¿Por qué las mejores ideas se nos ocurren en la ducha?

Desde Arquímides hasta la cadena de montaje de Henry Ford, muchas de las grandes ideas de todos los tiempos son resultado un "flash". ¿Cómo se produce el pensamiento creativo? ¿Puede incentivarse la inspiración?

Arquímides saltó a la fama con el célebre "¡eureka!", que profirió tras descubrir, durante un baño de inmersión, la solución a un problema que no lo dejaba dormir. De hecho, el baño parece tener una conexión crucial con la creatividad. ¿Cuántas ideas nacen en la ducha? Otros, por el contrario, se inspiran mientras manejan o hacen gimnasia.

No obstante, más allá de la escenografía, parece haber algo común a estos descubrimientos: el "flash", ese momento genial de inspiración en que, súbitamente, nace una idea.

Ahora bien, ¿cómo se produce aquel "flash"? ¿Es pura genialidad inexplicable? O, por el contrario, ¿existe un método para alcanzar la inspiración?

Estos son los temas de un excelente artículo de Columbia Business School. Según el profesor William Duggan, autor de Strategic Intuition: The Creative Spark in Human Achievement, existe un concepto denominado "intuición estratégica" que sirve para echar luz sobre el fenómeno de la creatividad.

En efecto, si bien el momento exacto del surgimiento de la idea parece una inspiración nacida "ex nihilo", la neurociencia indica que, en realidad, se trata de la culminación de un esforzado proceso de indagación que se desenvuelve a lo largo de semanas, meses (o hasta años).

Arquímides quedó en la historia por su inmortal "¡eureka!". Pero solemos pasar por alto que este antiguo sabio griego había dedicado largas semanas reflexionando sobre la manera de calcular el volumen de una corona de oro. Durante el baño, Arquímides descubrió que podría alcanzar la solución sumergiéndola en el agua y calculando su volumen a través de la cantidad de líquido desplazado.

Henry Ford quedó en la historia por desarrollar la cadena de montaje. Pero, en su caso, el invento también que fue la culminación de un proceso de aprendizaje.

En su intento por mejorar la eficiencia de sus fábricas, Ford había imitado la cadena con estaciones estáticas de Oldsmobile. La idea de hacer que las piezas circularan por las distintas estaciones (el flash) se le ocurrió al observar la manera en que un grupo de carniceros limpiaban una res en el matadero.

De esta forma, a través de la observación de la forma en que han surgido diversas ideas brillantes, es posible describir las etapas del proceso y hasta brindar algunos consejos para maximizar las probabilidades de ocurrencia del flash creativo.

En su célebre obra, De la Guerra, el general prusiano Carl Von Clausewitz describe la intuición estratégica como un proceso que se desarrolla en cuatro etapas:

1) Acumulación de datos históricos
Mientras más conocimiento histórico acumule en su mente, mayores serán las probabilidades de que se establezcan conexiones. Por lo tanto, la intuición estratégica empieza por la formación de un stock de datos.

2) Desestructuración
Intente liberar su mente de todo prejuicio e ideas preconcebidas sobre las soluciones que podrían funcionar para resolver su problema.

3) El flash
El "eureka" ocurre cuando el cerebro conecta los distintos datos acumulados de forma completamente novedosa. Es decir, el stock de datos históricos se combinan en una idea brillante. Y así aparece la solución al problema.

4) Resolución
El flash, por sí solo, es inútil. Sólo puede hablarse de intuición estratégica cuando usted toma la resolución de ir hacia adelante y desarrollar aquella idea.

En definitiva, señala el investigador de Columbia, la ducha es un gran momento para alcanzar la relajación y desestructuración necesarias para el flash creativo. Pero esto no significa que, bañándose cinco veces por día, usted tenga más probabilidades de encontrar la idea para el negocio del siglo. La creatividad no surge por accidente. Antes del "eureka", hay mucho trabajo de acumulación de conocimiento en bibliotecas, salas de reuniones y laboratorios de investigación.

MATERIABIZ

Oficina en casa

Alternativas para crear un espacio de trabajo, con el mejor diseño

No hace falta demasiado lugar para instalar una oficina práctica y funcional en casa. Esta debe contar con el necesario espacio de guardado y una adecuada superficie de trabajo. Si no se dispone de una habitación para este fin, deberá considerarse algún tipo de división (un mueble o un tabique, por ejemplo) para generar un clima de privacidad.

Fuentes de energía
Después de planificar las áreas de trabajo, hay que realizar una correcta distribución de bocas y tomacorrientes. La computadora y el teléfono deberán ubicarse lo más cerca posible, ya que a menudo se usan en combinación.

