Las dimensiones de la estrategia empresaria

Propuesta de valor, diseño organizacional, órganos de gobierno, sistema de toma de decisiones, recursos humanos y expectativas. Una revisión de los aspectos a considerar para una estrategia ganadora...

Durante buena parte del siglo pasado, la triada visión-misión-estrategia constituyó una suerte de credo empresarial del que no era recomendable apartarse si se aspiraba a atraer clientes, empleados y accionistas, además de la bendición del mundo académico.

Para ser un case study de alguna prestigiosa escuela de negocios, o mostrar best practices en algún área, resultaba una condición necesaria tener hecha esta tarea.

Se han dedicado al tema ríos de tinta, de la mano de autores como Albrecht,Porter, Hamel, Prahalad, Ghemawat y Mintzberg, entre otros.

Y si bien ningún autor es reconocido por arribar a definiciones concluyentes (en ciencias sociales, esto raras veces ocurre), sus obras establecieron los "andariveles" de las discusiones teóricas sobre el tema, y sus ideas fijaron un punto de referencia para el accionar de las empresas.

La interconectividad descripta por Castells en la sociedad red o por Friedman en el mundo plano han impuesto nuevas condiciones competitivas, desafiando algunos dogmas de largo arraigo en la academia.

La casi eliminación del horizonte de mediano y largo plazo y el proceso de planificación, y su reemplazo por la virtud de la flexibilidad y adaptabilidad organizativa, es sólo la punta de iceberg.

Bajo la superficie yace un mundo de poderes, jerarquías, ideas, controles, aspiraciones y egos, a la búsqueda de un nuevo equilibrio, de un nuevo dogma. La mejor demostración es la ausencia del clásico mission statement en algunas de las principales empresas tecnológicas del momento.

Mientras esta nueva dinámica ocurre, y hasta tanto se alcance un nuevo equilibrio o convención, la vida continúa y el 2010 asoma.

Frente a este dato contundente e inmediato, hay que valerse de conceptos que resistan esta discusión, como son las dimensiones de la estrategia empresaria.

Así, propongo realizar un breve repaso de las mismas:

Propuesta de valor
Esta dimensión incluye los productos y servicios ofrecidos por la empresa, en todos sus tamaños y formatos. También abarca la forma (packaging), el lugar (canales) y los mensajes y promesas con que los mismos son ofrecidos al cliente, lo mismo que la estrategia de precios y el sistema de promociones y bonificaciones. Esta dimensión es la más relevante para el cliente.

Diseño organizacional
Incluye el sistema de operaciones y procesos, el trabajo coordinado de las áreas funcionales, el flujo de información, el uso de tecnología, y la distribución física de fábricas, oficinas comerciales, agencias de representación, franquicias y proveedores. En términos metafóricos, es la altura mínima necesaria de agua para que un pez llegue desde el proveedor más fiable y barato al cliente que más paga por el mismo, en el menor tiempo y sin intervenciones innecesarias.

Órganos de gobierno
Aquí figuran los consejos de administración, los comités ejecutivos, los equipos de trabajo (ya sean permanentes o ad hoc), así como profesionales expertos, consejeros y todo tipo de apoyo externo a la organización. En esta dimensión, se reserva un lugar destacado a los accionistas, ya se trate de una empresa familiar de primera generación o de un gigante como Coca-cola.

Recursos humanos
Esta dimensión incluye no tanto a las personas como tales sino al conjunto de habilidades y competencias que la organización desea reclutar, cultivar y retener en todos los niveles, así como las políticas y cultura necesaria para que ello ocurra de la manera más eficiente y efectiva posible. Talento no es sinónimo de gente sino de valor relativo, en el caso de la empresa, a un fin comercial específico.

Sistema de toma de decisiones
Aquí se hace referencia a la conformación de grupos de tareas, así como al grado de tolerancia al error y al diseño de espacios de participación, discusión y proposición. Esta dimensión tiene una fuerte vinculación con la ejecución de tareas, y con la vinculación entre decisiones, resultados y responsables.

Expectativas
Tal vez la dimensión menos tratada como tal, hace referencia al sentir, a veces no escrito, que genera una motivación extra (positiva o negativa) en los empleados. Lo que internamente se considera un éxito o un fracaso, las clásicas políticas up or out cada x años, el sistema de remuneración variable asociado al resultado individual o grupal, y el sentido de pertenencia de trabajar en una empresa con determinada reputación, son algunos ejemplos de lo que se incluye aquí.

La estrategia empresaria, aun en entornos de gran incertidumbre (¿2010?), no consiste en salir corriendo para donde sale el tiro, sino en poner el tiro en la dirección elegida por la organización. El direccionamiento y la consistente alineación de recursos son las acciones que preceden a una disciplina de ejecución y obtención de resultados.

Juan María Segura
Director de Latamview
En: MateriaBiz

Así encontrará el éxito

¿Qué diferencia a los que triunfan en la vida de los que no? El talento innato es insuficiente para explicarlo. La preparación, la suerte y las pautas culturales adquiridas en el medio o la familia de procedencia son las claves

Hace más de un decenio que los psicólogos del mundo entero debaten apasionadamente sobre una cuestión que la mayoría de la gente consideraría zanjada hace muchos años. La pregunta es: ¿existe el talento innato? La respuesta obvia es que sí. El éxito es talento más preparación. El problema de este punto de vista es que, cuanto más miran los psicólogos las carreras de los mejor dotados, menor les parece el papel del talento innato; y mayor el que desempeña la preparación (...) De hecho, los investigadores se han decidido por lo que ellos consideran es el número mágico de la verdadera maestría: diez mil horas.

Las dichosas diez mil horas son una enorme cantidad de tiempo. Es casi imposible alcanzar esa cifra por uno mismo cuando se es un adulto joven. Hay que tener padres que le animen y apoyen a uno. No se puede ser pobre, porque si uno tiene que atender un trabajo de jornada reducida aparte para llegar a fin de mes, no le quedará tiempo suficiente para practicar durante el día. De hecho, la mayoría de la gente sólo puede alcanzar esa cifra formando parte de alguna especie de programa especial -como una selección sub-16 de hockey- o accediendo a alguna especie de oportunidad extraordinaria que les dé una posibilidad de invertir tantas horas en una misma cosa.

Esta regla de las diez mil horas, ¿es una regla general para el éxito? Vamos a probar la idea con dos ejemplos, y para simplificar, vamos a elegirlos tan familiares como nos sea posible: los Beatles, uno de los grupos de rock más famosos de todos los tiempos, y Bill Gates, uno de los hombres más ricos del mundo.

Lennon y McCartney empezaron a tocar juntos en 1957, siete años antes de desembarcar en América (...) En 1960, cuando no eran más que un conjunto rock de instituto que luchaba por abrirse camino, les invitaron a tocar en Hamburgo (Alemania). "En el Hamburgo de entonces no había clubes de música dedicados al rock and roll, pero sí barras americanas", explica Philip Norman, biógrafo de los Beatles. Uno de los dueños de estos clubes de mala nota, llamado Bruno, había empezado como empresario de parque de atracciones. Se le ocurrió la idea de llevar grupos de rock a tocar en varios clubes. Tenían esta fórmula. Era un enorme espectáculo ininterrumpido, con mucha gente entrando y saliendo a todas horas. Y las bandas tocaban todo el tiempo para atraer a ese flujo humano. En un barrio rojo de Estados Unidos lo habrían llamado non-stop strip-tease. (...) ¿Y qué tenía Hamburgo que lo hacía tan especial? No era que pagasen bien. Pagaban mal. O que la acústica fuera increíble. No lo era. Ni que el público fuese sensible y entendido. Todo lo contrario. Fue simplemente la cantidad de tiempo que el grupo tenía que tocar.

Oigamos a John Lennon, entrevistado después de que los Beatles se disolvieran, hablando sobre las actuaciones de la banda en un strip-club de Hamburgo, el Indra: "Íbamos mejorando y ganando en confianza. Era inevitable, con toda la experiencia que daba tocar toda la noche. Y al ser extranjeros, teníamos que trabajar aún más duro, poner todo el corazón y el alma para que nos escucharan. En Liverpool, las sesiones sólo duraban una hora, así que sólo tocábamos las mejores canciones, siempre las mismas. En Hamburgo debíamos tocar ocho horas, así que no teníamos más remedio que encontrar otra forma de tocar".

Escuchemos ahora a Pete Best, batería de los Beatles en aquellos tiempos: "Cuando corrió la voz de las actuaciones que hacíamos, el club comenzó a programar muchas seguidas. Actuábamos siete noches por semana. Al principio tocábamos casi sin parar hasta las doce y media, cuando cerraba el club, pero a medida que fuimos mejorando, la gente se quedaba hasta las dos casi todas las noches".

Al final, los Beatles viajaron a Hamburgo cinco veces entre 1960 y finales de 1962 (...) En poco más de año y medio habían actuado 270 noches. De hecho, cuando tuvieron su primer éxito en 1964, habían actuado en directo unas 1.200 veces. Para comprender cuán extraordinario es esto, conviene saber que la mayoría de los grupos de hoy no actúan 1.200 veces ni en el curso de sus carreras enteras. El crisol de Hamburgo es una de las cosas que hacen especiales a los Beatles.

"Cuando llegaron allí eran unos inútiles sobre el escenario, pero volvieron siendo muy buenos", sigue Norman. No sólo ganaron en resistencia. Tuvieron que aprenderse una enorme cantidad de temas y hacer versiones de todo lo imaginable, no sólo de rock and roll, también algo de jazz. Antes de ir a Alemania carecían de toda disciplina escénica. Pero cuando volvieron sonaban como nadie. Eso fue lo que les dio su sello.

Pero volvamos a la historia de Bill Gates, casi tan conocida como la de los Beatles: un joven y brillante matemático que descubre la programación. Deja Harvard. Funda con sus amigos una pequeña empresa de informática llamada Microsoft; y a fuerza de pura brillantez, ambición y cuajo, la convierte en un gigante del sector del software. Hasta aquí, el perfil en sentido amplio. Pero vamos a cavar un poquito más profundo.

El padre de Gates era un rico abogado de Seattle, y su madre, hija de un banquero acomodado. De niño, Bill se reveló como un talento precoz, fácilmente aburrido por los estudios; así que sus padres lo sacaron de la escuela pública y, cuando iba a empezar el séptimo curso, lo enviaron a Lakeside, una escuela privada a la que las familias de la élite de Seattle enviaban a sus hijos. A mitad del segundo año de Gates en Lakeside, la institución creó un club informático.

"Todos los años, el club de madres de la escuela organizaba un mercadillo de artículos usados, y siempre estaba la pregunta de adónde iría el dinero", recuerda Gates. "A veces se destinaba al programa de verano, que permitía a los chicos de ciudad pasarlo en el campus. También se destinaba a las necesidades de los profesores. Aquel año se invirtieron 3.000 dólares en una terminal informática sita en un cuartito del que procedimos a apoderarnos. Nos parecía una cosa asombrosa". Y tanto, porque era 1968. Y en los años sesenta ni siquiera las universidades tenían clubes informáticos (...)

