El término "liderazgo" está omnipresente en casi todas las conversaciones corporativas. Sin embargo, no se ha demostrado que mejore los resultados del negocio...
El liderazgo está de moda: se publican constantemente libros y artículos que nos enseñan cómo ser líderes. Se dictan innumerables conferencias sobre el tema. En las escuelas de negocios, se organizan cursos y seminarios específicos sobre el tópico.
Debido a la enorme difusión del liderazgo, muchas empresas y directivos intentan gestionar a las personas según sus postulados, porque entienden que, de esta manera, mejorarán sus resultados de negocio. La "promesa" implícita del liderazgo es que si un manager actúa como un líder, mejorará los resultados.
Pero, ¿proporciona el liderazgo mejores resultados económicos?
Existen por lo menos dos motivos que harían dudar de la relación entre liderazgo y mejores resultados de negocio:
En primer lugar, no hay estudios empíricos que evidencien con suficiente rigor científico esta relación. No existe un sistema de medición fiable que relacione el liderazgo con su impacto económico.
En segundo lugar, tal vez ni siquiera sea posible gestionar a las personas como un líder. Las tareas del líder y las competencias que debe tener para implantarlas, no está tan claro que sean posibles de llevar a la práctica.
Por ejemplo, Daniel Goleman sostiene que el líder posee 17 competencias: conciencia emocional de uno mismo, valoración adecuada de uno mismo, autoconfianza, autocontrol, transparencia, adaptabilidad, logro, iniciativa, optimismo, empatía, conciencia organizativa, servicio, inspiración, influencia, desarrollo personal de los demás, catalizador del cambio, gestor de conflictos y colaboración.
No obstante, una persona que tuviese todas estas características, más que un hombre podría ser considerado Superman.
En este contexto, conviene repensar la gestión de las personas a través de una pregunta fundamental: ¿cómo rinden las personas? ¿cuáles son las variables fundamentales que condicionan el rendimiento de los individuos?
Según autores como Huselid, el rendimiento de las personas depende de tres variables fundamentales:
1) Capacidad (Saber): los conocimientos, habilidades y actitudes que pueda tener una persona.
2) Motivación (Querer): el grado de disposición del individuo para poner en práctica sus capacidades en el trabajo
3) Organización (Poder): los elementos externos que posibilitan o dificultan que una persona capaz y motivada pueda aplicar sus capacidades. Aquí se incluyen la participación, la autonomía, el poder de tomar decisiones, el conocimiento de los objetivos, etc.
Estos tres elementos son fundamentales e imprescindibles para el máximo rendimiento. Entonces, el gestor de personas eficaz deberá gestionar estos aspectos y no otros.
Gestionar la capacidad de los colaboradores consiste, básicamente, en tres cuestiones fundamentales: seleccionar a las personas con las capacidades adecuadas para el rol que tienen que desempeñar, no poner trabas al autodesarrollo (por ejemplo, no penalizar el error) y desafiar a los trabajadores para que salgan de su "zona de confort" y aprendan nuevas habilidades.
Gestionar la motivación de los colaboradores consiste, principalmente, en no desmotivarlos. En otras palabras, hay que eliminar los posibles elementos que causan desmotivación en el trabajador.
Gestionar la organización consiste, básicamente, en diseñar procesos oportunos que garanticen un cierto grado de autonomía, fluidez en la información, claridad de objetivos y participación.
De esta forma, enfocando la gestión de personas a las variables que posibilitan el rendimiento, la tarea del manager (a diferencia de la del líder) es más sencilla, práctica y orientada a resultados.
El manager, para ser efectivo, no necesita gestionar el compromiso de sus colaboradores, ni su satisfacción, ni su motivación, ni su desarrollo... Simplemente debe facilitar (o, mejor dicho, no interferir) el autodesarrollo, la automotivación y poner a disposición de las personas los medios y sistemas mínimos necesarios para poder hacer su trabajo.
El liderazgo tiende a tratar a las personas como niños que necesitan ser gestionados, que necesitan de un visionario que los guíe y motive constantemente. Pero si a una persona se la trata como a un niño, acaba respondiendo como tal. Por el contrario, si a una persona se la trata como a un adulto, responderá como un adulto.
La gestión sencilla de personas trata a los colaboradores como adultos, es decir, personas que hacen sus tareas porque son responsables de los compromisos que libremente han adquirido.
Así, la gestión sencilla de personas pone el énfasis en la autogestión: los directivos tienen que gestionar el negocio, no a las personas, porque las personas adultas se gestionan a ellas mismas (si se lo permiten).
Tal vez, la deconstrucción sistemática del liderazgo favorezca que las empresas, en vez de querer líderes en sus organizaciones, prefieran tener managers que gestionen a las personas con respeto, sencillez y eficacia.