Para evitar colapsos informáticos, es fundamental consultar con un electricista. Este determinará si es necesario agregar un circuito para contar con la energía suficiente. Por otro lado, no está de más conectar el fax y las computadoras a estabilizadores, que impiden sobrecargas. Si se desea mantener los cables fuera de la vista, hay opciones, como cable-canales o bandejas pasacables.

Superficie de trabajo
El punto de partida es la computadora. Por eso, la mesada debe tener 60 cm de profundidad, como mínimo. Así, habrá espacio para la CPU y el monitor. La altura estándar es de 73,4 cm y el teclado debe estar a 67,5 cm del piso (es adaptable a cada situación).

Para quienes necesitan contar con una gran superficie de apoyo mientras trabajan con la computadora, lo mejor es un escritorio en forma de U o L, con alas rebatibles.

Guardado
Es indispensable contar con cajones y gavetas (los mejores son deslizables), o con una cajonera con ruedas debajo del escritorio. Además de proveer un área de apoyo extra, este accesorio es ideal para destinar allí la impresora y el fax.

Cada centímetro de pared es importante. Una vez identificados los espacios verticales o escondidos, pueden colocarse bibliotecas altas o anaqueles con estantes ajustables para ubicar libros y objetos de oficina.

Luces
Además de la iluminación general, se necesita una lámpara de escritorio que elimine las sombras que provocan las luces del techo. Para reducir el cansancio de la vista por la permanencia frente a la PC, es conveniente que la luz del ambiente sea tenue. En este caso, las micropersianas son un recurso útil para evitar el molesto reflejo del sol sobre el monitor. Otra opción es ubicar el monitor en un paño ciego de pared o a un ángulo de 90° con respecto a la ventana.

La silla adecuada
Quienes pasan muchas horas frente a la PC deben sentarse en una buena silla. Esta debe ser basculante, con altura e inclinación del respaldo regulables. Es importante que sus ruedas se adapten al tipo de piso para no dañarlo.

* Hacer intervalos, cambiando la posición de la silla durante 4-5 minutos, ayuda a enderezar la espalda, especialmente para quienes se inclinan hacia adelante. Luego, se reajusta el asiento hasta lograr un soporte lumbar apropiado.

* La curva interior del respaldo debe adaptarse a la espalda. Además, hay que dejar entre 8 y 10 cm entre el borde de la silla y la parte trasera de las rodillas.

* Colocar la butaca a la altura correcta previene el dolor de espalda. Subir y bajar el asiento, cambiando el ángulo de la vista, alivia la fatiga del cuello.


Optimizar el espacio (foto)
Debajo de la cama, se dispuso la zona de trabajo. Esta cuenta con iluminación, pizarra, superficie para sujetar papeles, cajoneras con ventilación y estantes. La escalera puede plegarse hacia un costado.


Sobre el muro (Foto)
Es posible tener todos los objetos de oficina en este espacio. Para eso son necesarios: estantes móviles, cajones, iluminación adecuada y lugar para colocar recordatorios. Una estructura así puede realizarse en MDF (aglomerado de mejor calidad que el tradicional) con laca poliuretánica, detalles en acero y terminaciones en epoxi blancas. Los herrajes son de cromo (Dash).


Libertad de movimiento (foto)
El escritorio, con curva en forma de L, amplía la zona de trabajo. Está realizado en MDF, con lustre poliuretánico y detalles en acero. Las terminaciones están hechas de epoxi negro. Los herrajes en cromo dan un toque de brillo y las ruedas de los muebles facilitan su desplazamiento (Dash)

Arq. Sergio Muchnik
Revista Living - La Nación
Fotos: La Nación y Web

Los mejores consejos de Robert Kiyosaki - Parte 1

Emprender esta en la mente
¿En qué nivel del juego deseas participar?
Mi padre me dijo: “El mundo está lleno de gente que quiere ser emprendedora. Se sientan tras sus escritorios, tienen títulos que suenan importantes, como vicepresidente o gerente, y algunos hasta se llevan un salario decente a casa.

Estos supuestos emprendedores sueñan en comenzar su propio imperio comercial y tal vez un día, algunos lo harán. Pero creo que la mayoría no dará el salto y tendrán alguna excusa, alguna racionalización como `cuando los niños crezcan’, o ‘cuando tenga suficiente dinero ahorrado’”. “Pero nunca saltan del avión”, respondí, completando su idea.