Bill Gates pudo programar en tiempo real mientras cursaba octavo de educación básica. A partir de aquel año, Gates vivió en la sala del ordenador. Él y otros empezaron a enseñarse a sí mismos cómo usar aquel extraño dispositivo nuevo. Ni que decir tiene que alquilar una terminal entonces puntera como la ASR salía caro incluso para una institución tan rica como el Lakeside, así que los 3.000 dólares recaudados por el club de madres no tardaron en agotarse. Los padres recaudaron más dinero. Los estudiantes se lo gastaron. Entonces, un grupo de programadores de la Universidad de Washington formó un equipo llamado Computer Center Corporation (o C al Cubo), que arrendaba horas de ordenador a empresas locales. Quiso la suerte que una de los fundadores de la firma, Monique Rona, tuviera un hijo en Lakeside, un año por delante de Gates. Y al club informático de Lakeside, se preguntó Rona, ¿no le gustaría probar los programas de software de la empresa durante los fines de semana a cambio de tiempo de programación gratuito? ¡Pues no faltaba más! Después de la escuela, Gates tomaba el autobús a las oficinas de C al Cubo y programaba hasta bien entrada la noche.

C al Cubo acabó por quebrar, lo que dejó a Gates y a sus amigos merodeando alrededor del centro informático de la Universidad de Washington. No tardaron en dar con otra empresa, ISI (Information Sciences Inc.), que les cedió horas de ordenador gratuitas a cambio de su trabajo en un software para automatizar nóminas de empresa (...) "Era mi obsesión", cuenta Gates al hablar de sus tempranos años en el instituto. "Me saltaba la educación física. Iba allí por las noches. Programábamos durante los fines de semana. Rara era la semana que no echábamos veinte o treinta horas (...) Por eso soy siempre tan generoso con la Universidad de Washington, porque me dejó robar tantas horas de ordenador".

(...) Aquellos cinco años que van desde octavo grado hasta el final del instituto fueron el Hamburgo de Bill Gates. ¿Y qué tenían en común prácticamente todas aquellas oportunidades? Que le dieron a Bill Gates tiempo suplementario para practicar. Cuando Gates dejó Harvard después de su segundo año de estudiante para probar suerte con su propia empresa de software, llevaba siete años consecutivos programando prácticamente sin parar. Había sobrepasado con creces las diez mil horas. ¿Cuántos adolescentes del mundo reunían la clase de experiencia que tenía Gates? "Me sorprendería mucho que hubiera habido cincuenta en todo el mundo", contesta él. (...) Todos los fueras de serie que hemos visto son beneficiarios de alguna especie de oportunidad insólita. (...) Fingimos que el éxito es exclusivamente un asunto de mérito individual. Pero no hay nada en ninguna de las historias que hemos visto hasta ahora que corrobore que las cosas son así de simples. Estas historias, en cambio, hablan de personas que tuvieron una oportunidad especial de trabajar duro y bien y la aprovecharon; y que además llegaron a su mayoría de edad en un buen momento para que su extraordinario esfuerzo fuese recompensado por el resto de la sociedad. Su éxito no fue sólo de fabricación propia: fue un producto del mundo en el que crecieron.

(...) Hasta ahora, en Fueras de serie hemos visto que el éxito proviene de la acumulación estable de ventajas: cuándo y dónde se nace, a qué se dedican los padres, cuáles son las circunstancias educativas. Otra pregunta es si las tradiciones y actitudes que heredamos de nuestros antepasados pueden desempeñar el mismo papel.

En las décadas de 1960 y 1970, el psicólogo holandés Geert Hofstede trabajaba para el departamento de recursos humanos de la oficina central europea de IBM. (...) Sostenía que se pueden clasificar las culturas según la confianza que éstas tengan en que el individuo cuide de sí mismo. Llamaba a eso "escala de individualismo versus colectivismo". No obstante, de todas las dimensiones de Hofstede, quizás la más interesante sea la que él llamó el "índice de distancia al poder": está relacionada con las actitudes hacia la jerarquía, en concreto, con cuánto valora y respeta la autoridad una cultura en particular. Para medir esa distancia, Hofstede hizo preguntas como: "Con qué frecuencia, en su experiencia, se da el siguiente problema: ¿los empleados tienen miedo de expresar su desacuerdo con los gerentes? ¿Hasta qué punto aceptan y esperan los miembros menos poderosos de organizaciones e instituciones que el poder se distribuya desigualmente? ¿Cuánto se respeta y se teme a la gente mayor? ¿Tienen las personas que ostentan el poder privilegios especiales? (...)

(Un ejemplo:) Los accidentes de aviación rara vez se producen en la vida real de la misma manera que en las películas. Las distintas partes del motor no explotan con un violento estallido. El timón de dirección no se rompe por la fuerza del despegue. El capitán no profiere un "¡Dios mío!" al ser arrojado contra el asiento (...). En un choque típico, el tiempo es malo, no necesariamente horrible, pero sí lo suficientemente malo para que el piloto se sienta un poquito más estresado que de costumbre. En un número apabullante de choques, el avión lleva retraso, y por eso los pilotos van con prisa. En el 52% de los choques, en el momento del accidente el piloto llevaba despierto doce horas o más, lo cual significa que está cansado y no piensa con claridad. El 44% de las veces era la primera vez que los pilotos volaban juntos, y eso quiere decir que no se sienten cómodos el uno con el otro. Entonces comienzan los errores, y no sólo uno.

(...) Después del choque de Kennedy (alusión al accidente de un avión colombiano en Nueva York en 1990), la dirección de las líneas aéreas Avianca encargó una investigación. Avianca acababa de tener cuatro accidentes en muy poco tiempo: Barranquilla, Cúcuta, Madrid [93 muertos] y Nueva York, y los cuatro casos, concluyó la línea aérea, "afectaban a aviones en condiciones perfectas para el vuelo, con una tripulación sin limitaciones físicas cuya capacidad de vuelo se consideraba normal o por encima de la media, y aun así, los accidentes se produjeron".

En el choque de Madrid, continuaba el informe, el copiloto intentó avisar al capitán de lo peligrosa que era la situación: "El copiloto tenía razón. Pero murieron porque cuando el copiloto hizo preguntas (...), la reacción del capitán fue ignorarle por completo. Quizá el copiloto no quería parecer rebelde poniendo en entredicho el juicio del capitán, o no quería quedar como un tonto porque sabía que el piloto tenía mucha más experiencia que él en aquella área. El copiloto debería haber defendido sus opiniones con más fuerza".

Nuestra capacidad de tener éxito en lo que hacemos está poderosamente relacionada con el lugar de donde somos. Y ser buen piloto y proceder de una cultura con una alta distancia al poder es una combinación difícil.

Malcolm Gladwell
Outliers" - Editorial Taurus

Su empresa tiene vida.. pero esta condenada

Su empresa está condenada. Sea un emprendimiento de moda, o que se encuentre en la cresta de la ola, o sea uno de los rubros mas tradicionales, su empresa tiene plazo de vencimiento. Dias más dias menos, meses más meses menos, el plazo de caducidad es de 5 años promedio.

Aunque parezca una locura, es verdad. Partamos del supuesto que su empresa, negocio o emprendimiento se encuentra asentado sobre bases mas o menos coherentes que le brindan un rendimiento de ganancias aceptable. Si usted es un aventurero o no dispone de capital remanente para sostener su emprendimiento en los primeros meses de vida, su plazo se reduce drásticamente. Pero supongamos que usted ya armó un negocio que es coherente y genera ganancias, pocas o muchas. Usted ya está condenado.

¿Que es esto?
Todo emprendimiento tiene un período de despegue relativamente rápido. Conseguir los primeros clientes, las primeras ganancias, y con ellas materializar cambios y proyectos pendientes que, al momento de inaugurar, no pudo concretar. En ese periodo es tambien cuando uno asimila la mecanica del negocio, y tambien cuando genera sus propias rutinas.

Se trate de un kiosco, una consultora, un almacen, un cibercafe, una parrilla, todo negocio pasa por dichos estadios.Proyecto, materializacion, ganancia, inversion, expansion. Esa expansion no resulta novedad sino que de hecho es terminar de concretar el proyecto inicial, que quedó inconcluso por falta de recursos o bien por una politica austera de negocios (es como adquirir un auto modelo base, trabajarlo de taxi, y despues comprar con las ganancias los aditamentos para convertirlo en un modelo full).

El problema es que los negocios presentan cierta caducidad. No es una maldicion sino una realidad. Existe una periodicidad de lo que llamaré "crisis ciclicas" que con mayor o menor flexibilidad de plazos, se presenta a los cinco años.

Estas crisis cíclicas ocurren por diversas causas que enumeraré, pero el motivo principal es que las condiciones originales (el entorno en el cual se germinó y prosperó su negocio) han cambiado.

¿Cuales son los cambios?
- la demanda cambia y el producto / servicio ofrecido deja de interesar al publico : esto es recurrente en los denominados negocios de moda, como fueron en su epoca las canchas de paddle, donde la novedad causa un furor inicial, se estabiliza y por ultimo, deja de interesar, ya que de hecho, el paddle nunca fue un gusto extendido y aceptado del publico, no era parte de su cultura. Caso distinto fue en el rubro de las canchas de futbol 5, donde el futbol (los picados de amigos) si forman parte de sus gustos y cultura tradicionales.

• El mercado se satura de negocios similares y colapsa : parrillas de pollos al paso, canchas de furbol 5 ... Se tratan de negocios que tienen su cabida en los gustos populares, que comprenden o aficiones o necesidades basicas (o secundarias), pero el exceso de oferta provoca el colapso. Hay demasiados para una misma torta.

• Cambios ciclicos de la economia : dolarizacion, freno a las importaciones, mayores impuestos, baja de ingresos de la gente ... como fueron los todos por $ 2.-, o en negocios mas tradicionales, el rubro computacion que resultó fuertemente golpeado.

• Surgimiento de competencia en su area de influencia : negocios en la misma cuadra de igual rubro, comenzar a pelear con otros competidores por el mismo nicho de mercado

Hemos detallado las causas externas principales que atentan contra la supervivencia de negocios y empresas. Son realmente definitorias de la vida de un emprendimiento?. La respuesta, sorprendente, tambien es No.

Recreando el negocio
La principal causa de muerte de empresas y pymes no se basa, contra lo que se cree, en cambios externos ante detallados. Sí, los motivos mencionados, detonan los pilares debiles sobre los cuales hayamos construido el mismo.

La principal causa de defuncion es la falta de creatividad. La rutina. El pensar en que uno construye una maquina de fabricar chorizos y la misma pasará a nuestros hijos y nietos, dando siempre la misma ganancia.

Toda empresa o negocio que sobrevive y crece, lo hace por adaptacion al medio ambiente (lease mercado) que cambia constantemente. Según el mercado, con mayor o menor velocidad, pero no existen mercados ni condiciones de entorno estables y definitivas. Obviamente, no morir en el intento no necesariamente implica un triunfo. De las contadas canchas de paddle que aun quedan, no se puede decir que por ser pocas, hayan liquidado al resto y se estén llenando de dinero. Por la razon explicada, el rubro se achicó porque el mercado se achicó, porque la gente ha dejado de interesarle el paddle.