Pablo Maella
Profesor de ESADE Business School
El liderazgo está de moda: se publican constantemente libros y artículos que nos enseñan cómo ser líderes. Se dictan innumerables conferencias sobre el tema. En las escuelas de negocios, se organizan cursos y seminarios específicos sobre el tópico.
Debido a la enorme difusión del liderazgo, muchas empresas y directivos intentan gestionar a las personas según sus postulados, porque entienden que, de esta manera, mejorarán sus resultados de negocio. La "promesa" implícita del liderazgo es que si un manager actúa como un líder, mejorará los resultados.
Pero, ¿proporciona el liderazgo mejores resultados económicos?
Existen por lo menos dos motivos que harían dudar de la relación entre liderazgo y mejores resultados de negocio:
En primer lugar, no hay estudios empíricos que evidencien con suficiente rigor científico esta relación. No existe un sistema de medición fiable que relacione el liderazgo con su impacto económico.
En segundo lugar, tal vez ni siquiera sea posible gestionar a las personas como un líder. Las tareas del líder y las competencias que debe tener para implantarlas, no está tan claro que sean posibles de llevar a la práctica.
Por ejemplo, Daniel Goleman sostiene que el líder posee 17 competencias: conciencia emocional de uno mismo, valoración adecuada de uno mismo, autoconfianza, autocontrol, transparencia, adaptabilidad, logro, iniciativa, optimismo, empatía, conciencia organizativa, servicio, inspiración, influencia, desarrollo personal de los demás, catalizador del cambio, gestor de conflictos y colaboración.
No obstante, una persona que tuviese todas estas características, más que un hombre podría ser considerado Superman.
En este contexto, conviene repensar la gestión de las personas a través de una pregunta fundamental: ¿cómo rinden las personas? ¿cuáles son las variables fundamentales que condicionan el rendimiento de los individuos?
Según autores como Huselid, el rendimiento de las personas depende de tres variables fundamentales:
1) Capacidad (Saber): los conocimientos, habilidades y actitudes que pueda tener una persona.
2) Motivación (Querer): el grado de disposición del individuo para poner en práctica sus capacidades en el trabajo
3) Organización (Poder): los elementos externos que posibilitan o dificultan que una persona capaz y motivada pueda aplicar sus capacidades. Aquí se incluyen la participación, la autonomía, el poder de tomar decisiones, el conocimiento de los objetivos, etc.
Estos tres elementos son fundamentales e imprescindibles para el máximo rendimiento. Entonces, el gestor de personas eficaz deberá gestionar estos aspectos y no otros.
Gestionar la capacidad de los colaboradores consiste, básicamente, en tres cuestiones fundamentales: seleccionar a las personas con las capacidades adecuadas para el rol que tienen que desempeñar, no poner trabas al autodesarrollo (por ejemplo, no penalizar el error) y desafiar a los trabajadores para que salgan de su "zona de confort" y aprendan nuevas habilidades.
Gestionar la motivación de los colaboradores consiste, principalmente, en no desmotivarlos. En otras palabras, hay que eliminar los posibles elementos que causan desmotivación en el trabajador.
Gestionar la organización consiste, básicamente, en diseñar procesos oportunos que garanticen un cierto grado de autonomía, fluidez en la información, claridad de objetivos y participación.
De esta forma, enfocando la gestión de personas a las variables que posibilitan el rendimiento, la tarea del manager (a diferencia de la del líder) es más sencilla, práctica y orientada a resultados.
El manager, para ser efectivo, no necesita gestionar el compromiso de sus colaboradores, ni su satisfacción, ni su motivación, ni su desarrollo... Simplemente debe facilitar (o, mejor dicho, no interferir) el autodesarrollo, la automotivación y poner a disposición de las personas los medios y sistemas mínimos necesarios para poder hacer su trabajo.
El liderazgo tiende a tratar a las personas como niños que necesitan ser gestionados, que necesitan de un visionario que los guíe y motive constantemente. Pero si a una persona se la trata como a un niño, acaba respondiendo como tal. Por el contrario, si a una persona se la trata como a un adulto, responderá como un adulto.
La gestión sencilla de personas trata a los colaboradores como adultos, es decir, personas que hacen sus tareas porque son responsables de los compromisos que libremente han adquirido.
Así, la gestión sencilla de personas pone el énfasis en la autogestión: los directivos tienen que gestionar el negocio, no a las personas, porque las personas adultas se gestionan a ellas mismas (si se lo permiten).
Tal vez, la deconstrucción sistemática del liderazgo favorezca que las empresas, en vez de querer líderes en sus organizaciones, prefieran tener managers que gestionen a las personas con respeto, sencillez y eficacia.
Pablo Maella
Profesor de ESADE Business School
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