¿En qué nivel del juego deseas participar?
Mi padre rico continuó explicando que el mundo estaba lleno de diferentes tipos de emprendedores. Hay grandes o chicos, ricos y pobres, honestos y deshonestos, por ganancia y altruistas, santos y pecadores, de pequeñas ciudades e internacionales, así como exitosos y fracasados. “La palabra emprendedor es una palabra importante y tiene significados diferentes para distintas personas”.

Mi padre quería que comprendiéramos que cualquiera puede ser emprendedor. La niñera del vecindario es una emprendedora y también lo era Henry Ford. “Nuestro trabajo es decidir qué tipo de emprendedor quisiéramos ser, ambos son importantes para sus clientes. Es como la diferencia entre el futbol americano callejero, el de preparatoria, el universitario y el profesional”, cada unotiene su público.

Cuando yo estaba en la universidad en Nueva York jugaba futbol americano, nuestro equipo tenía la oportunidad de practicar con jugadores de un equipo profesional, los Jets de Nueva York. Pronto fue obvio que los universitarios, aunque jugábamos el mismo deporte que los profesionales, estábamos en un nivel diferente. Como linebacker mi primera llamada de atención ocurrió cuando traté de taclear a uno de los Jets que regresaba para entrar a la línea. Creo que él apenas notó que le pegué. Sentí que trataba de parar a un rinoceronte en plena embestida.

Ese corredor y yo éramos del mismo tamaño, pero después de intentar taclearlo me di cuenta que la diferencia no era física, sino espiritual. Tenía el corazón, el deseo y el don de quien tiene talento natural para ser un gran jugador. Hoy en día, no pretendo ser un emprendedor tan importante como Thomas Edison, Henry Ford, Steve Jobs o Walt Disney. Pero puedo aprender de ellos y usarlos como mis mentores.

Ser el Primero lo es Todo
Lecciones para volar muy alto en el mundo de los negocios y ganarle la batalla al contrincante

Una de las actividades más emocionantes de la Escuela Naval de Vuelo eran las persecuciones. La forma en que esta institución enseña estas prácticas o el combate aéreo, es que el piloto aprendiz despega, vuela sobre un área y espera a ser “asaltado”por el piloto instructor.

En una ocasión, durante una de esas lecciones, volaba a unos ocho mil pies de altura sobre tres granjas; el día era tan bello que olvidé que estaba en entrenamiento.

De pronto, el apacible vuelo fue interrumpido por el instructor que me pasó rozando, mientras gritaba por el micrófono “bang, bang, bang”. De inmediato, inyecté combustible en el motor, jalé la palanca hacia adelante, golpeé el ahogador y levanté la nariz de mi avión, esperando librarme del “atacante”. Al subir y girar a la derecha, pude ver a mi instructor justo detrás de mí. Coloqué el avión en picada, esperando perderlo, pero mi instructor seguía justo detrás de mí, todavía gritando “bang, bang, bang”.

Después de unos cinco minutos de maniobras desesperadas, me dijo: “La clase terminó. Estás muerto”. De regreso al salón, noté que mi traje de vuelo estaba empapado en sudor. Después de hacer la bitácora de la clase de persecución, mi instructor comentó algo que nunca olvidaría.

Me explicó que en nuestro mundo de combates no había segundos lugares; sólo había ganadores o perdedores. En una persecución real, sólo uno de los pilotos regresa a casa.

Creo que una de las razones por las que regresé vivo de Vietnam fue que mi copiloto y yo practicamos una y otra y otra vez. Y volamos para ganar. Antes de cada vuelo, le recordaba a mi tripulación que nuestra labor era NO dar la vida por nuestra patria.

En lo personal, he aprendido más acerca de ser un emprendedor en mi entrenamiento militar, que en la escuela. En los negocios le dicen a uno: “Si no eres el perro guía, la vista es la misma”. También nos dicen: “El segundo lugar es el primer perdedor”.

La mayoría hemos oído la regla del 80/20. Pues bien, en el mundo del dinero, prevalece la regla del 90/10, es decir, 10 por ciento de los jugadores ganan el 90 por ciento del dinero. Esto es cierto en el golf, en las inversiones y en la vida de quienes inician su propio negocio.

Como emprendedores es importante ser ganadores. Es fundamental ser el primero. Si no juegas
para ganar el primer lugar, entonces tal vez no deberías ser emprendedor. Hay formas más fáciles deganar dinero.