No anticipar cambios, no implica tener la bola de cristal. Es cierto que muchos cambios no pueden anticiparse, especialmente en variantes globales (recesiones, cambios impositivos de ultimo momento, crisis financieras), pero lo que sí debe hacer todo negociante o empresario es generar un capital de reserva que le permita, llegado el momento de la crisis, reciclar el negocio, darle otra orientacion o expandirlo.

Como dijimos antes, la causa principal es la falta de creatividad. La gente genera un proyecto, pero no se encarga de expandirlo, darle matices, o imaginar futuros y variantes posibles. O, al menos, de ir generando un capital de remodelacion del emprendimiento.

Recrear el negocio. Generar un proyecto sobre el actual, teniendo en cuenta las nuevas condiciones de juego. Muchas veces esa re-creacion es profunda y otras, es simplemente estética.

Veamos por ejemplo, McDonalds u otra cadena de hamburgueserias. Un día una persona decidió montar un negocio de hamburguesas y le fue bien. Hizo dinero y montó otro. Y después otro. Y si tuvo éxito, para no generar un monstruo incontrolable, decidió franquiciar estética, marcas y formulas. Bien: eso es la primera parte. Según nuestra ley, a los cinco años debería haber expirado y desaparecido. Despues de todo, hay varias cadenas de hamburgueserias. En algun momento, deberia saturarse y colapsar.

La respuesta : auspiciar nuevos productos. Cambiar formulas, aumentar la oferta. Hacer cambios esteticos en los negocios (por qué creen que McDonalds remodela periodicamente sus locales?. La respuesta es : para que el mismo negocio parezca uno nuevo y no el mismo de siempre). Cuando uno acude ya rutinariamente a un lugar, deja de parecerle atractivo. Si el mismo cambia cada tanto, parece otro negocio. La experiencia es distinta.

Siguiendo con dicho ejemplo, el aliarse a otros tipos de merchandising (p.ej. la publicidad de peliculas, juguetes, productos de moda), hace que siempre haya algo nuevo y de interés (aunque sea banal) para el publico consumidor. Esa falsa renovacion de producto y servicio hace que el publico no se aburra y decida consumir en otro lugar otro producto o servicio... simplemente por el gusto de hacer algo distinto.

Esto mismo es lo que ocurre con gaseosas y almacenes. No hay nada menos espectacular que un tipico almacen de barrio. A final de cuentas, adquirir una gaseosa es algo rutinario, diría casi dentro de las necesidades basicas (digo casi, porque puede consumir agua, jugos, otros productos en reemplazo de gaseosa).. Pero adquirir la gaseosa cola que cambia de envase, o que regala un vaso de colores, hace que la visita al almacen sea diferente. Por un lado, un almacen no es precisamente un centro de entretenimientos o una visita placentera (a menos que sea amigo del almacenero). La razon para consumir mas, o probar un producto (que en realidad es el de siempre) que viene con anuncios, es la misma que la de los indios con los conquistadores : nos encantan los espejitos de colores y cualquier cosa que parezca nueva, porque no existia ayer, porque de algun modo quiero probarlo, porque me sirve para distingar este dia del resto (romper la rutina), consiguiendo un vaso de colores... de utilidad discutible.

Alli hay una transmision de estrategia de marketing desde la central hasta los pilares de la cadena comercial. Porque existe la necesidad de plantear renovaciones y re-creaciones. Realmente una renovacion esta mucho mas lejos de ser una re-creacion. Es en realidad, un asunto de cosmetica, pero sirve para que el publico sienta curiosidad. Un buen comercio, por mas que venda excelentes productos, se fundirá si durante años tiene las mismas ofertas y el escaparate sin cambios. Si se cambian los colores, se suben y bajan algunos precios, se acomodan de otra manera los maniquies, el publico se acercará a la vidriera. De otro modo, seguirá de largo, porque ya sabe como es el contenido de la misma.

En el caso de las recreaciones, se tratan de asuntos mas serios porque son cambios estructurales. Uno puede haber probado una determinada variedad de recetas para atraer publico (y consumidores), pero todas ellas se vuelven obsoletas con el tiempo. Porque habrá competidores que tambien las usen. Las re-creaciones implican el uso del mencionado capital para conversiones que uno debe haber ahorrado. Estos cambios pueden ser:

• Ampliar el negocio, generando un rubro secundario que provoque nuevos ingresos (y que de paso, rompa la rutina de consumo de la gente)

• Expandir el negocio, poniendo sucursales para generar mayores ingresos

• intentar elaborar productos propios y venderlos con marca propia (esto es frecuente en los supermercados)intentar elaborar otros productos, si usted ya fabricaba, y probar suerte con otros mercados

• Bajar precios (cosa tan rara en el mercado argentino! ) y publicitar los mismos, generando menor ganancia pero atrayendo a nuevos consumidores que no conocian su emprendimiento (esto suele ser, sacando clientes al competidor o mejor, pidiendoselos prestados por un dia, para ver si se enamoran de su emprendimiento).

• Ofreciendo servicios adicionales al mismo precio (como deliverys, p.ej).

• Cambiando directamente de rubro, que es la opcion mas radical y delicada al mismo tiempo. Anticipar que el mercado se agotó y comenzar un viraje con nuevos productos y servicios hacia otros mercados.

Si usted participa en un rubro tradicional, re-crear un negocio implica cambio y posibilidad de expansion. La idea de ello es detener la merma de ingresos y clientes, devolverlos al nivel original... e incluso aumentarlos. Resulta obvio que aumentar ingresos en un rubro tradicional se debe a tecnicas de mercadeo. Si usted tiene un almacen, no va a hacer a punta de pistola que sus clientes gasten todo lo que tienen y no tienen en su negocio para que usted se enriquezca. Ni va a traer nuevos clientes a punta de pistola.

Si usted tiene un almacen y usted crece, es porque lo hace en detrimento de otro almacen. Esa es la realidad. El mercado, claro, crece, pero no tanto en tan poco tiempo. Su barrio no crece de 20 a 300 familias en cinco años, claro salvo que construyan un complejo edilicio al lado de su negocio. Pero eso no es la habitual. Crecer implica absorber parte del mercado por el cual usted y otros compiten. Si usted aumenta clientes, otro los ha perdido. Usted los robó?. No. Usted los sedujo.

No hay nada más volatil que un cliente. La supuesta fidelizacion de clientes es de una fragilidad terrible. Yo he dejado de ir a mi almacen habitual, porque elegi ir a otro a una cuadra más cerca. La atencion no es tan buena, pero demoro menos en ir y volver. Como podría evitar esto mi anterior almacenero?. Poniendo un delivery!.

Fijese en un supermercado exitoso. Analice su éxito. Son las ofertas?. No. Son los productos?. Algo, pero no pesa tanto. La razon del éxito es que tiene siempre algo distinto. Obviamente, ellos hacen uso de otros millones de tacticas de marketing diferentes (cambiar las cosas de lugar para que uno recorra el supermercado y se tiente, poner productos complementarios en la misma gondola que los principales, carteles, colores brillantes, etc), pero la principal causa por la cual va uno a un supermercado es a enterarse que hay de nuevo. Los supermercados son paradigmaticos en dicho sentido, ya que se tratan de negocios modernos, hijos directos del mas puro marketing aplicado.

Recree su negocio regularmente. Cuanto mas frecuente, mejor.Evite la rutina, y que los clientes sientan dicha rutina. Hay renovaciones que requieren inversion, y renovaciones que no cuestan un peso, como cambiar un producto de lugar. Recuerde que si bien todos somos analiticos a la hora de consumir (comparamos, pesamos, evaluamos), en el fondo somos superficiales y nos gustan los espejitos de colores. Y recuerde tambien que no hay nada mas infiel que un cliente. El cliente no se casa con nadie, y se va con el primero que le haga la mejor oferta o que lo seduzca de manera diferente a la acostumbrada. De esa forma, su negocio o empresa no vivirá en una burbuja de cristal, podrá sobrevivir la caducidad promedio de los cinco años, e incluso crecer y expandirse. En los hombros de su creatividad está en cómo renovar periodicamente el romance con sus clientes habituales, y seducir a los nuevos que esté por venir.

Alejandro Franco
Datacraft

¿Amigos para siempre?: sepa llevar un emprendimiento con un socio sin morir en el intento

Una buena relación puede impulsar un proyecto, pero una situación de constante tensión puede llevarlo al fracaso. Cómo evitar llegar a esta instancia

Un socio, por inyección de dinero o aportación de conocimientos, puede ser el trampolín que toda pequeña empresa espera para crecer y desarrollarse o puede suponer todo un fracaso si el tándem no funciona.

Sin llegar a esos extremos, las relaciones entre socios suelen ser más o menos tensas, en función de los caracteres y de la capacidad de diálogo de ambos. Sin embargo, también existen algunas claves que pueden contribuir al éxito de toda sociedad.

Lo más importante, sin duda, es la comunicación tanto para entenderse como para desentenderse antes de que la sangre llegue al río.

Como explica Emma de Llanos, experta en dirección de personas en la escuela de negocios Eada, "hay que perder el miedo a romper, porque hay ataduras que hacen daño". En estos casos, y antes de que el proyecto común termine muriendo, lo deseable es que cada socio pueda emprender el suyo por su cuenta.

Pero, ¿cómo se puede evitar llegar a esta instancia? ¿Qué hay que hacer para construir una relación entre socios durable y sólida?

Protocolo
Según destaca un artículo de elEconomista.es, "no hay mejor demostración de la franqueza y sinceridad" que ponerse de acuerdo desde el principio respecto de qué condiciones se unen ambos en torno a un proyecto. Y eso, si se puede protocolizar, mucho mejor, sostiene Antonio Sancho, consultor de Cámaras de Comercio.

En este sentido, es importante poner por escrito qué objetivos comunes se persiguen y qué tareas y obligaciones asume cada uno para conseguirlos. Existen multitud de cláusulas que pueden incluirse, entre ellas se pueden destacar algunas como:

• Admisión o expulsión de un socio
• Aportación de inversión y capital de trabajo
• Políticas y procedimientos para la disolución de la sociedad
• Vacaciones separadas o conjuntas

Y como todos los contratos privados, se puede firmar ante un escribano y servir de base para cuando la empresa crezca y la gestión de la misma se complique.

Contrato 'psicológico'
"Más allá de los formalismos, también es necesario un compromiso personal, del tipo qué esperas de mí, qué espero yo de tí", ecplica el artículo de elEconomista.es.

Esto supone no sólo aclarar qué funciones desarrolla cada uno en la empresa sino bajo qué principios van a actuar: qué se considera aceptable y qué no o cómo responder a distintos tipos de solicitudes de los clientes... En definitiva las buenas prácticas que van a presidir la sociedad de cara al exterior.

De cara al interior, este contrato psicológico debe incluir los valores compartidos, la visión del proyecto, el ritmo y compromiso deseado así como tener una capacidad similar y ser complementarios.

