de crecimiento de la firma: "Solamente es bueno cuando viene acompañado de un rendimiento que supera el costo del capital utilizado para generarlo. Si se crece en tamaño y ganancias, pero no se cumple con el requisito anterior, crecer es malo".
López Dumrauf aconseja cuidar la gestión de tres rubros que se generan espontáneamente: las cuentas a cobrar, los inventarios y las cuentas a pagar. "Estos rubros conforman el capital que permanentemente se modifica; cualquier mejora en su gestión significará una mejora agregada. En relación con esto, debe entenderse que no toda operación con contribución marginal positiva es buena; depende del capital que usamos para generarla", explica.
Rosa Londra
Revista Pyme - Clarín
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