La Importancia de La misión
Salvar una compañía al borde de la muerte: La misión no sólo es posible, es necesaria para mantener un negocio a flote

Hace un año, una de mis compañías estaba en problemas: las ventas habían bajado, no teníamos nuevos productos, el estado de ánimo del personal andaba por los suelos y comenzaron a renunciar.

Era obvio que algo andaba mal con el liderazgo. El director general y su equipo no se comunicaban con mi personal o mis clientes. No habían desarrollado nuevas líneas de distribución, más bien acudieron a los clientes ya establecidos y los atosigaron para conseguir más ventas. No había nuevas iniciativas de mercadotecnia, en vez de ello, el director general contrató a un gerente de mercadotecnia que era grosero con su equipo y no conocía nuestros productos.

Al final, fue necesario despedir al director y a su equipo. Nos llevó tres meses hacerlo, y el foco de infección por fin fue saneado. Hoy, la compañía es totalmente diferente. Las ventas se incrementaron, las utilidades son fuertes y el estado de ánimo del personal es bueno.

¿En qué consistió la diferencia? La misión. La misión de la compañía había sido pasada por alto, y después se olvidó. Sin esa misión clara, el espíritu de la compañía fue desapareciendo. La compañía agonizaba. Una vez que se restituyó la misión, la empresa recuperó sus fuerzas y comenzó a crecer. (Analizo la importancia de la misión como parte del Triángulo B-I en mi libro Rich Dad, Poor Dad (Padre Rico, Padre Pobre).

Hace poco me entrevistaron para una radio de Sudáfrica junto con uno de mis héroes emprendedores, Sir Richard Branson, fundador del imperio de la marca Virgin. Branson y yo hablamos de porque nuestras empresas estaban en Sudáfrica. Al escucharlo, se notaba claramente que estaba muy comprometido con su misión corporativa. En algún momento dijo: “Estoy entrando en la economía sudafricana para competir con los titulares del sector. Están ganando demasiado”. Me pareció muy sincero al hablar de su deseo de tratar con equidad a los usuarios de teléfonos celulares en ese país.

Estaba en Australia cuando Branson incursionó en el negocio de las aerolíneas de bajo costo en Sudáfrica. Ahí también, se enfrentó a la competencia establecida. En poco tiempo, Virgin conquistó a los viajeros australianos.

Y una vez más Branson los convenció de su sinceridad corporativa. Estas son sólo dos de las veces en que este emprendedor se ha enfrentado a marcas fuertes y establecidas. El compromiso con su misión es una de las razones por las cuales Virgin es una marca global tan poderosa.

Mi padre rico me advirtió: “La mayoría de los líderes corporativos siguen de dientes para fuera la misión del fundador. Sin el espíritu de emprendedor, la compañía fallece y se convierte enun muerto viviente... un negocio sin espíritu”.

Vender al Equipo
Como emprendedor, tu labor de ventas hacia tus empleados es compartir la visión y la pasión que tú tienes
Reunir dinero es el trabajomás importante que debe realizar un emprendedor. El segundo es vender a clientes e inversionistas porque es lo que hace despegar y crecer a los negocios. Este mes me concentraré en un grupo que es muy fácil pasar por alto cuando se considera a quién vender una empresa: los empleados.

Tu éxito con ellos afecta no sólo a tus clientes e inversionistas, sino también tus resultados. Tus empleados son la cara, la voz y el impulso de tu negocio. Y directa o indirectamente, todos son vendedores en tu equipo. La pregunta es ¿qué están vendiendo? ¿La visión y pasión que tienes por tu marca, tu misión... o algo menos poderoso y, en consecuencia, menos atractivo? Si lo que están vendiendo tiene menos de una alineación del 110 por ciento con el compromiso y visión que has marcado, entonces no están vendiendo bien a tu compañía y a tus clientes.

Muchas empresas luchan por sobrevivir porque a sus empleados no les gusta vender o no creen que en verdad desempeñen una función en el esfuerzo deventas que afecta los ingresos y el crecimiento. Cuando esto ocurre, observarás que las ventas disminuyen y tendrás dificultad para reunir dinero. Tu problema (no) es la falta de dinero, sino la carencia de habilidad para vender.

Como emprendedor, tu labor de ventas hacia tus empleados es compartir la visión y la pasión que tú tienes. Es mantener la misión de la compañía siempre presente y dirigir las iniciativas y campañas hacia el cumplimiento de ésta.

Los mejores defensores de cualquier producto o servicio son quienes están “vendidos” a la marca y lo que representa. Como fundador de la empresa, no sólo debes transmitir tu visión del futuro, sino alimentar la pasión y el convencimiento de tus empleados. Esto es lo que los convierte en defensores, y éstos venden sin siquiera darse cuenta.