En este sentido, Sancho concluye que en una situación óptima uno de los socios podría ser experto en marketing y ventas; otro, en temas organizativos y productivos y un tercero, en administración y finanzas.

Fuente: iprofesional.com

Hacia la profesionalización de la toma de decisiones

La toma de decisiones es el pan de cada día del hombre de negocios. Y, sin embargo, muchas empresas manifiestan severas falencias en este aspecto: decisiones que se toman tarde, que jamás se toman o que son tomadas por personas que carecen de habilidades para hacerlo. Así, ¿cómo profesionalizar esta actividad clave de la organización?

Se escucha hoy en día en los pasillos de las organizaciones una máxima que, de tan repetida, ya parece una verdad de Perogrullo: las empresas operan en un mundo cada vez más complejo.

Entre las causas de esta creciente complejidad muchos señalan la alta incertidumbre, la información confusa y ambigua, y la existencia múltiples intereses internos y externos.

Este contexto hace que sea difícil tomar decisiones con la calidad deseada en los tiempos disponibles.

No obstante, existe otro factor menos destacado pero que, al mismo tiempo, es el único sobre el que podemos trabajar: la deficiencia de los procesos internos a través de los cuales decidimos.

Reconociendo el problema: ¿estamos tomando bien nuestras decisiones?
El primer paso para encarar una mejora consiste en reconocer el problema. Muchas de las decisiones que se toman en una empresa jamás son implementadas. Las que sí se ejecutan, en ocasiones, generan pérdidas cuantiosas.

En la búsqueda de las causas, podemos identificar un factor común: la falta de claridad sobre la manera de tomar decisiones. Veamos, a continuación, dos interrogantes fundamentales para diagnosticar la calidad de nuestros procesos:

¿Sabemos cuáles son las decisiones críticas de nuestro negocio? Entre todas las decisiones que se toman en una empresa, sólo algunas son realmente críticas ("las que mueven la aguja del negocio").

Y, sin embargo, muchas compañías no saben cuáles son. Así, en ocasiones, la responsabilidad de decidir en estos asuntos fundamentales recae en personas que no poseen las capacidades ni las habilidades necesarias.

¿Sabemos quiénes y cómo toman decisiones en nuestra empresa?
Muchas empresas consideran que la toma de decisiones es un patrimonio de personas individuales (ejecutivos o gerentes). Así, dejan a su criterio la elección del método, la información a utilizar y las personas a consultar. Pero, como hemos observado, no necesariamente estas personas son idóneas para hacerlo.

Estas dos preguntas fundamentales sintetizan los factores que suelen conducir a una baja performance: las decisiones clave no están identificadas, no están a cargo de las personas idóneas, ni se conocen los procesos por los cuales se toman.

Y esta falta de claridad es fuente de grandes pérdidas. En general, se realiza un rudimentario análisis de la incertidumbre, se generan trabas por conflictos de intereses (gana el que grita más fuerte, aunque no proponga la mejor solución) y se registra una falta de compromiso al no conocerse claramente los papeles que juega cada persona.

Además, la falta de sistematización y control impiden a la empresa aprender y mejorar de cara a sus próximas decisiones.

¿Qué podemos hacer para profesionalizar la toma de decisiones?
En el apartado anterior, hemos presentado un oscuro panorama acerca de la forma de decidir en muchas organizaciones. Ahora bien, ¿qué podemos hacer al respecto?

Afortunadamente, en los últimos años se han registrado grandes avances en el desarrollo de herramientas para la toma de decisiones.

Para mejorar, no deberíamos enfocarnos exclusivamente en las habilidades de nuestros ejecutivos (aunque ha crecido enormemente la capacitación específica para individuos), sino adoptar una mirada holística que considere la tecnología, las metodologías y procesos, la cultura, la estructura organizacional, y el desarrollo de competencias.

Las oportunidades existen a nivel individual, a nivel equipo y a nivel organizacional. Veamos, a continuación, algunas pautas para mejorar la toma de decisiones en nuestra compañía:

Procesos y metodologías: Es necesario definir los procesos y metodologías para cada decisión, asegurándonos de que el nivel de análisis sea el adecuado para la complejidad y la relevancia del desafío. Esto nos permitirá realizar chequeos de calidad antes de tomar una decisión e incorporar, en forma clara y ordenada, toda la información relevante.

De acuerdo a la complejidad y la naturaleza de la decisión, podremos apelar a herramientas específicas como el análisis de portafolio, la simulación de Montecarlo, el análisis de opciones reales, los diagramas de influencia, los análisis de sensibilidad, etc.

Asimismo, tener identificados los procesos permite sistematizar la evaluación de la calidad de las decisiones y mejorarlos continuamente, generando un aprendizaje que retroalimenta a la organización.

La cultura: Las empresas más avanzadas en la materia trabajan en aspectos culturales para generar los comportamientos que ayuden a una buena toma de decisiones. Para esto, se emplean distintos instrumentos como los incentivos, la comunicación, la definición de competencias claves, etc.

Estructura organizacional: En ocasiones, las estructuras de las empresas obstaculizan los procesos, haciendo que las decisiones se demoren o, peor, que nunca se tomen.

Para mejorar en este aspecto, es necesario tener en claro algunos conceptos fundamentales que afectan a la toma de decisiones:

• nivel de centralización/descentralización,
• el span de control,
• nivel de verticalidad/horizontalidad
• jerarquías estrictas/flexibles
• información compartida/compartimentada

En definitiva, existe una gran cantidad de acciones que podemos implementar para profesionalizar la forma en que decidimos. Y este es un camino que puede brindarnos enormes beneficios.

Las iniciativas para mejorar los procesos decisorios han reportado un directo y altísimo impacto en los resultados de las empresas que las llevan adelante. Además, se observa una mejora en el clima interno, gracias a la clarificación de la manera en que se decide.

Así, paradójicamente, los directivos se enfrentan a una nueva decisión: ¿tienen tiempo, en medio de las urgencias cotidianas, para pensar en la manera en que toman sus decisiones?

Federico Esseiva
Director de Tandem, Soluciones de Decisión
Profesor de Teoría de la decisión de la Universidad de Buenos Aires

Tenemos una idea, ¿será negocio?

Una idea creativa es sólo el primer paso. Para avanzar hacia un negocio exitoso, necesitamos evaluarla desde distintas perspectivas. Aquí, algunas pautas para pensar en la fortaleza del proyecto y la atractividad del mercado...

El nacimiento de la idea es sólo el primer paso. Para avanzar hacia la construcción de una empresa de éxito, necesitamos evaluar la fortaleza del proyecto y la atractividad del mercado.

Análisis de la fortaleza del proyecto
La evaluación interna de la empresa y de sus capacidades para llevar adelante la idea del nuevo producto es un tema importante de análisis para discernir la conveniencia en el desarrollo.

Aquí es necesario considerar, entre otros, aspectos como el acceso al know how específico, la inversión necesaria, la tecnología para producirlo, los recursos humanos especializados y la capacidad para cumplir con las restricciones legales.

Solvencia técnica: Las posibilidades de rodearnos de profesionales técnicos que puedan aportar conocimientos consistentes sobre el desarrollo del producto o del servicio a ofrecer (sistemas de producción, I + D, abastecimiento, etc.), del desarrollo de sistemas de comercialización (canales de distribución y fuerza de ventas) y sobre las características del sector seguramente serán gravitantes para el éxito.

Financiamiento: Un aspecto de extrema importancia para el desarrollo de una idea de negocio está vinculado con la existencia de posibilidades ciertas de financiamiento. Las ideas con mayores probabilidades de conseguir fondos tendrán mejor evaluación respecto de aquellas que exhiban mayores dificultades.

Acceso a la tecnología: El acceso a la tecnología merece una reflexión estrechamente asociada al producto o servicio a desarrollar. Hay ideas que involucran inversiones más importantes y otras que requieren equipamiento de difícil acceso. En ocasiones, tendremos que trabajar con tecnología que aún no ha sido probada por nosotros. Todos estos factores deben ser tenidos en cuenta en la evaluación.

Capital humano: La posibilidad de conseguir o de contar con empleados del perfil que necesita el proyecto también debe guiar la decisión de implementación. Es muy frecuente que las empresas subestimen esta cuestión y que, más tarde, enfrenten un sinnúmero de problemas. Identificar las habilidades centrales necesarias y asegurarse de contar con las personas adecuadas son factores críticos del éxito de la implementación.

Regulaciones: Las regulaciones legales para el desarrollo y las posibilidades de cumplirlas (asociadas a los costos de implementar la idea) también deben ser consideradas. Si avanzamos sin un debido análisis de este factor, posiblemente nos enteraremos tarde de que nuestro proyecto es inviable, cuando ya hemos invertido tiempo y dinero.

Atractividad del mercado
La atractividad del mercado en el que pensamos incursionar con nuestra idea está vinculada con su tamaño actual, su potencial de crecimiento, la accesibilidad a los clientes, la rentabilidad esperada y el nivel de competitividad existente.

El tamaño del mercado: En este punto, debemos tener en cuenta las perspectivas que puedan existir a priori sobre el volumen de ventas que podría alcanzar el proyecto de acuerdo a las condiciones actuales del mercado. Esta estimación, bastante subjetiva, depende en gran medida de las percepciones que tengan los miembros del equipo respecto de la posible respuesta de los clientes.

Para reducir el peso de la subjetividad, es importante que, para cada idea que vayamos a evaluar, dispongamos de la mayor cantidad posible de información. Así podremos tener una apreciación más clara sobre la posible respuesta del mercado.

Lógicamente, la evaluación será más sencilla para productos o servicios donde la necesidad ya existe y está articulada. Por el contrario, será más difícil en los casos en que la oferta sea novedosa.

Potencial de crecimiento del mercado: Además de la situación actual, también es importante estimar las expectativas de crecimiento del mercado de referencia. ¿Cual será la tasa de respuesta del mercado? ¿Podrá nuestro proyecto absorber ese crecimiento? ¿Logrará mantener su cuota de mercado frente al ingreso de nuevos competidores?

Accesibilidad de los clientes: Los segmentos de mercado que vaya a atender el nuevo producto deben ser accesibles. Esto asegurará que los esfuerzos que se realicen a nivel de desarrollo de canales de distribución, fuerza de ventas y comunicación reportarán resultados.

La accesibilidad puede darse por dos motivos. Por un lado, es posible que la novedad de la idea genere una fuerte atracción de potenciales consumidores, dispuestos a buscar el producto o servicio hasta encontrarlo. Apple, por ejemplo, generó gran expectativa para el lanzamiento del iPhone logrando que los interesados hicieran largas filas para comprarlo.

Otra alternativa es que la fuerza de venta y distribución lo pongan tan al alcance del cliente que éste lo encuentre sin mucho esfuerzo. No es necesario explicar con detalle los movimientos de las compañías del sector de las golosinas para asegurar que su producto se encuentre cara a cara con el potencial cliente.

