¿Qué precio tiene mi trabajo?

Un desafío para quien trabaja en forma independiente

Un gran desafío para los que trabajan en forma independiente es definir el precio de sus servicios. Identificar los elementos fundamentales por considerar es el primer paso.

¿Cuánto le cobro a mi cliente?
Es un interrogante habitual para todos aquellos que ejercen su profesión de manera independiente. Aunque se trate de profesiones que nada tengan que ver con cuestiones económico-financieras, será un tiempo bien invertido el que dediquemos a analizar las decisiones de precios, ya que son la clave de la viabilidad económica de la actividad.

Cuando pensamos en precios, uno de los primeros conceptos que vienen a la mente son los costos. ¿Cómo calcular los costos cuando su principal componente es nuestro propio tiempo de trabajo? En este caso es un costo implícito, conocido como "costo de oportunidad", que puede ser estimado de manera indirecta.

Pero si en lugar de trabajar de manera independiente decidiéramos iniciar una carrera laboral en relación de dependencia, ¿cuál sería el mejor sueldo al que podríamos aspirar? Dividiendo este sueldo en relación de dependencia por la cantidad de horas promedio que puedo llegar a facturar en un mes, trabajando de manera independiente, obtengo de esta manera una buena estimación del costo por hora de mi tiempo de trabajo. Después, a este resultado se le suman los gastos directos propios de la profesión (matrícula, oficina, viáticos, etcétera).

Sin embargo, el costo es sólo el comienzo, ya que marca un piso para mis pretensiones económicas. Luego entran en consideración dos factores externos de gran peso: clientes y competidores.

En el caso de los clientes, no todos los potenciales consumidores son iguales. Esto representa una oportunidad para la política de precios, ya que existe la posibilidad de segmentar el mercado.

Así, pueden ofrecerse diferentes paquetes de servicios a distintos precios, o incluso el mismo servicio a diferentes precios, si logramos definir adecuadamente las condiciones que debe cumplir cada cliente para acceder a cada precio.

Por ejemplo existen profesionales que realizan descuentos sobre sus honorarios habituales en el caso de la atención a jubilados. El servicio que reciben los jubilados es exactamente el mismo, pero el hecho de pertenecer a un segmento de menor poder adquisitivo, les permite acceder al descuento. La lógica aplicada en este caso es que a los honorarios habituales, gran parte de los jubilados no contratarían el servicio.

Los competidores son otro factor para tener en cuenta en las decisiones de precios. Por lo general no estamos solos en el mercado. Una de las claves es evitar la tentación de atraer clientes sólo mediante precios bajos. Esta estrategia es muy riesgosa, ya que las decisiones de precios, como no requieren inversión alguna y son relativamente fáciles de implementar, pueden ser rápidamente igualadas por los competidores. Otra consecuencia será el efecto sobre la percepción de calidad de nuestros servicios profesionales. En muchos casos, un precio bajo podría asociarse a un servicio de calidad inferior, con las consecuencias negativas que esto representa.

Considerando simultánea e integradamente estas tres variables clave: costos, clientes y competidores, se podrán evaluar adecuadamente las opciones más convenientes para definir el precio por cobrar por nuestros servicios.

Ariel Baños
Diario la Nación

Cómo elegir la mejor ubicación para su negocio

Una de las preguntas más frecuentes que surgen en la mente del emprendedor cuando está pensando iniciar un negocio es: ¿dónde debo ubicar mi nueva empresa? Ray Kroc, el fundador de Mc Donald's, comenta que los tres factores más importantes para el éxito de un negocio son: ubicación, ubicación y ubicación. ¿Qué tan cierto es esto?

Empecemos por la raíz del asunto. Sin importar lo que usted haya escuchado o leído, no es verdad que las tres cosas más importantes para alcanzar el éxito en su empresa sean: ubicación, ubicación, ubicación. “Mientras que conseguir una buena ubicación es importante para algunos negocios, la combinación de una buena ubicación, un gran producto o servicio que el cliente se ve interesado en comprar, un servicio de primera, un marketing que esté respaldado por el reconocimiento de su marca, consistencia en la entrega de mercancía y el precio correcto, hará posible que su negocio logre el éxito en forma más certera”, tal como lo aseguran Michael H. Seid y Kay Marie Ainsley en su artículo “Ubicación, ubicación, ubicación...”.

Cuando usted logra seleccionar la ubicación correcta, obtiene los siguientes beneficios:

• Mayor probabilidad de éxito ¿Conoce algún ejemplo de empresas mal ubicadas que hayan fracasado? Alguna ocasión ha oído mencionar: ¡el éxito de este lugar es su ubicación!