El liderazgo es la clave para crear y fomentar un espíritu de cooperación y eso para mí significa interactuar con frecuencia, alentando a los empleados a que tengan éxito e inspirarlos con la idea de un futuro brillante. El último elemento es de vital importancia. Si se tiene éxito en describir una visión sólida del futuro en la que los empleados quieran participar, los inspiraremos a lograr nuevos niveles de comunicación y ¡sí!, de ventas. Tu entusiasmo será contagioso y serán un reflejo fiel de la pasión y energía que tengas. Cuando te convenzas de que todos venden y que debes inspirar a los empleados demostrándoles la forma en que su actitud moldea el futuro, habrás establecidoel estándar y habrás elevado las expectativas. Esto debe ser unaprioridad las 24 horas del día

Acerca del Autor:
Robert T. Kiyosaki ha adquirido fama internacional a través de sus libros, siendo el mas importante de ellos "Padre rico, padre pobre Qué les enseñan los ricos a sus hijos acerca del dinero, que las clases media y pobre no".

Kiyosaki nació en Hawai. Proviene de una familia de educadores. Al culminar su carrera universitaria, se unió al cuerpo de Infantería de Marina y fue a Vietnam como oficial y piloto de helicópteros de guerra. A su regreso inició su carrera de negocios. En 1977 fundó su primera compañía que introdujo en el mercado la primera billetera de nylon con velcro para surfistas, producto que alcanzó notable éxito a nivel mundial.

En 1985 fue cofundador de una compañía internacional de educación, que operaba en siete países, acerca de negocios e inversiones y brindaba asesoría a miles de graduados. Retirado a los 47 años de edad, joven y millonario, Robert T. Kiyosaki realiza actualmente inversiones en el mundo inmobiliario y ofrece conferencias a banqueros, inversionistas, hombres de negocios y público en general.

Presupuestos Financieros

Plan Financiero
Veremos cuáles son las claves para entender lo que es un presupuesto financiero y cómo lograr hacerlo de modo que tenga utilidad para el emprendedor y también como herramienta dentro de nuestro plan de negocios para presentar a un inversor.

Un pre-requisito del presupuesto (o plan) financiero, es tener en claro casi todos nuestros otros planes, como el de marketing, ventas, operativo, etc. Esto es porque, a diferencia del resto de los planes, el plan financiero no aporta nuevos datos, sino que sencillamente resume de forma númerica todo lo que antes dijimos que estaríamos haciendo. Por ejemplo, debería ser coherente con:

• Las inversiones que dijimos que haríamos: sus costos y sus retornos. Esto es normalmente relacionable con las inversiones en publicidad.

• Los costos de oficinas, bienes de capital (maquinarias) y mano de obra (sueldos, cargas sociales, SAC, contribuciones, etc).

• El costo del capital.

Es importante ante todo diferenciar lo que es un plan financiero de lo que es un plan económico. El plan financiero es más "visible", en el sentido que se refiere a la salida y entrada de dinero. Es decir, cuando hablamos de algo financiero, nos referimos al flujo de dinero. Por oposición, cuando hablamos del plan económico, nos referimos a la realidad económica subyacente, sea ésta de la generación de un activo o ganancia , como de una pérdida. A veces que estos dos conceptos se plasman de igual manera, pero a veces, y es vital reconocer la diferencia.

Quizás un ejemplo sea mejor para ilustrar la diferencia: Si cerramos un acuerdo con un cliente para la venta de un servicio a pagar en dos meses, y no tenemos dudas de que el pago se realizará, económicamente la ganancia ya está creada (decimos "devengada"). En nuestro plan económico, el ingreso se producirá en el mismo momento en el que cerramos nuestro acuerdo. Sin embargo, en el plan financiero, que sólo verifica flujos de dinero, pondremos el ingreso dos meses más adelante.

Preguntas interesantes:

• ¿Que pasa si nuestro plan financiero nos da negativo en determinado mes ? Ej: cobramos por mes vencido y pagamos por mes adelantado. De esta forma el primer mes pagamos pero no cobramos nada.

Tomamos un préstamo, u obtenemos dinero de otra fuente. Lo importante es que con el plan financiero lo sabremos de antemano.

• ¿Que pasa si nuestro plan económico nos da negativo ?

El negocio no es rentable. No tiene importancia el financiero

• ¿Puede el plan financiero dar positivo y el económico negativo? ¿al revés también?