La rentabilidad esperada: Debe considerarse que la noción de rentabilidad involucra dos aspectos; la rentabilidad a lograr y el tiempo para conseguirla. Existen muchos métodos para analizar comparativamente el rendimiento potencial de una nueva idea respecto de otras alternativas. Asociar la evaluación a criterios de la VAN, TIR, período de recupero, etc.; dará una calificación objetiva sobre el tema de análisis.

La competitividad del mercado: En nuestra evaluación, debemos tener en cuenta el grado de rivalidad competitiva que puede enfrentar el proyecto en las distintas etapas de implementación. Nuevamente, será diferente para ideas innovadoras que deberán desarrollar su mercado que para ideas que se inserten en mercados en donde la necesidad ya se encuentre articulada. Es importante apoyar la evaluación de este aspecto en un consistente análisis del sector competitivo

En definitiva, muchas ideas fracasan por falta de revisión de algunos aspectos claves que ayudan a consolidar el impulso emprendedor. Estos aspectos que hemos mencionado brindan seguridad en el lanzamiento y colaboran para asegurar el resultado positivo de la idea de negocios.

Javier Romero Segura
Profesor de Marketing de ICDA – Universidad Católica de Córdoba
Vice Presidente de DUXIS S.A. Marketing Estratégico y Operacional

Nuevos Consumidores, Nuevas Estrategias

En el marco de la conferencia Construcción de Valor al Cliente en Tiempos Turbulentos, Raymond Schefer, vicepresidente de Mercadeo de ADEN Business School, explicó el perfil de los consumidores actuales y planteó el nuevo esquema que deben seguir las empresas para alcanzar el éxito.

Algo queda claro luego de escuchar la ponencia de Raymond Schefer, vicepresidente de Mercadeo de ADEN Business School: “el mundo es una cuestión de perspectivas”, el éxito o fracaso profesional, personal o empresarial, estarán condicionados por el lente a través del cual se mire.

Existe cierta relatividad en el comportamiento empresarial actual, pues la redefinición es inminente en tiempos turbulentos, cuando saber a dónde se quiere llegar con los negocios es importante, pero no en la misma escala que saber dónde se está parado en el presente.

En un mundo donde la información se mueve a velocidades inverosímiles, prueba de ello es que la duplicación de la información alojada en la Web se produce cada dos años y “en 2012 la información se duplicará cada 72 horas”; no obstante, el hecho de que se doble la cantidad de información disponible, no necesariamente quiere decir que sea directamente proporcional con la duplicación del conocimiento.

Tener noción absoluta del lugar que ocupa una empresa no es tan sencillo, la ubicación en espacio y tiempo requiere entender, en primer lugar, los límites personales, “que se están ampliando gracias a la tecnología”. Esto permitirá asimilar que el valor de lo que consumimos es efímero, pero esto no implica que el valor que se le debe dar al cliente también lo sea.

Influenciadores
En medio de la ponencia, Schefer enumeró los factores que inciden en el desarrollo de una empresa:

• La escala: comunicar inteligente y eficientemente.
• La metodología: solo 2% de las metodologías plasmadas en libros es generada en modelos de países de la región. No se pueden adaptar estos modelos al mercado local.
• La cultura: orientada al cliente.
• La lectura correcta del entorno: participar en el caos para propiciar cambios.

Explica Schefer que, en América Latina, el comportamiento de las empresas es igual al de las personas: empiezan a andar sin saber hacia dónde, guiados por la experiencia o, lo que es lo mismo, guiados por “la luz”, como él mismo se refiere al campo empírico individual. Adicionalmente no se termina de asumir que los jóvenes de hoy en día están más y mejor preparados que empresarios, cuyas lógicas de negocio caducaron hace varios años. “Las profesiones y ocupaciones más importantes de 2010 no existían en 2004”. El consumidor actual, es un nativo digital y bruscamente ha cambiado las necesidades, pero no ha logrado que el mercado se adapte a ellas aún.

Para construir el valor de los nuevos clientes, por recomendación del ponente, se deben tomar grandes decisiones en cuanto a mercadeo que permitan convertirse hacia los nuevos horizontes del mercado y alcanzar el posicionamiento deseado. “Si el consumidor cambia, la estrategia para tratarlo también debe cambiar, pero las barreras son fuertes”.

La estrategia debe ser horizontal, combatir los obstáculos para mejorar las relaciones con los clientes requiere ajustarse a la realidad y ésta no es otra más que una tendencia global hacia el caos, lo que instantáneamente se traduce en cambios.

“El consumidor es un buscador de identidad propia informado, pero no necesariamente educado formalmente, asociado con grupos que mutan. Participa, pero administra su entorno en una búsqueda permanente de reconocimiento y aceptación como parte de un proceso de búsqueda de un estado de mayor satisfacción emotiva”, puntualiza el Vicepresidente de Mercadeo de ADEN Business School.

Las empresas pequeñas compiten por especialización, las medianas concentran sus esfuerzos en diferenciarse del resto y en acercarse al cliente, mientras tanto, las grandes piensan en una sola cosa: ahorro. Esto se define, según Schefer, como liderazgo de costos “que súbitamente implica dejar de lado cualquier foco que permita generar una relación estrecha entre el cliente y la marca: la adaptabilidad compensatoria tiene más relevancia que la intensidad competitiva”.

Sería interesante no olvidar que “los líderes son líderes, porque poseen perfiles diferenciadores”.

La metodología del trabajo debe estar estructurada bajo un esquema que salga de las aproximaciones industriales donde el cliente es uno más de la línea de producción. “La crisis se debe transformar en oportunidad para crecer y potenciar el recurso más valioso: el humano, se trata de desaprenderse de viejas tácticas”, comenta el Vicepresidente de Mercadeo de ADEN Business School.

Desafíos del Presente

1. Velocidad: aprender rápido. Darse cuenta de los cambios de fondo y de las modas. Dejar el miedo a lo nuevo.
2. Polarización: rediseñar modelos de negocio.
3. Divergencia: diferenciarse en la experiencia. Transformar la organización evitando el conformismo de decir “yo estoy bien como empresa”. Asumir nuevas perspectivas.
4. Bloqueo: transformar la organización.

Específicamente considera que las nuevas metodologías deben incluir un esquema de mercadeo vertical, una aproximación industrial, la colocación de la eficiencia sobre la eficacia, el orden como entelequia y procesos repetitivos.

Si la tendencia global se inclina hacia un entorno caótico, buscar el orden sería la desaparición absoluta. El entorno que menciona el ponente tiene características concretas entre las cuales destacan que cada vez hay menos sistemas cerrados, la ampliación de los límites personales, el crecimiento exponencial del conocimiento, la tecnología usada como motor de cambio, los ciclos de satisfacción son más cortos, la simplificación del lenguaje y el ascenso de la incertidumbre.

La cultura es otro aspecto vital a considerar en el replanteamiento del las empresas y los clientes del presente y del futuro cercano. “La cultura de una organización marca el tipo de objetivo que, como empresario, voy a seguir y ésta actuará como catalizador a favor o en contra de los mercados del nuevo mundo”. La estrategia debe estar centrada en fabricar una cultura orientada al cliente. Para ello es necesario reconocer como empresa en qué orden está enmarcada mi cultura organizacional, afirma Schefer, quien enmarca la cultura empresarial actual entre particulares características como el temor al caos, la presión competitiva, la falta de capacidad para reaprender y un aumento significativo de las barreras entre la empresa y el cliente.

Al mismo tiempo recomienda estar vigilantes ante la mala interpretación de la realidad. “Se tienen que dejar de generar patrones de comportamiento ante el mercado considerando que esto conducirá a una indefinida posición competitiva en un entorno inestable, lo ideal es moverse dentro del caos ordenadamente, no hay por qué ser predecible en un mundo caótico donde reina la crisis. Las empresas protagonistas se suben a la ola del caos y saben como manejarlo, lo que les permite encabezar el cambio”.

La lógica que parte de la concepción del cliente como el escalafón más bajo y débil de un negocio caducó, “el consumidor busca nuevas formas de reconocimiento y aceptación”, para alcanzar esa fórmula del éxito lo primero es plantear cuál es mi modelo de negocio, aceptando que las premisas deben estar concebidas bajo principios de innovación y renovación: “no sólo sentido tecnológico, se tiene que pensar en la organización como un sistema generador de valor”, asegura el experto.

Acto seguido, se deben crear los “puentes” entre la empresa y el consumidor: optimizando los medios existentes y saliendo del área de confort, cuestionando objetivamente la labor hecha hasta el momento para tomar las medidas correctas. Los puentes deben estar pensados en función de “hasta dónde quiero llegar como parte activa de una sociedad”.

Influenciadores
En medio de la ponencia, Schefer enumeró los factores que inciden en el desarrollo de una empresa:

• La escala: comunicar inteligente y eficientemente.
• La metodología: solo 2% de las metodologías plasmadas en libros es generada en modelos de países de la región. No se pueden adaptar estos modelos al mercado local.
• La cultura: orientada al cliente.
• La lectura correcta del entorno: participar en el caos para propiciar cambios.

Desafíos del Presente

1. Velocidad: aprender rápido. Darse cuenta de los cambios de fondo y de las modas. Dejar el miedo a lo nuevo.
2. Polarización: rediseñar modelos de negocio.
3. Divergencia: diferenciarse en la experiencia. Transformar la organización evitando el conformismo de decir “yo estoy bien como empresa”. Asumir nuevas perspectivas.
4. Bloqueo: transformar la organización.

Hylenne González Alfonzo.
Gerente.com

Creatividad y Bajo Costo son las Claves

Aunque a veces el poco presupuesto pueda verse como una limitante para las pequeñas y medianas empresas, los expertos son de la opinión, que el mercadeo va mucho más allá del flujo financiero.

Las pequeñas y medianas empresas (pymes) deben perder el miedo y vencer la barrera que reza que los planes de mercadeo son sólo para las grandes empresas. En tiempos de bonanza, y aún más, en los de crisis, la presencia de la marca en el punto de venta y en la mente de los consumidores es primordial.

“Hace falta hacer mercadeo, se tenga el tamaño que se tenga, porque el objetivo de un negocio es captar clientes y una de las vías para lograrlo es a través del mercadeo. Pero lo importante, en el caso de las pymes es no tomar estas decisiones basándose en el flujo financiero de la empresa, porque actualmente son muchas las alternativas que es posible ejecutar con muy pocos e incluso, ningún recurso económico”, afirma Alejandro Bermúdez, director del Grupo Supernova, incubadora de empresas.

Por supuesto, las pymes, por las limitaciones de presupuesto y recursos que pudieran tener, están llamadas, aún más, a innovar, diferenciarse y buscar formas creativas de lograr el impacto deseado.

Lo primero que hace Nunzia Auletta, profesora del Centro de Mercadeo del IESA, es advertir que no existen recetas mágicas y que la estructuración de un plan de mercadeo dependerá de la categoría de productos que maneje y si ésta tiene precios regulados, del tamaño de la empresa y el sector en el que se desenvuelve la pyme.

“Dependiendo de estas variables, la empresa podrá determinar si su plan de mercadeo debe estar orientado a innovar en productos o servicios o, más bien, a ofrecer estrategias específicas, de acuerdo con el comportamiento de su consumidor, ante el mercado turbulento en el que se mueven las empresas venezolanas”, sugiere Auletta.