• Más cercanía con el mercado que le interesa. Puede usted tener un local muy funcional, limpio y vanguardista, pero si está lejos de sus clientes, no le será muy rentable. Si vende programas para niños, no le servirá de mucho exhibirlos en una zona industrial, sería mejor en una plaza comercial.

• Mejores ventas. "El que no enseña, no vende", dice un viejo refrán. Mientras mejor exhibido esté, mejores ventas podrá lograr. Cualquier negocio puede tener éxito en cualquier lugar, pero si por medio de la selección del local, podemos facilitar la venta, hay que aprovechar este conocimiento.

• Evitar el cambio constante de lugar del negocio. Si selecciona mal el lugar donde ubique su empresa, tendrá que cambiar de localidad, con la consecuente pérdida de clientes y de dinero. Es mejor esperar para conseguir la mejor opción que tomar el primer ofrecimiento pensando que es el mejor.

• Arraigo en la zona en la que elija. Cada año que pase en un lugar, será como una inversión. Los clientes lo conocerán y lo recomendarán. ¿Recuerda el viejo taller donde siempre manda reparar su auto? Un punto importante: el lugar puede ser el mismo, pero su negocio tiene que cambiar, modernizarse, ir en la ola del cambio. Si usted no cambia sus clientes lo cambiaran a usted.

• Mayor protección de usted y sus bienes. Si usted está ubicado en una colonia donde ya conoce, y ya es conocido, estará más seguro, tanto usted como los bienes de su empresa (fuente: artículo “Cómo elegir el mejor lugar para su negocio”, de Ricardo Bolaños Barrera).

¿Qué debemos tener en cuenta?
A la hora de elegir la ubica ión de nuestro local, hay que tener en cuenta que:

• Debe ser un lugar en el que el volumen de actividad sea abundante, y que además no nos encontremos rodeados por empresas que ofrezcan nuestro mismo servicio, sino que tengamos un cierto grado de monopolio en una determinada zona de influencia.

• Debe estar implantada en una posición geográfica adecuada, donde se pueda adaptar el negocio al poder adquisitivo del mercado, donde el radio de acción sea importante, donde realmente haga falta y donde exista demanda. Y sobre todo, dado que tenemos que abarcar una superficie de terreno bastante amplia, recurriremos donde el coste del suelo sea más barato.

• Debe contar con grandes facilidades de acceso, que sea una zona con buena visibilidad y gran comunicación, y donde además exista una serie de actividades complementarias y una cierta comodidad en los locales.

• Debe tener cercanía a varios núcleos de población.

• Debe permitir fácil acceso al mercado con un alto número de consumidores.

• Debe contar con servicios municipales con capacidad para atender a nuestra empresa, como ser: suministro de agua, eliminación de residuos, vigilancia y seguridad, estacionamiento, etc.

Ubicación vs. Local
Es importante diferenciar entre ubicación y local. Ubicación es la zona en la cual establecemos nuestro negocio y local es la oficina o vidriera que rentamos específicamente. En este caso hemos comentado referente a ubicación, pero recuerde que una buena ubicación puede ser minimizada por un mal local. De la misma forma, el mejor local puede ser muerto por una mala ubicación.

"Antes de tomar casa donde morar, revisa la vecindad”. Así es: antes de que rente un local, pregunte a los vecinos si la zona es segura, si los moradores son buenos, y todo lo referente a seguridad. Si es segura, entonces pregunte qué tanto compran, qué compran y cada cuándo. Con esto se podrá dar cuenta si conviene o no estar rentando un local por ahí. ¿Hay competidores cerca? ¿Cuántos? ¿Qué tan buenos son?

Puede estudiar a su competencia preguntándoles que tanto venden, viendo que tanto tráfico hay a sus locales y notando qué tanto compró la gente que entró a ellos. Entre a los locales de la competencia, fíjese qué tienen en exhibición.

Revise bien en todas las calles cercanas, cuántos locales hay que ofrecen lo mismo que usted. También revise cuantos locales hay que podrían ofrecer lo mismo, recuerde que probablemente, cuando usted empiece a vender, por ejemplo, cartuchos de tinta con éxito, la papelería de a lado haga lo mismo y los venda más baratos.

Las franquicias
Elegir un local para instalar una franquicia requiere, igualmente, saber cuáles son sus opciones buenas y, posiblemente más importante, cuáles son esos lugares en los que definitivamente no tiene que tomar en cuenta. Realizar este análisis significa establecer el criterio de ubicación y vale la pena que invierta lo necesario, apoyándose en el franquiciatario. Las franquicias bien establecidas han pasado por la experiencia de investigar cuál es la mejor ubicación no sólo en diferentes mercados sino en locales que incluso podrían variar en tamaño, en los otros comercios que lo rodean o en los aspectos por los que se ve atraído un cliente.