En un determinado período de tiempo ambas situaciones pueden ser correctas. La primera es si estamos en un negocio donde cobramos dinero en un ejercicio (un año, un mes, una unidad de tiempo cualquiera) y lo devolvemos con interés (es decir, en mayor cuantía) en otro ejercicio. Para el primero tendremos flujo financiero positivo y económico negativo (porque al ecónomico no le importa que el dinero se devuelva en otro ejercicio, muestra la realidad económica que es de pérdida)

El propósito del plan financiero para una empresa establecida es determinar si es necesario tomar un préstamo y a qué tasa máxima está dispuesta a pagarlo. Para un emprendimiento, sin embargo, no solamente tiene esta utilidad sino que además demuestra la solidez del proyecto, el monto necesario de inversión que requiere el proyecto, el período de repago, y la tasa de retorno para el inversor. Todos estos datos son por los que, en última instancia, decidirá el inversor.

Emprender

Miedo a volar

¿Qué mantiene a la gente paralizada, sin iniciar su propio negocio? Según el CEO Norm Brodsky, el mayor obstáculo no suele ser la falta de capital o de oportunidad: suele ser interno.

Personas con ideas interesantes, una visión correcta, empuje y muchas de las cualidades que se necesitan para iniciar y hacer crecer un buen negocio, pueden estar largo tiempo preparando el lanzamiento e incluso, de buenas a primeras, aceptar algún otro trabajo convencional y seguro y abandonar todo lo hecho. A menudo, estas personas lo hacen porque están aterrorizadas.

El miedo frena a las personas en mayor proporción que otros factores, según la experiencia del autor del artículo. Uno las escucha hablar de los obstáculos clásicos: falta de dinero, soporte inadecuado, malos consejos, pero la mayoría de la gente simplemente tiene miedo a fallar.

El problema también puede ser el inverso: un superoptimismo que deje de contemplar toda posibilidad de fallas, con lo cual, cuando éstas inevitablemente aparecen, el sujeto no está preparado para enfrentarlas en forma adecuada. La actividad de los negocios es inherentemente riesgosa, así que algo de miedo no sólo debe considerarse normal: en realidad, es algo totalmente conveniente. Si el miedo es racional, servirá como un factor de protección, como un aviso, ante los riesgos que uno está por tomar. Si, en vez de ignorarlos, uno les presta atención, los elabora racionalmente y mantiene el pensamiento objetivo, servirán para preservar del peligro de adoptar riesgos insensatos, y para minimizar aquellos que son inevitables.

Esto no sucede si el miedo no es reconocido y, por lo tanto, encarado, cosa que muchas personas encuentran muy difícil de lograr. Por el contrario, ponen excusas, y buscan vías para racionalizar su resistencia a avanzar por sí mismas. En el proceso, frecuentemente pierden las mejores oportunidades de lograr sus sueños.

Una manera de postergar o evitar el lanzamiento del negocio es filtrar toda la información que se recibe, de modo que sólo se destaquen los aspectos negativos. Las opiniones en contra, las advertencias desalentando la idea, los comentarios escépticos, se hacen pesar más en el balance, para justificar la indecisión o la parálisis.

Aceptar que se tienen miedos es el prerrequisito para poder identificarlos uno por uno, y luego intentar encararlos. Las probabilidades de resolver bien las cosas aumentan considerablemente.

El artículo cuenta la experiencia de Kathy, una mujer que, tras muchas dificultades para plasmar su original emprendimiento de “organización de eventos románticos para parejas muy ocupadas”, se dio cuenta de que era su terror lo que le impedía concretarlo. Esta aceptación de su miedo le permitió identificar los puntos que lo componían: qué podía pensar la gente si ella fallaba (y qué pensaría de sí misma ante esta eventualidad); si podría tomar decisiones sola, y vivir enfrentando las consecuencias; si su servicio sería lo suficientemente bueno; y, finalmente, si sería capaz de desarrollar un plan de negocios, ya que no consideraba que fuese una “mujer de negocios”. Más ampliamente, tenía grandes dudas acerca de su capacidad y conocimientos.

El autor afirma que la gente suele estar más temerosa antes de poner en marcha el negocio, que cuando éste ya está rodando. Por otro lado, los conocimientos y potencialidades para resolver situaciones se revelan como suficientes, en la mayoría de los casos, contrariando así las preocupaciones previas.

Kathy se sintió capaz de vivir con la posibilidad de fallar y tomando decisiones por sí misma, mediante la estrategia de empezar el negocio en una escala pequeña. De este modo, lanzó un proyecto piloto, organizando los “encuentros románticos” para gente que había expresado un claro interés en sus servicios. Esto sirvió para testear el producto, y así pudo comenzar a negociar con el tercero de sus miedos.