Las Siete Premisas
Luego de mirar un poco el entorno y cómo la empresa encaja en éste. Sofía Esqueda, profesora del Centro de Mercadeo del IESA propone ver un poco hacia lo interno de la compañía y empezar a responder algunas preguntas que podrán ayudar a esbozar dicho plan; es lo que la docente llama las siete premisas básicas que debe contener un plan de mercadeo:

1. ¿Cuál es el propósito del plan de mercadeo a implementar?
2. ¿Cuál es el grupo objetivo?
3. ¿Cuál es el segmento o nicho al que voy a atacar?
4. ¿Cuáles son las ventajas competitivas que como empresa puedo ofrecer?
5. ¿Cuál es la identidad de la compañía? ¿A qué se dedica?
6. ¿Cuáles son las tácticas y estrategias que se pueden implementar a corto, mediano y largo plazo?
7. ¿Cuál es el presupuesto del que se dispone?

Los puntos dos y tres, de acuerdo con Esqueda son los que más se prestan a confusión, pues muchas pequeñas y medianas empresas creen que abarcando más público, tendrán más éxito.

“Generalmente cuando le preguntas a las pymes a quién quieren hablarle, la respuesta es a todo el mundo. Creen que de esa forma van a tener más público objetivo y no tienen claro que trabajando en nichos pueden tener más éxito”, asegura la docente del IESA.

Una pregunta adicional o complementaria que agregaría Alejandro Bermúdez, y que puede funcionar para especificar mucho más la audiencia a la que hay que apuntar es la de ¿Cuál es la necesidad que satisface el producto o servicio de la empresa?

La otra acotación que hace Esqueda tiene que ver con el punto siete, que no de forma casuística se encuentra en el último lugar: “El presupuesto es importante, pero hay cosas que puedo hacer que dependen exclusivamente del capital humano y no de con cuánto dinero se dispone, por eso se deja para el final”.

Mucho con Poco
Las tendencias más recientes en el área de mercadeo, que hablan de marketing relacional, below the line (BTL) o mediante el uso de las herramientas tecnológicas disponibles, le vienen como anillo al dedo a las pequeñas y medianas empresas.

Sea cual sea el vehículo que se utilice para hacer llegar el mensaje, es importante, a juicio de Sofía Esqueda, que se caracterice por ser creativa, poco convencional y de bajo costo.

“Hay alternativas como el BTL o el mercadeo relacional que se ajustan a pequeños presupuestos. O simples acciones orientadas a elevar la calidad de servicio, por ejemplo, hacer que el cliente se sienta único y su experiencia de servicio o compra sea positiva y consistente. Los clientes no son una base de datos, sino unas relaciones que hay que cuidar, como cualquiera en la vida profesional y personal”, expresa Bermúdez.

La disponibilidad de Internet, y con él los nuevos espacios de comunicación, como las redes sociales, las páginas Web y los blogs, también abren todo un mundo de posibilidades para las pequeñas y medianas empresas.

“Para muchas empresas puede funcionar generar plataformas de cooperación con sus consumidores, mediante las nuevas tecnologías. Ante la imposibilidad de pagar estudios cuantitativos se puede hacer uso de las redes sociales, por ejemplo, para obtener información cualitativa de gran valor; y posteriormente para ejecutar campañas, siempre y cuando se ajuste al tipo de empresa y a la necesidad de comunicación”, advierte Auletta.

Recomendaciones Generales
Bermúdez sugiere, en primer lugar, cubrir demandas escalables de mercadeo, que vayan de acuerdo con la capacidad instalada de la empresa, para evitar incurrir en excesos que puedan ser contraproducentes para las operaciones e imagen de la empresa.

“Hay que establecer un plan que vaya de acuerdo con la capacidad instalada de la empresa y la capacidad de atención o producción de la misma; ya que si se es muy agresivo en las acciones de mercadeo, puede captar más clientes de los que pueda atender”, explica el director de Grupo Supernova.

Importante también es para el ejecutivo la planificación sostenida en el tiempo. Dice que el mercadeo no debe ser visto como un evento puntual para apoyar el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, sino como una actividad recurrente y que forme parte de un plan a largo plazo.

Al respecto, Sofía Esqueda opina que si bien no se espera que la pyme haga su plan de mercadeo a cinco años, como suele suceder con las empresas grandes, si es recomendable que se planifique anualmente, porque la empresa está creciendo y ajustando sus objetivos.

“En el caso de la empresa pequeña, probablemente se deba hacer un plan anualmente, porque a lo mejor el propósito inicial de la empresa sea posicionarse, y a los dos años, ese objetivo cambié a afianzarse”, finaliza la experta del centro de mercadeo del IESA.

Caso: Jones Soda
La firma Jones Soda, con sede en Seattle, Estados Unidos, es una de las mayores empresas norteamericanas en bebidas y refrescos. Comercializa bebidas de 23 sabores diferentes, entre ellos los de chicle, mandarina y lima y otros tan insólitos, como el de guisantes, que ni su mismo presidente, Peter van Stolk, se atrevería a probar, como lo ha confesado en reiteradas oportunidades.

Lo cierto es que el caso de Jones Soda es una muy buena referencia en cuanto a mercadeo en pequeñas empresas se refiere. Según comenta Sofía Esqueda, profesora del Centro de Mercadeo del IESA, su creador Peter van Stolk, decidió entrar en una categoría ampliamente dominada por Coca Cola y Pepsi Cola.

De hecho tuvo serios inconvenientes para colocar su producto en los anaqueles, porque ningún punto de venta se atrevía a arriesgarse con un producto, además, muy innovador, que incorporaba sabores poco comunes a la categoría.
Peter van Stolk decidió ir directo a los puntos de venta que visitaban sus potenciales clientes, en este caso, deportistas y personas asociadas al fitness, como tiendas de artículos deportivos, gimnasios, etc.

Cuando generó la suficiente demanda como para que las personas fueran a los supermercados buscando las Jones Soda, los retailers lo buscaron y le abrieron sus puertas.
Además, continúa reseñando Esqueda, tenía anaqueles muy llamativos y el líquido en sí era de colores brillantes, que se diferenciaba mucho de las tradicionales bebidas de esta categoría.
Hizo cosas como crear una bebida especialmente para el Día de Acción de Gracias, muy importante para los estadounidenses y en el que tradicionalmente el consumo de gaseosas baja; con sabores como pavo en salsa, bollito de pan y puré de patatas. Todo lo que recaudaba por la venta de esa bebida iba directo a una obra benéfica.

“La marca ganó notoriedad, diferenciación y el lograr posicionarse dentro de un mercado altamente competido. Todo lo que se espera de una campaña de mercadeo”, finaliza la docente del Centro de Mercadeo del IESA.

Scarlett Ascanio
Gerente.com

Crecer con valores

Casos de los emprendedores que, desde el minuto cero de sus proyectos, se fijaron como objetivo que sus empresas fueran socialmente responsables.

Todos son emprendedores. Sin embargo, esa no es la característica principal que los une. Sus empresas son sustentables económicamente. De hecho, crecieron en los últimos años. Pero ellos también buscan que lo sean social y ambientalmente. Y, para ello, trabajan.

Son pequeñas y medianas compañías pero saben que, con un granito de arena, pueden cambiar el lugar donde trabajan y la comunidad en la que operan.De esto está convencido Martín Isola, quien introdujo el concepto de responsabilidad social empresaria en Metanoia, la firma familiar, fundada por su padre. “La empresa nació en los ’90, con unos talleres de ecología que dábamos en la Facultad de Agronomía. Luego, ampliamos el negocio a programas de concientización”, cuenta. La compañía, que emplea a 25 personas y factura $ 1,8 millón anual, redefinió su core para dedicarse al desarrollo y gestión de programas de RSE vinculados con el mundo social, educativo y laboral.

Pero, tirando abajo la frase que dice “haz lo que yo digo pero no lo que yo hago”, los Isola buscaron ser coherentes con su trabajo y decidieron diseñar programas de RSE para su propia empresa.

“En Metanoia, tenemos cuatro áreas de trabajo”, explica Isola hijo. Ellas son: Somos Metanoia, que se ocupa del público interno; Verde Metanoia, encargada del medio ambiente; Zona Metanoia, de la comunidad, en este caso, Parque Chas; y Epidemia Metanoia, de la cadena de valor, es decir, “contagiar” éticamente a los proveedores.

Por ejemplo, la empresa ya no hace largas presentaciones a sus clientes sino que se las sube a un FTP creado, especialmente, para ellos. Además, expandió el programa de reciclaje interno a todo el vecindario y se encargó de enseñar a los vecinos a separar la basura. En invierno, da a sus empleados y familiares charlas sobre el uso racional de luz, gas y agua, y organiza ciclos de cine con películas que permitan el debate sobre la RSE. En tanto, firmó con proveedores un pacto ético: se decide por precio, pero entre aquellos que sean igualmente responsables.En el caso de Francisco Mackinlay, fue la crisis de 2001 la que le dio la oportunidad de hacer un aporte a su comunidad. “Venía del mundo corporativo pero, en 2001, la empresa de logística en la cual trabajaba se fue del país”, recuerda. Entonces, decidió formar su propia compañía con Arcos Dorados (McDonald’s Argentina), uno de los principales clientes de su ex empleador.

“Si bien siempre tuve una inquietud social, la crisis me pegó mucho. Y busqué armar una organización que, en las malas, no se ajuste por la gente”, recalca. Hoy, CongelArg emplea a 65 personas y factura $ 15 millones al año, con clientes como Molinos, Disco, Jumbo, Carrefour, Alicorp y Nestlé. Sin embargo, la empleabilidad es sólo unos de los compromisos de Mackinlay. Una vez que la empresa estuvo consolidada, vio que tenía importantes dificultades con los camioneros. “Su problemática familiar es importante, ya que viajan mucho”, cuenta el empresario. Buscó hacer algo al respecto. Invitó a los choferes y sus familias a talleres de capacitación en la empresa. A las mujeres, le enseñaban microemprendimientos y, además, se les daban charlas de formación para la educación de sus hijos, sobre salud, y sobre drogas. También, se invitó a los vecinos de la zona.

Un canal para generar cambiosEl programa duró un año y, al principio, los choferes desconfiaban porque pensaban que se les pediría algo a cambio. Sin embargo, luego de un tiempo, la empresa logró disminuir la alta rotación que tenía y lograr la confianza de sus empleados. Pero, para seguir trabajando con ellos, hoy, la firma, junto a Sembrar Valores, imprime un diario bajo la consigna “hacer familia en ruta”.A su vez, utiliza sus recursos, los camiones, para ayudar a organizaciones sociales a llevar gratuitamente donaciones al interior del país. Y, con la Fundación Compromiso, armó un programa de talleres de mecánica pesada para los jóvenes de la comunidad próximos a terminar el secundario. “A futuro, nos sirve a nosotros y a empresas que trabajan con nosotros”, resalta Mackinlay.