Estos expertos podrán proporcionarle información para establecer el criterio de ubicación más acertado así como información clave, entrenamiento y asistencia para encontrar el mejor sitio. La capacidad de proveer este tipo de información por parte de un franquiciatario es un indicador clave de su nivel de competencia.

Cada local es un mundo
Recuerde que no existe el sitio perfecto. Cada negocio requiere un tipo de ubicación diferente. Si pretende que sus clientes visiten su empresa, la visibilidad y el acceso fácil deben ser los dos aspectos más importantes que le ayuden a determinar la ubicación correcta. Sin embargo, si ofrece servicios que desempeña en la casa u oficina de sus clientes, entonces estar cerca de las avenidas principales, contar con un estacionamiento para su flota vehicular y espacio para almacén, deberán ser las condiciones más importantes para elegir una buena ubicación.

Considere todos lo bueno que una determinada ubicación puede hacer por su negocio y si, sobre todo, está al alcance de su bolsillo. Pregúntese si el pago por metro cuadrado se justifica, ayudando a atraer más clientes. Si la respuesta es negativa, analice por cuánto tiempo podrá pagar ese extra. Si necesita dos mil metros cuadrados para operar, pero se presenta una oportunidad que le ofrece cuatro mil por el mismo precio, antes de pronunciar el inmediato "Si", pregúntese si ese espacio de más en verdad contribuirá a mejorar sus ventas.

Algunas consideraciones que debe tomar en cuenta:

Densidad poblacional. ¿Cuánta gente o empresas se localizan en su área comercial?

Generadores de tráfico. Si espera que sus clientes visiten su negocio, siempre es una ventaja ubicarse alrededor de otros negocios que también contribuyan a generar tráfico tales como centros comerciales, complejos de oficinas, escuelas, hospitales.

Acceso y tráfico real. ¿Cuánto tráfico, tanto en auto como a pie, pasa por su local? Si el tráfico en auto va a 100 kilómetros por hora y encuentra problemas para acercarse a su negocio, entonces tener mucho tráfico no vale de nada.

Competencia. Algunos negocios, como los restaurantes de comida rápida, por ejemplo, por lo general obtienen mejores resultados en áreas en donde se concentran otros restaurantes del mismo tipo. Sin embargo, si es propietario de una tintorería que pretende ubicar en un área en donde existe una tintorería en cada esquina, la saturación será su constante dolor de cabeza.

Seguridad. El sitio que tiene pensado rentar, ¿es seguro para sus clientes y su equipo de trabajo?

Empleados. ¿Podrá contratar personal en esa área? Si el grupo de personas potenciales para ser contratadas es limitado, su escala de pagos se podrá ir por los cielos.

Visibilidad y señalización. Pregúntese si sus clientes podrán ver su negocio con facilidad o si la señalización que los dirija a éste es entendible.

Fuente: EC - Portal (Articulos+Información)
Imagen: Web

Claves para animarse a pasar de empleado a emprendedor

El coaching colabora en la reconversión en emprendedores de los ejecutivos maduros que pierden sus empleos.

En momentos de inestabilidad económica es común que las empresas reduzcan su personal. Esta reducción puede alcanzar a las jerarquías superiores, dejando sin trabajo a personas de vasta experiencia laboral. A pesar de los conocimientos y competencias adquiridos al frente de diversas empresas, estas personas se ven en la necesidad de enfrentarse a un mercado adverso, que busca jóvenes talentos con los que nutrirse.

Ante esa situación, muchos de los nuevos desempleados de más de 50 deciden emprender por cuenta propia. En este sentido, es fundamental el rol que juegan las consultoras de outplacement que cuentan con talleres de coaching para emprendedores.

“Nuestros cursos agregan un valor importante al emprendedor. Más allá de las situaciones de despidos, no son muchos los profesionales que consiguen mantenerse motivados dentro de una empresa”, explica Daniel Kumert, de CCN Consultores, representante de la compañía internacional de outplacement DBM. “Cuando se es emprendedor, el tiempo rinde mucho más. Aunque los ingresos tarden en llegar, cuando llegan lo hacen sin techo definido”, agrega.

La dimensión desconocida
Jorge Andreetta (55) trabajó hasta fines de 2009 como gerente de área en Petrobras. En octubre de ese año, la empresa despidió a 1.200 personas, entre ellas a Andreetta, el empleado de mayor antigüedad en la petrolera. Animado por una situación familiar estable, decidió aprovechar su tiempo para pensar en un nuevo proyecto. “Comprendí que tenía que empezar a explotar toda la riqueza en recursos económicos, humanos, materiales y administrativos que había acumulado durante mis años en relación de dependencia”, comenta.