El costo de lanzamiento es mínimo en un escenario así. Adicionalmente, si uno tiene otra actividad y puede mantenerla mientras experimenta, la seguridad lograda es aún mayor.

Y la realidad es esta: un negocio puede fallar. Pero, habiendo aceptado esto y teniendo en claro los miedos, los sueños pueden alcanzarse, tarde o temprano.

“Fear of flying”, de Norm Brodsky, 1999
www.inc.com/magazine/19991001/13574.html

De las 4 P de Kotler a la C de cliente

Producto, precio, plaza y promoción... Las famosas 4 P de Kotler marcaron una época en marketing. Pero hoy están siendo reemplazadas por una única C: la de cliente...

En 1967, Philip Kotler, definió el célebre modelo de las 4 P: producto, precio, plaza y promoción.

En este enfoque, una estrategia de posicionamiento debía encontrar respuestas a cuatro interrogantes clave:

• ¿qué producto lanzaré?
• ¿A qué precio?
• ¿En qué mercado?
• ¿Con qué comunicación?

Como la torre, el alfil, el caballo y la reina, la estrategia de las 4 P pretendía establecer los movimientos de los cuatro frentes claves para el "juego del marketing".

Tradicionalmente, la estrategia de las 4 P orientaba sus objetivos y filosofía desde la oferta.

El producto se definía a partir del conocimiento del mercado y las características del comportamiento del cliente.

El precio se establecía a partir de cálculos económicos y era fijado por el mercado o por la empresa, según las condiciones de competencia.

La distribución apuntaba a que los productos llegaran tiempo y forma al mercado.

La promoción, finalmente, buscaba que el cliente reiterara el acto de compra.

Ahora bien, el mundo actual no es el mismo de 1967.

Las barreras de tiempo y espacio se han reducido. Hoy, en el mercado mundial, la competencia llega a todos los sitios desde cualquier lugar.

Así, una serie de nuevas variables redefine necesidades y preferencias de consumo: nuevas redes de información, versatilidad, complejidad, inestabilidad, libertad...

Por lo tanto, en un contexto distinto al de las 4 P, es necesario pensar en un juego distinto, adaptar las reglas y cambiar el foco.

La definición del precio debe contemplar los costos de adquisición del cliente y la sensibilidad en su elección.

La estrategia de distribución y ventas debe construirse sobre la comodidad y la accesibilidad al servicio.

La estrategia de promoción debe identificar comunidades y establecer una relación más directa con los clientes, a través de un fortalecimiento de los lazos de comunicación.

Google es un buen ejemplo de constante evolución del producto en función del cliente.

El mayor buscador del mundo concentra el 70 por ciento de las búsquedas y responde a más de 200 millones de consultas diarias.

Esta empresa mantiene su liderazgo en el sector gracias a su continua innovación tecnológica y redefine a diario su estrategia siguiendo la evolución de la comunidad de clientes que acceden a la red.

En definitiva, el contexto en que Kotler creó sus famosas 4 P ha cambiado.

El producto ya no define las necesidades del cliente. Por el contrario, son las necesidades del cliente las que definen el producto. El enfoque de la estrategia de marketing cambia desde la oferta hacia la demanda.

Como sintetiza el eslogan de Microsoft: "Your potencial, Our passion".

Marcela Seggiaro
Licenciada en Economía
Master de Negocios en la Universidad Politécnica de Valencia.
Profesora Titular Maestría de Negocios de la Universidad de Belgrano.
Profesora Adjunta de la Universidad de Buenos Aires
Consultora Líder de Marketing de Paradigma Sociedad de Soluciones.

Conviértete en un imán para los clientes

Conoce las estrategias de mercadotecnia que multiplicarán tus ventas desde el arranque de tu negocio

Imagina tu empresa como una maquinaria donde las diferentes áreas o departamentos son engranes. Para que el negocio opere correctamente debes hacer que cada una de estas piezas funcione en forma adecuada, ya que si alguna falla, el crecimiento de tu compañía podría detenerse entre una nube de humo y fierros retorcidos.

Considera que el motor principal de toda organización, sin importar su tamaño y giro, está formado por tres elementos básicos: la mercadotecnia, el producto y las operaciones.