La misma motivación tuvo Renato Poloni cuando fundó Nemo, una empresa rosarina de desarrollo de tecnología, especializada en software para turismo. Si bien la firma nació hace 10 años, después de la crisis empezó a exportar a España y creció exponencialmente. “En cuatro años, pasamos a ser tres compañías, que emplean a 150 personas”, describe Poloni. Enumera: la firma original, un call center y una empresa de marketing. Todas, orientadas al turismo y, por año, facturan $ 5 millones.“En 2001, no me veía en una asamblea barrial. Pero descubrí que mi empresa era el lugar donde podía canalizar mis ganas de generar un cambio”, explica el emprendedor. Asegura que Nemo es una compañía dónde a él le gustaría trabajar: sus empleados reciben clases de inglés y portugués gratis y en horario de trabajo, y disponen de sala de juegos y lecciones de Tai Chi Chuan desde hace cinco años.

Además, la empresa trabaja junto a otras organizaciones del Polo Tecnológico de Rosario en el programa “Una laptop per child”, proyecto en proceso y que es una réplica del de Nicholas Negroponte y del que ya se hace en Uruguay, con 140.000 computadoras otorgadas.El mismo compromiso asumió Carlos Corvalán, pero en Maipú, Mendoza. En 1992, fundó Vivero Isabel, empresa que produce olivos, vides, higueras y nogales y que factura por año $ 2,5 millones, con exportaciones a Uruguay y a Perú.

Con el lema “El desafío de crecer con valores”, la empresa diseñó un plan estratégico en 2004, fijó objetivos y definió la forma de alcanzarlos en los cinco años siguientes. Además, estableció las instancias de evaluación.

Desde un comienzo, la firma, que tiene alto porcentaje de jóvenes de 18 a 30 años entre sus empleados, vio que, si no trabajaba en su capacitación, el rendimiento caería. Sin embargo, luego de dar formación técnica a todos los profesionales de Producción, Corvalán vio que también era necesario apoyarlos en temas personales. Así, tras un acuerdo con un centro de salud, incluyó programas de formación para la familia: salud, educación bucal y educación sexual, entre otros.A principio de este año, la compañía hizo un relevamiento e identificó que 30 empleados del vivero no habían concluido sus estudios secundarios. Mediante un convenio con el Municipio, modificó el horario de trabajo de esas personas para que pudieran tomar clases semipresenciales en las instalaciones del mismo vivero.“Si quiero un país mejor, un provincia mejor y un municipio mejor, tengo que comprometerme”, es el lema de Corvalán, quien asegura que logró crear un lazo de confianza con sus empleados. “Todo se dialoga”, concluye. Pequeños pero sostenidos aportes que hacen que el cambio sea un compromiso de todos.

Juliana Monferrán

Revista Apertura

Y usted, ¿es bueno tomando decisiones?

Difícilmente podamos encontrar a un empresario o ejecutivo que crea que no sabe decidir. Sin embargo, existen ciertos sesgos que nos hacen equivocarnos sistemáticamente. Y, lo que es peor, nos impiden darnos cuenta de nuestros errores...

En el ambiente de las empresas, a los ejecutivos nos gusta pensar que se nos paga por tomar decisiones. A decir verdad, a medida que vamos adquiriendo más y más responsabilidades efectivamente dedicamos más tiempo a "pensar" que a "hacer".

Quizás sea por este supuesto de "homo-decisorum" que es difícil, en ambientes de negocios, encontrarse con gente que crea que no sabe decidir.

En su libro "Business Think", los autores Marcum, Smith y Khalsa describen una encuesta en la que se le pidió a gente que calificara de 1 a 10 su "capacidad de tomar decisiones".

La nota más baja significaba algo así como: "Soy un desastre para decidir, realmente no entiendo cómo todavía me pagan por pensar". La más alta: "Soy un genio tomando decisiones. Deberían poner un busto mío en la puerta del edificio para que todos lo veneren al pasar".

El 91% se asignó una nota cercana a la veneración.

Nuestras propias trampas
Diversos factores influyen en el hecho de que nos creamos mejores decisores que el promedio.

En primer lugar, muchas investigaciones han descubierto que la mayoría de las personas creemos ser superiores a la media no sólo en "toma de decisiones" sino en muchas otras habilidades. Este sesgo, llamado "Lake Wobegon Effect" (o "Better than the average effect") se comenzó a indagar a partir de un estudio realizado a automovilistas años atrás en Estados Unidos, en el que el 93% de las personas dijeron tener habilidades de conducción superiores al promedio.

Modificando la forma en que nos contamos las historias, podemos sentirnos muy bien o muy mal. Y, en general, buscamos sentirnos más felices (conozco alguna gente que busca lo contrario). Entonces, es normal que nos digamos: "si estamos donde estamos es porque tan mal no debemos haber tomado las decisiones, ¿cierto?"

La frase es literalmente cierta: si tomáramos decisiones tan mal, no estaríamos donde estamos. Probablemente, nos encontraríamos en otro lado. Y quizá, ¡tendríamos la misma reflexión!

En efecto, el hecho de que hoy estemos donde estamos no implica necesariamente que tomemos buenas decisiones. ¿Quién podría garantizarnos que el lugar en el que estamos hoy es el mejor lugar dentro de los que podríamos estar? Y, por otro lado, ¿quién podría decirnos que estamos allí fruto de las buenas decisiones que tomamos?

¿Prejuicioso, yo?
Existen diversos sesgos que influyen en nosotros de manera cotidiana y que cada vez se documentan y se estudian.

Los sesgos implican llegar a un juicio sobre el objeto antes de determinar la preponderancia de la evidencia (también llamados, por eso, "prejuicios"). En particular, los sesgos cognitivos son distorsiones que afectan al modo en el que los humanos percibimos la realidad y con esto, la forma en decidimos.

La existencia de estos sesgos nos presenta un nuevo motivo por el que necesitamos mayor humildad para lograr mejores resultados, y mejores procesos de decisión que nos ayuden a corregir nuestros errores y a guiarnos cuando nos quedamos atrapados en ideas falsas.

El que esté libre de sesgos...

Los sesgos pueden ocurrir en la búsqueda, la interpretación o la recuperación de información. Y en todos los casos nos llevan a conclusiones erróneas.

Las investigaciones nos muestran que cuanto menos competente es la gente, menos probable es que se de cuenta de ello. La sobreconfianza está en las raíces de los seres humanos.

Sesgo de confirmación: Es un fenómeno donde quienes toman las decisiones tienden a dar más peso a las evidencias que soportan o confirman sus preconceptos; e ignoran o infravaloran las evidencias que desaprueban las hipótesis deseadas, lo que provoca errores de interpretación del mundo que los rodea.

Sesgo de retrospectiva: Sucede cuando, una vez que se sabe lo que ha ocurrido, se tiende a modificar el recuerdo de la opinión previa a que ocurrieran los hechos, en favor del resultado final.

En efecto, ¿cuántas veces hemos escuchado a alguien aseverar "siempre supe que esto iba a pasar"? Este efecto de "yo ya lo había supuesto" es producto de estar sesgados por el conocimiento de lo que realmente ha pasado cuando evaluamos nuestra capacidad de predicción. Es otro mecanismo por el que tendemos a creer que somos buenos decisores.

Sesgo de autoservicio: También conocido como "sesgo por interés personal" (en inglés, "self-serving bias") ocurre cuando atribuimos los éxitos a nuestra propia habilidad, mientras que los fracasos se los atribuimos a las circunstancias o a la mala suerte.

Por ejemplo, un estudiante obtiene una buena nota en un examen y dice: "¡He logrado una buena nota por que soy inteligente y he estudiado duro!". Otro, que ha sacado una nota inferior, murmura: "¡El profesor me puso una mala nota porque no le caigo simpático!".

Ahora bien, ¿cree que estos sesgos no se aplican a usted?

Es posible que esto sea fruto de otro sesgo muy estudiado: el del punto ciego. Éste nos enseña que uno mismo no se da cuenta de sus propios prejuicios cognitivos. ¡Todos solemos considerarnos mucho menos sujetos a los sesgos descriptos que la persona promedio!

En definitiva, la ciencia nos ofrece cada vez más evidencias de que es necesario prestar atención a la forma en que decidimos.

Si las decisiones que tomamos definen el futuro de nuestras vidas y el destino de las organizaciones en las que trabajamos, tal vez debamos prestar atención a nuestros procesos decisorios.

Ernesto Weissmann
Profesor de Teoría de la Decisión en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, del CEE de la Universidad de San Andrés y del CEMA.
Director de Tandem, Soluciones de Decisión, y coautor del libro "La Decisión" editado por Norma, Kapelusz

Publicado en MateriaBiz
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Universidades: la plataforma de despegue para emprendedores

Cada vez más escuelas de negocios ofrecen respaldo a los nuevos empresarios. Crece la oferta académica y los centros de desarrollo.

Los expertos dicen que para poder ser un emprendedor exitoso se necesita una idea, una oportunidad de negocios insatisfecha y algunas herramientas técnicas educativas. Cursos y oferta universitaria existe de sobra. Pero cada vez son más las escuelas de negocios que montan un centro de desarrollo para proyectos de emprendedores.

El principal centro de desarrollo de emprendedores de nuestro país está en el IAE. Además, cuenta con el Global Entrepreneurship Monitor, un estudio que se hace en conjunto con más de 50 países acerca del fenómeno emprendedor. El objetivo fundamental es relevar las distintas características de las empresas nacientes y el perfil de los emprendedores, con el objeto de identificar políticas para fomentar nuevos emprendimientos.

Otra de las actividades de referencia de este centro es la Competencia Naves. Allí se presenta una idea de negocios, que es evaluada por expertos, y se recibe asesoría. Y el tercer eje es el Club de Business Angels, orientado a fomentar una conciencia inversora para crear capitales de riesgo.

Otro de los ámbitos especializados es UdeSa, más precisamente en la cátedra Karel Steuer. Allí hay varias actividades con emprendedores: encuentros con alumnos de grado, posgrado, docentes especializados, charlas y actividades con empresarios reconocidos.

Ucema cuenta con un Centro de Investigaciones que nuclea tres áreas de trabajo: management, inversión y entrepreneurship. Este centro patrocina proyectos para ser presentados en Buenos Aires Emprende, un concurso organizado por el Gobierno de la Ciudad donde se financian ideas y proyectos. Otro dato interesante es que en su página web se pueden descargar tesinas de ex alumnos, que abordan los temas que más preocupan al emprendedor.

Ambito público
Las universidades públicas también brindan un espacio institucional para los nuevos empresarios. En el caso de la facultad de Ciencias Económicas de la UBA, el Centro Emprendedor Gen21 trabaja en 3 áreas: desarrollan casos vinculados con emprendedores argentinos, elaboran investigaciones sobre emprendedores y evalúan el nivel de espíritu emprendedor en el ámbito universitario.

Otras universidades buscan desarrollar el entrepreneurship en determinadas industrias: la Universidad Abierta Interamericana cuenta con el Programa de Incubación de Empresas de Base Tecnológica radicado en el Centro de Altos Estudios en Tecnología Informática y la Facultad de Tecnología Informática. Este proyecto brinda soporte y asistencia a emprendimientos, desde las fases preliminares del proyecto hasta su inserción en el mercado.