Ayudado por DBM Argentina, donde le hicieron una encuesta de debilidades y fortalezas y le enseñaron a confeccionar un currículum, Andreetta se sumó a un proyecto en formación. “Tres jóvenes emprendedores habían creado un gel antideslizante para la práctica deportiva que previene la formación de ampollas. Yo me sumé a la idea desde la faz creativa, generando condiciones de mercado y movilizando mis contactos en lo comercial y logístico”. El producto ya está siendo exportado a Italia, Nueva Zelanda, España y EE.UU.

También Juan José Olivieri trabajó la mayor parte de su vida en la industria del petróleo. En 2009, tras 28 años en el rubro, fue desvinculado de una petrolera internacional. “Siempre sentí atracción por la actividad emprendedora, pero la dedicación puesta en la relación de dependencia me impidió concretar mis proyectos”, explica. Invitado por un amigo, comenzó a desarrollar una franquicia de estética personal, con un balance muy positivo.

Para él, el coaching resultó fundamental: “Los cursos me generaron un espacio de continuidad laboral. Es muy angustiante (sobre todo para los que tenemos más de 50) asimilar la desvinculación y sentir que uno queda fuera del sistema”.

También hay casos en los que la independencia laboral no era la situación soñada. Francisco Torre (59) tuvo que optar por un retiro voluntario cuando Acindar ofreció una retribución económica para empleados con más de 25 años en la empresa. Entre el retiro y la posibilidad inminente de despido, Torre se decidió por la primera opción. Una vez superado el impacto inicial, se dispuso a hacer uso de la experiencia, archivo y contactos, para asesorar a proveedores de la industria del acero en capacitación de recursos humanos, mejora de la imagen del producto y vinculación entre proveedores y clientes. De los cursos de coaching, recuerda el optimismo que le transmitieron: “Lo que más me costó fue haberme quedado sin un contexto de reconocimiento. Tenía una inmensa angustia pero, poco a poco esa sensación se está yendo”.

Hernán Horovitz (Especial para Clarín)
Suplemento ieco

i-tester, un método para evaluar ideas de negocios

Tenemos varias ideas de negocio en carpeta. ¿Cómo decidir cuál es la mejor? El método del i-tester..

Es posible desarrollar un modelo que, de acuerdo a una escala relativa de importancia, nos permita establecer una comparación de las alternativas para decidir cuál es la mejor.

Supongamos una empresa que está analizando el lanzamiento de una bebida láctea que puede enfocar a tres segmentos de clientes diferentes.

Podría realizar una evaluación para identificar sus posibilidades para el desarrollo del proyecto como la que se muestra en la siguiente figura:

Aquí se puede observar que la bebida para niños es la que presenta mejores posibilidades en general. La ponderación de cada uno de los ítems que se han planteado depende de la naturaleza del negocio y de la importancia relativa que se considere para llevar adelante la idea.

En cuanto a la atractividad del mercado, podríamos tener la siguiente situación:

Nuevamente, la bebida para niños tiene la mejor puntuación, básicamente por su mejor desempeño en cuanto a tamaño del mercado y en potencial de crecimiento, que son ítems con alta ponderación en el análisis.

De esta manera, la evaluación a través del modelo i-tester podría determinar cuál es la conveniencia de cada idea, de acuerdo a la evaluación de la fortaleza del proyecto y de la atractividad del mercado.

Ahora, identifiquemos a cada idea con un símbolo. El rombo representa la bebida para adultos, el cuadrado los niños y el triángulo los ancianos. Así, podemos visualizar en el gráfico la ubicación de cada idea de acuerdo a su posición en cada eje.

La evaluación muestra los resultados de las tres alternativas bajo análisis. Así, el modelo es útil para evacuar dudas y definir si conviene seguir con el desarrollo.

Una cuestión de probabilidades
Una cuestión adicional es la siguiente: ¿qué probabilidad de éxito tiene el proyecto? En este análisis, deben considerarse tres posibilidades que tiene la empresa de realizar el proyecto:

Probabilidad de éxito técnico: La empresa debe evaluar qué tan eficiente es su proceso de producción para la fabricación del nuevo producto. Esto dependerá de la productividad de sus máquinas y de sus empleados.

Probabilidad de comercialización: La empresa también deberá tomar los recaudos para asegurar que el sistema de comercialización tenga altas probabilidades de lograr una rápida y segura introducción del producto en el mercado.

Probabilidad de éxito económico: Finalmente, hay que considerar la rentabilidad económica del producto como resultado de la ecuación margen por rotación. Es decir, no sólo importa el margen final del producto, sino también la cantidad de unidades que podremos vender por semestre o por año.

En nuestro ejemplo de las bebidas, las probabilidades para el lanzamiento del producto son las siguientes: técnica (90%), comercial (80%), económica (80%).

Así, la probabilidad de éxito final del proyecto es:


En definitiva, todo hombre de negocios sabe que el lanzamiento de productos o servicios implica niveles importantes de riesgo. No obstante, disponemos de herramientas que pueden ayudarnos a que los riesgos sean más calculados.

Evaluar el lanzamiento de un producto considerando el grado de novedad para el mercado nos permitirá entender las dificultades que pueden presentarse para su adopción por parte de los consumidores.

Conocer la probabilidad total de éxito del proyecto nos brindará un indicador sobre las condiciones del lanzamiento y nos permitirá revisar los aspectos donde se registren las principales debilidades.

De esta forma, seguramente lograremos crear las condiciones para ayudar a que los primeros momentos en la vida del nuevo proyecto de negocios sean más favorables para garantizar su éxito.

Javier Romero Segura
MBA, Profesor de Marketing de ICDA (Universidad Católica de Córdoba)
Vice Presidente de DUXIS S.A

Fuente: MateriaBiz

Pautas para evitar sorpresas al contratar una investigación de mercado

¿Cómo se determinará la muestra? ¿Cómo asegurar la calidad del estudio? ¿Cuáles serán los costos? ¿Cómo diseñar el contrato? Aquí, un listado exhaustivo de los temas a considerar para no dejar nada librado al azar en la realización o la contratación de una investigación de mercado...

Con la mirada puesta en la importancia de rescatar la calidad de las investigaciones de mercado, la Cámara de Empresas de Investigación Social y de Mercado (CEIM) armó una lista de control para cotizaciones y proyectos de investigación de mercado.

Se trata, así, de una herramienta útil tanto para quien lleva adelante un proyecto, como para quien contrata los servicios de una empresa especializada.

Hay que tener en cuenta que las cuestiones que se enumeran en la lista no siempre son pertinentes para todos los proyectos de investigación. La idea, claro, es que se apliquen en el caso que corresponda.

El diseño de la muestra
1) ¿Cuál será el "universo"? ¿Qué secciones de la "población" serán representadas en el estudio?

2) ¿Cuál será la distribución geográfica? ¿Qué otras especificaciones importantes habrá en el diseño de la muestra?

3) ¿Cuáles son los procedimientos de muestreo que se seguirán? Por cuotas, de extracción probabilística, simple o estratificada, etc.

4) ¿Cuál será el tamaño de la muestra? En general, el tamaño se expresará como muestra "efectiva" (junto a la cantidad de contactos iniciales y a la tasa de respuesta que se prevé).

Hay que definir cuidadosamente cuáles son los casos "efectivos", por ejemplo, la "cantidad de encuestados que completan todas las etapas de la prueba".

5) ¿Cuál es la proporción del universo y/o mercado cubierto por la muestra efectiva?

6) ¿Cuál es el nivel esperado de deserción/desgaste de la muestra en paneles u otras investigaciones continuas/sistemáticas?

7) ¿Cuál es el nivel de precisión estadística que se atribuirá a los resultados claves, en investigaciones cuantitativas?

8) La provisión de listados de informantes no será exigible en estudios sistemáticos, ni en auditorías de mercado.

En otros casos, la entrega de los listados se hará solo para objetivos de supervisión, a menos que la identificación de los informantes sea requerida y acordada a priori entre el cliente y la agencia de investigación de mercado (y, en consecuencia, acordada previamente con los informantes).

Estos listados no deberían infringir, en ningún caso, el Código Internacional de Prácticas para la Investigación de Mercado y Social.

La recolección de datos
1) ¿Cuál será la técnica de recolección de datos primarios?

2) Si se utilizará información secundaria (información existente que no fue recolectada a los efectos específicos de la investigación), es necesario indicar cuáles son las fuentes que se utilizarán.

3) ¿Cuál será el lugar de la entrevista?

4) ¿Cuáles serán los filtros o mecanismos de selección? Es necesario especificar todo procedimiento especial de filtro o selección de los participantes que se usará.

5) ¿Cuál será la cantidad y la naturaleza de las revisitas?

6) ¿Cómo se registrarán los datos? Cuestionarios, planillas en papel, CATI, CAPI, grabaciones de audio, video, etc.

7) ¿Cuáles serán los incentivos para los participantes? Es decir, el tipo de recompensa que se ofrecerá a los encuestados y quién se hará cargo de ésta.

8) ¿Qué personas participarán en la recolección de datos? La conformación del equipo en cuanto a tipo y nivel de capacitación y experiencia, el tipo de dedicación, etc.