La iniciativa de crear estos centros suele surgir de la institución. Pero hay excepciones. Por ejemplo, un grupo de graduados de distintas facultades de UTDT crearon el Di Tella Entrepreneurship Network, una red que conecta a los alumnos y egresados que desarrollan emprendimientos propios. Carlos Loisi, coordinador académico de la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano, explica que allí funciona un Centro de Emprendedores que centraliza todas las actividades y apoyos vinculados al desarrollo de nuevas ideas.

La UADE, por su parte, creó la cátedra Entrepreneurship, en 2001, que cuenta con un certamen para emprendedores denominado Premio Plan de Negocios UADE, que en su edición 2009 convocó a más de 300 participantes en 120 equipos, con el objetivo de ser parte del evento Global Entrepreneurship Week, con UADE como sede local.

Andrés López (Especial)
iEco - Clarín

Nota de E. Virtual: Las universidades mencionadas en la nota corresponden a la Argentina (Ciudad de Buenos Aires y alrededores), algunas de estas estan citadas en nuestro blog con el titulo de Capacitacion para Emprendedores

Planes de Negocios

Los negocios virtuales dejaron de ser unas "ideas geniales" para hacerse rico de manera instantánea. Los conceptos básicos de la vieja economía perduran hoy como criterios para invertir en la implementación de proyectos basados en internet.

Quedó claro para los inversionistas de capital que la nueva economía se parece mucho a la vieja economía en cuanto a evaluación de proyectos, donde el flujo de caja, los ingresos mayores a los egresos, una buena selección de productos y una adecuada estrategia comercial forman parte esencial del éxito de un negocio punto com o de una virtualización de un negocio físico.

Los planes de negocio tienen varios públicos objetivo, uno son los inversionistas (internos o externos, los que aportaran el capital requerido por el proyecto ), y otros son los que ejecutarán el plan una vez se apruebe. Es claro que el mismo documento deberá servir de derrotero para los dos públicos, y el Plan de Negocio de inversión deberá ser expandido a más detalle para su ejecución.

Cada uno de estos grupos tiene sus propias necesidades, y si miramos desde el punto de vista de los inversionistas, el ejercicio es igual que cuando se efectúa una solicitud de crédito a los bancos, cada uno tiene sus propios formularios y formas que hay que llenar. En el caso de los planes de negocio de proyectos virtuales sucede algo similar, sin embargo hay lineamientos comunes que esbozamos a continuación.

El primer punto de un Plan de Negocios es el Resumen Ejecutivo. El mejor ejemplo para explicar el contenido de éste capitulo es la metáfora del ascensor, donde al interesado se le da tres minutos que dura el viaje a un piso alto del edificio del inversionista para convencerlo de que su idea es buena y que merece la inversión. El resumen ejecutivo debe contener estos argumentos para en la lectura de unos cuantos párrafos logre la atención del lector y del interesado.

Los productos/servicios a ofrecer constituyen también un elemento fundamental el en plan de negocios. No solo se debe incluir una especificación técnica y descripción general del producto, sino lo más importante: qué lo hace distinto a los demás del mercado y que pueda ser percibido por el consumidor. Si ofrecemos algo igual a lo que ya existe, la competencia es brutal y entramos a depender de terceros para el éxito del proyecto.

Sin compradores no tiene ingresos el proyecto. Es importante tener una evaluación racional tanto del mercado al que se quiere llegar, tamaño del mismo, impulsores de compra y la evolución del crecimiento del mercado. Hay mucha información en la red sobre los diferentes mercados. Estará de suerte si existe la estadística precisa de lo que busca, por lo que habrá que efectuar supuestos. Como regla básica, efectúe análisis de sensibilidad sobre las proyecciones de mercado, contemplando escenarios pesimistas, medios y optimistas. Solo así, se puede dar validez a cifras que, dado los resultados de muchos negocios virtuales, siempre generan una desconfianza.

Normalmente no estará solo en el mercado, tendrá competencia. Si bien puede que el ofrecimiento inicialmente sea novedoso, si la idea es buena, más tardará usted en salir al mercado que su competencia en aparecer, capitalizando su experiencia. Es fundamental conocer la competencia, las barreras de entrada, estrategia que utiliza la competencia para satisfacer el mercado y analizar la posibilidad de una coopetencia (no, no está mal escrito, es una colaboración entre competidores) una vez se empiece a consolidar el mercado.

El valor distintivo del producto puede ser capaz de generar una base suficiente de mercado y/o clientes, sin embargo es imperante definir el modelo económico del negocio propuesto, es decir, cómo se convertirá en dinero el flujo de clientes. Muchas empresas iniciaron con el modelo publicitario, por estos días de capa caída. Hay una variedad de modelos como las subastas, las bajastas, los mercados electrónicos, de las cuales se debe definir el apropiado para el negocio en cuestión. Una vez establecido este modelo de negocio, es imperante obtener tanto un flujo de caja como una proyección de estado de ingresos y egresos para ver la rentabilidad del mismo. Es en esta parte donde se examina la viabilidad económica del negocio, que en últimas es la que termina interesando o no a los inversionistas.

Existe el dicho que los "inversionistas invierten en personas no en ideas" y es por esta razón que se debe describir muy bien el equipo humano que desarrollará la idea y la hará realidad. Debe haber una buena mezcla de habilidades y afinidad con los requerimientos del mismo negocio de tal manera que soporten la idea por completo.

La definición de tecnología requerida, su plan de desarrollo e implantación tal vez es la etapa más fácil de elaborar del proyecto donde casi todos los valores y requerimientos están estipulados o son fáciles de marcar. Se debe tener especial cuidado en proyectar la factibilidad de un crecimiento en la infraestructura por si se superan los pronósticos optimistas de venta.

Es claro que solos no podemos llevar a cabo el negocio. Hay que establecer alianzas o con los medios de pago, los proveedores, los transportadores, y otra serie de "jugadores". La cadena se rompe por el eslabón más débil, por lo que estas alianzas deben estar claramente definidas en una relación gana-gana para las partes.

El posicionamiento de un nuevo negocio o de una nueva "vitrina" de un negocio ya existente se describe en un plan estratégico de mercadeo. Es importante tener las estrategias de mercadeo claramente estipuladas al igual que las métricas para medir la efectividad de cada estrategia y tomar los correctivos necesarios para garantizar el logro de los objetivos en especial de ingresos en la compañía. Internet permite medir todo, por lo que se deben especificar las metas y las métricas para cada una, y diseñar las estrategias que permitan lograr estas metas. El monitoreo constante de estos indicadores permitirán definir el éxito o no de la estrategia seleccionada. Estas estrategias deben iniciar con la consecución de usuarios y culminar en la compra repetida (fidelización) del cliente.

Por último, pero no menos importante, se deben estipular los principales riesgos del negocio, riesgos estrechamente ligados tanto con los propios del mercado como los intrínsecos al proyecto en sí. Para ambos tipos de riesgos se debe elaborar una estrategia de contingencia que permita actuar cuando se presente el riesgo y volver a encausar el negocio.

No todos los negocios son aprobados, y no para todos se consiguen los recursos requeridos, pero no deje que la razón para que su idea.com no se lleve a cabo sea una pobre presentación del plan de negocios.

Jose Camilo Daccach T - Consultor Independiente
Diplomado en Desarrollo Gerencial.
Master en Administración de Empresas con especializaciones en Mercadeo y en Sistemas de Información.
Ingeniero Electrónico con especialidad en Diseño Electrónico

Emprendedor

Me parecio interesante este video para compartirlo con mis amigos emprendedores virtuales. Nos vemos la semana próxima.
Luis

Que hacer para generar imagen para mi emprendimiento

Ya tenemos la idea de negocios, o bien ya estamos en marcha pero algo nos está faltando… imagen... marca.:. ¿Qué podemos hacer?

Desde el primer contacto debemos causar una buena impresión, ya sabemos lo difícil que es remontar la cuesta si “de entrada nomás” no existe un buen feeling por parte de nuestro cliente, inversor o hasta proveedor potencial. Es esencial tener un nombre que sea distinguible y perdurable: NUESTRA MARCA

Eligiendo un buen Nombre
Toda mujer, se dice, debe elegir un buen hombre. Todo emprendedor debe elegir un buen nombre! Un nombre mientras más específico sea, más vendedor será. Si además incluye el beneficio que su utilización permite, mejor aún.
Tenga cuidado que no esté siendo usado o sea similar a otro nombre utilizado por otra empresa.
En general, los nombres de su emprendimiento pueden inspirarse en alguna de estas situaciones, comentaremos cuando es ventajoso y cuando no:

• Utilizar el nombre del propietario (Ej. “Tía Enriqueta”): A favor si es unipersonal o bien la reputación y reconocimiento del emprendedor es alta. En contra es que no menciona a que se dedica la empresa, excepto que a su vez tenga un slogan.
• Utilizar el nombre del propietario más la actividad (Ej.: Las tartas de la Tía Enriqueta”): A favor ya que permite saber quien es el dueño y a que se dedica la compañía. En contra es que no facilita una futura expansión a otras áreas, productos o servicios nuevos.
• Utilizar un nombre que comunique el beneficio principal (Tartas gourmet de Tía Enriqueta”: A favor que permite comunicar el beneficio y es fácil de recordar. En contra que no facilita una futura expansión.
• Utilizar un nombre generado de fantasía (Ej: The Tías Group”): A favor que permite utilizar una marca “paraguas” para expandirse a otras Áreas. EN contra que no dice ni quien es ni a que se dedica la empresa.

Pasos para generar un buen nombre de marca para su emprendimiento
1) Generar una lista de palabras: Que describan lo que Ud. quiere que su negocio refleje. Piense en adjetivos, épocas, lugares, momentos, usos, sentimientos, características, imágenes, productos, resultados producidos, etc.

2) Arme palabras y juegue con ellas: Considere nombres fonéticamente agradables, palabras que conformen algún acrónimo, etc.

3) Repase su creación acorde a lo que Ud. conoce de su target: por ejemplo si los clientes potenciales son más orientados a la tecnología, o a las personas, etc.

4) Pre-seleccione los mejores nombres: Lístelos, experimente con diversos tipos de letras y consulte a clientes potenciales que opinan y como les “llega” cada nombre.

5) Seleccione en función de estos criterios:

a. Que identifique fácilmente a que se dedica su emprendimiento
b. Que se distinga de sus competidores
c. Fácil de recordar
d. Ni demasiado corto ni demasiado largo
e. Fácil de deletrear y pronunciar

¿Cuándo tiene que cambiar un nombre?
Hay ocasiones en las que debe cambiar su nombre de marca o de negocio, esto puede ser necesario si:

• Los clientes nunca parecen recordar el nombre de su compañía
• Se confunde su empresa con otras
• Se asocia a productos o servicios que no está vendiendo
• Se asocia la marca a algo negativo

Víctor R Kertesz
Licenciado en Administración y Contador Público egresado de la UBA