9) ¿Cómo serán la supervisión y los controles de calidad?

En estudios sistemáticos o cuantitativos ad hoc, tipo y nivel (número o porcentaje) de supervisión y de controles de calidad que se aplicarán en campo y en oficina (porcentaje de visitas supervisadas in situ / revisitas / verificadas telefónicamente, etc.).

10) ¿Cómo será la prueba piloto (investigación exploratoria) que se llevará a cabo antes del estudio principal?

11) ¿Cuál será la duración del cuestionario? En estudios sistemáticos o cuantitativos ad hoc, es necesario brindar indicaciones del contenido del cuestionario, su duración y el enfoque técnico a aplicar.

12) ¿Qué materiales complementarios se utilizarán en el trabajo? (listas, estímulos visuales, productos, publicidad, etc.). ¿Quién suministrará/cubrirá estos costos?

13) En cuestionarios de estudios ómnibus y cuando la información estuviera accesible, ¿cuál será la cantidad y naturaleza de las preguntas precedentes?

Análisis e informes
1) ¿Cuál será el alcance de la propuesta? Hay que aclarar hasta qué etapa comprende la propuesta.

2) ¿Cuál será el formato del informe? Sólo desgrabaciones, sólo tabulaciones, con un breve resumen, con conclusiones y recomendaciones, etc.

3) En el caso de estudios continuos, ¿cuál será la frecuencia de los informes?

4) En el caso de estudios sistemáticos o cuantitativos ad hoc, ¿cuáles serán las técnicas de análisis estadístico, modelos matemáticos u otros?

5) ¿En qué idioma se escribirá el informe?

6) ¿Cómo se presentarán los resultados? ¿Cuál será el número de presentaciones y en qué lugar se llevarán a cabo?

Los costos
1) ¿Cuál será el costo total del proyecto? Es importante detallar todos los posibles gastos adicionales (impuestos, por ejemplo) o costos no incluidos (suministro del producto, costos de flete, viáticos, traducciones, etc).

2) Cláusula abierta de costo. Si el costo final pudiera sufrir cambios, ¿cuáles serán los supuestos sobre los que se basan los costos estimados? (por ejemplo, tasa de contacto diario, proporción de contactos que se precisan para lograr una entrevista completa).

3) Costos por etapas. En algunos casos, puede presupuestarse el proyecto de acuerdo a etapas o secciones individuales.

4) Costo de todo trabajo adicional: ¿cuáles serán los costos de análisis adicionales, reuniones y presentaciones especiales, registros duplicados de la información, copias a color, etc.?

5) ¿Los costos son definitivos o provisorios? ¿Cuál es el período de vigencia?

6) ¿Cuáles son los descuentos o recargos que puedan estar implicados?

7) ¿Cuáles son las previsiones de ajustes de precios, por los que los costos puedan llegar a variar en el tiempo?

8) ¿Cuál será la forma y las condiciones de pago (plazo, moneda)?

Revisando el contrato
Además de los puntos mencionados hasta el momento, es importante dejar sentado todo aquello que esté relacionado con la investigación. No dejar nada librado al azar es la única garantía para evitar futuros inconvenientes.

1) Disposiciones, si correspondiese, con relación a la exclusividad (de las técnicas, los servicios, los contenidos, etc.). Esto incluye en qué medida pueden participar de este estudio otros clientes ya sea en la actualidad o a futuro.

2) Acuerdos sobre la posible publicación, total o parcial, de los resultados.

3) Responsabilidad por la seguridad de productos y por la provisión de instrucciones adecuadas para su uso (que corresponden normalmente al cliente), y seguro contra toda contingencia / reclamo que pueda surgir en encuestados o empleados, respecto del estudio.

4) Acuerdos y condiciones para modificar o dar por terminado el contrato, o las especificaciones del estudio, con posterioridad a la entrada en vigencia del mismo. ¿Cuáles son las obligaciones y responsabilidades del cliente y del investigador en tales circunstancias?

5) En caso de investigaciones continuas o sistemáticas, especificar la duración del contrato, y el período de notificación requerido para su modificación o cancelación.

6) Las partes se comprometen por escrito a cumplir con el Código Internacional de Prácticas para la Investigación Social y de Mercado. Algunos artículos de este Código se refieren en mayor detalle a algunas de las cuestiones tratadas previamente.

Consideraciones finales
Los tiempos: Hay que aclarar que la inclusión o no del detalle sobre las fechas para aprobación de la propuesta y cada una de las etapas posteriores dependerá de la demanda ("brief") recibida por parte del cliente, que es donde se especificarán las fechas para comenzar y terminar con la recolección de la información, el anticipo del informe final, etc.

Subcontrataciones: Es necesario aclarar si se harán subcontrataciones. En caso de que se subcontrate personal para procesar, recolectar la información, etc., debe estar expresamente definido quién asume la responsabilidad sobre el control de calidad, el cumplimiento de los tiempos, y la entrega del trabajo final.

Reuniones de avance: Es importante especificar si habrá reuniones antes o durante la realización del estudio para entrenamiento, discutir el avance y los resultados, etc.

Traducciones: En caso de que corresponda, habrá que establecer definiciones acerca de la traducción de los cuestionarios, materiales del estudio, registros, etc., al o del idioma en que se realiza el estudio.

En definitiva, a la hora de realizar o contratar una investigación de mercado, este listado nos ofrece un panorama exhaustivo de las cuestiones a considerar para alcanzar los mejores resultados.

Mónica Kleiman

Presidente de la Cámara de Empresas de Investigación Social y de Mercado (CEIM)
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Secretos para poder retener a los clientes

¿Se imagina no tener clientes? Es decir, buenos clientes que hagan viable su negocio. Los marketineros prácticos como yo, y los teóricos, quizás decidamos elegir dónde poner énfasis para optimizar los resultados de determinado emprendimiento industrial, comercial, de servicios, o del ejercicio de la profesión por cuenta propia.

Si nos referimos a los activos intangibles que hacen al éxito de un negocio, se pueden mencionar:
- La marca.
- El conocimiento específico de determinado rubro.
- Los colaboradores capacitados y “con la camiseta puesta”.
- Los clientes.

Usted puede priorizar a los clientes y dedicar todos los esfuerzos para maximizar los resultados de SU negocio en función de ello. Para eso:

El primer paso es conseguir clientes. La forma de lograrlo es determinar una estrategia de diferenciación competitiva; el instrumento es SU plan de Marketing. Usted debe elegir, en función de sus fortalezas, si elije competir con los precios más bajos (no aconsejable); mayor surtido; mejores servicios; instalaciones sorprendentes; conciencia social y/o ecológica; excelente base de datos de SUS clientes y un adecuado uso de la misma.

La segunda etapa es retenerlos, evitar que se vayan a la competencia. La realidad indica que si no se hace nada por retenerlos, se pueden llegar a perder 20% por año, y así sucesivamente. El instrumento es el Programa de Fidelización de SUS clientes. Su base de datos relacional permitirá responder a un clamor generalizado: quieren ser reconocidos individualmente y ser atendidos de acuerdo a sus necesidades específicas.

El tercer paso es aprovechar una nueva realidad: no hay nada más creíble que la recomendación de un amigo o colega. Un cliente satisfecho quiere compartir de buena onda su “descubrimiento” positivo: un taller, una peluquería, un muy buen libro, un proveedor superlativamente satisfactorio como USTED con la gente que quiere. Eso se produce utilizando el boca en boca, el marketing viral, utilizando los encuentros cara a cara, por teléfono fijo o celular, por mensajes de texto y, cada vez más, las redes sociales. Y la gran novedad es que esto se puede sistematizar. El instrumento es SUS ACCIONES de Marketing Testimonial.

En síntesis: QUE VENGAN, VUELVAN y COMENTEN. Pero usted querrá saber si ¿esto realmente funciona? Sí, se ha podido aplicar a varios emprendimientos de distintos rubros, quizás algunos más de tamaño mediano. Inclusive a un profesional por cuenta propia (¿una mini pyme?). Nos referimos a un odontólogo “nuevo” en una localidad como José León Suarez (PBA), no precisamente en Palermo…. Se pudo desarrollar e implementar SU diferenciación competitiva y SU Programa de Relacionamiento/Fidelización, logrando una adecuada inserción en este mercado y un rápido crecimiento.

También a una pyme B to B, o sea, que vende sus productos, por ejemplo, a otras empresas del rubro instalaciones sanitarias de plástico. En este caso, se aprovecha el calendario comercial para comenzar urgidos por la proximidad de las fechas. Primero, se puede introducir el concepto de atención en una feria o exposición profesional, en forma distinta, según las estrategias de relacionamiento con los distintos públicos concurrentes al stand: estudiantes de escuelas técnicas; instaladores para buscar su preferencia y desarrollar una base de datos para futuras comunicaciones directas con este segmento; personal de mostrador de los negocios de sanitarios ávidos de novedades; los dueños de dichos comercios; entre otros.

Al segmentar la atención y racionalizar la entrega de los materiales de difusión de la empresa, se pudo reducir significativamente su costo.

Otros ejemplos son dos casos B to C, una cadena de locales gastronómicos y otra menor dedicada a la ropa informal, permitieron a dichas empresas desenraizar la competencia (ruinosa) de ofrecer “los precios más bajos” e incursionar en una estrategia combinada de precios razonables y utilización minuciosa de la bases de datos de SUS clientes, su segmentación y aprovechamiento para acciones de marketing distintas y adecuadas para cada uno de los clientes, logrando la preferencia de SUS Clientes.-

Mario Ascher
*Presidente de Ascher y Asociados, Business y Marketing Consultants.
*MBA con especialización en Marketing en la Universidad de Minnesota, USA.
*Fundador y socio honorario de la Asociación Argentina de Marketing.
*Director Comercial de Molinos Río de la Plata S.A. y The Coca Cola Export Corporation para el área Sud Latinoamericana.
*Titular del Curso de Educación Ejecutiva “Marketing y Clientes, Conseguirlos, Retenerlos y Crecer” - Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano.

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Consejos para armar una vidriera en locales

Si bien todas las vidrieras tratan de seducir al cliente potencial, hay algunas que logran que el transeúnte se detenga. ¿Qué tienen de especial? ¿Cómo consiguen convencer para que el cliente ingrese al interior del comercio?

Puede haber muchas estrategias, pero a nivel profesional se trabaja con una formula llamada AIDA, un principio que busca la Atención del consumidor, despertar su Interés, crear un Deseo de compra, y llevarlo a la Acción (ingresar al local). La fórmula AIDA se logra a través de variaciones de tamaño, movimiento, repetición, intensidad, contraste y recursos visuales, que se pueden aplicar a la vidriera de cualquier rubro. ¿Cómo llevamos estos conceptos a nuestro comercio?

En primer lugar, debemos saber que no se trata de amontonar tras el vidrio todo lo que vendemos, sino de ordenar los productos para que la mirada pueda reposar, tranquila, y detenerse en distintos lugares de interés. Por eso es importante definir qué mensaje o concepto deseamos transmitir, y organizar visualmente el espacio en sectores, por ejemplo mediante tarimas o divisores visuales, que nos permitan presentar distintos grupos de productos a diferentes alturas.

Por un lado, aparte de AIDA, es importante transmitir autoridad y dominio en cualquier área. Entonces, si se trata de un comercio especializado en deportes, arte, turismo, psicología o cualquier otro rubro, a través de la vidriera se debe transmitir cuál es el área de expertise comunicando de alguna manera desde el exterior lo que se ofrece dentro. Aquí algunos ítems importantes:

Variaciones de tamaño y forma:
conviene agrupar los productos de acuerdo a estas características, porque de esa manera el ojo puede visualizarlos mejor. Además, se puede jugar con variaciones en los colores. En cuanto a los adornos, es importante que la escala de los mismos no compita con el tamaño de los productos: el concepto es que el ojo se detiene en el adorno y hace un recorrido visual que le ofrezca dinamismo y la posibilidad de descansar la vista. Que haya variedad, pero que el espacio no esté recargado visualmente.

La sensación de movimiento se puede lograr a través de la ubicación de objetos de distintos tamaños, que se repitan, por ejemplo.

* Contraste: como los productos tienen diferentes colores, hay que tratar que el fondo, base y tarimas sean de un color único, que se diferencie respecto a la mercadería. En lo que hace a la moda y a la decoración, por ejemplo, los grandes colores de este año fueron el violeta y el verde pistacho.


Algunos tips que pueden servir:
- La derecha de la vidriera es un lugar estratégico, ya que se trata del recorrido que habitualmente hace el comprador al ingresar al local. Allí conviene ubicar los productos que más nos interese vender o promocionar.

- Los productos más complejos deben mostrarse desde diferentes ángulos.

- Respecto a los estantes, la mejor franja de exposición es entre los 0,80 y 1,70 centímetros de altura: allí se puede ubicar a los productos más importantes.

- Es conveniente que la iluminación sea pareja, y que no produzca reflejos ni sombras.

- Los adornos deben ser lo más sintéticos y acotados posibles, para que no compitan con los artículos a vender. Conviene buscar una unidad de color en el adorno, en formas sencillas. Hay alternativas económicas (adornos de papel, globos, flores, telas, por ejemplo), con las que se pueden armar conceptos creativos muy interesantes.

Además, existen algunas fechas clave en las que la vidriera puede decorarse de una manera especial:

• Día de San Valentín
• Carnaval
• Semana Santa
• Día de la Madre
• Día del Padre
• Vacaciones
• Halloween
• Navidad
• Comienzo de clases

… Así, también el calendario nos dará una excusa para llamar la atención de los caminantes.-

Arq. Marcela Jacobo
Docente UBA - Catedra Planeamiento Urbano (1993/4)
Docente Universidad de Palermo - Facultad de Diseño y Comunicación
Fotos: Web