1. Mercadotecnia
Es el "imán" que servirá para atraer a los clientes. Al momento de implementar una estrategia exitosa, ten presente que la "columna vertebral" de cualquier plan es la segmentación del mercado. ¿Qué es un segmento? Literalmente significa un "pedazo" de todos los posibles compradores. Para identificar a tus clientes existen dos métodos:

a) El convencional u ortodoxo
Un estudio de mercado que te revelará a quienes podría interesarle lo que piensas comercializar. El análisis debe incluir el precio de venta del servicio o producto. Así, será más fácil identificar el mercado al que tienes que dirigirte.

b) El método progresista
En este caso, eres tú el que decide quién es el cliente a quien te interesa vender. Existen cientos de publicaciones acerca de estos temas. Te recomiendo incluir en tu biblioteca un texto ya clásico: Introducción a la Mercadotecnia, de Phillip Kotler.

2. Producto
Es todo aquello que el cliente adquiere. Incluye servicios. Si un consumidor llega a tu negocio y con tus productos no puedes satisfacer sus necesidades, quiere decir que la eficiencia de tu comercio falla. Cuando estés por abrir tu empresa asegúrate de escuchar las necesidades de tu mercado y prepárate con inventario para satisfacerlas.

3. Operaciones
Es el cúmulo de todos los procesos que necesita tu negocio para funcionar correctamente: manuales de políticas y procedimientos, sistemas documentados y formales de entrenamiento de personal, manejo administrativo del negocio, compras y vendedores (¡que sepan vender!). Así, estarás más que preparado para recibir a tus clientes y vender, vender y vender sin interrupciones.

Las posibles fallas
En The Friedman Group, una consultora de negocios, se expone la importancia de los puntos anteriores de la siguiente forma:

Si tienes un equipo de vendedores excelentes, que además conocen el producto, tienen voluntad y poseen habilidades de venta, pero no tienes clientes... ¡el negocio entero fallará! Si tienes en la empresa los productos que le interesan a los clientes, pero no vendes; quiere decir que tienes un problema de mercadotecnia y si no lo solucionas tampoco encontrarás el éxito.

Si tienes vendedores excelentes con habilidades de venta extraordinarias y conocimiento del producto, hay clientes y llegan al negocio o te llaman personas interesadas en lo que vendes, pero no tienes mercancía... significa que no estás poniendo atención al abasto de tus productos y ese también es un motivo para que tu negocio falle.

Por último, si tienes producto en existencia y es atractivo, hay clientes interesados, pero los vendedores no saben cobrar o no se completa correctamente la operación de la empresa... el negocio no funcionará.

¿Alguna vez has tenido un vendedor que te diga "no tenemos el producto que el cliente quiere" o "nuestros precios son más altos que los de la competencia"? Pues bien, apunta en tu agenda, con letra grande, el siguiente consejo para contestar un cuestionamiento de este tipo: calmadamente dirás "agradece que no tenemos el producto que el cliente quiere", o bien, "qué buena suerte que nuestros precios son más altos".

Cuando veas en su cara la expresión de miedo por creer que has perdido completamente la razón, continúa. "Si tuviéramos todos los productos, modelos y estilos que los clientes buscan y los precios fueran los más bajos del mercado, ¡seríamos un supermercado! Y no necesitaríamos vendedores".

Recuérdales que la finalidad de tener vendedores es comercializar lo que tienes, al precio que ofreces y a cualquier cliente que llegue. Cuando eres el propietario de un negocio, es importante que siempre tengas presente que tu fuerza de ventas y tu estrategia de mercadotecnia están para convertir a los visitantes en compradores.

Pero, ¿cómo conseguir una estrategia correcta? Fácil:
Invierte en publicidad y estrategias de mercadotecnia. Busca productos innovadores y de gran calidad. Haz que tu local esté arreglado de forma tal que los clientes puedan llegar y comprar sin la ayuda de nadie.

Ten un equipo de vendedores capacitados para generar en tus compradores la necesidad de tus productos, que sean activos y que cierren ventas. Para que tu negocio crezca, es importante que dejes de lado el concepto de "despachador". Lo que necesitas es un equipo que pregunte e investigue lo que buscan tus clientes. No únicamente personas que cobren por un producto y den cambio. Eso ya no sirve. En esta era los despachadores no les son útiles ni a los supermercados.

Para identificar si tu negocio va por buen camino y las estrategias de mercadotecnia y ventas son las adecuadas, debes preguntarte lo siguiente:

• ¿Tengo un plan de mercadotecnia que provoque flujo de clientes a mi negocio?
• ¿Poseo un sistema formal para medir la efectividad de mi publicidad?
• ¿He definido claramente un segmento al que quiero venderle?
• ¿Poseo un manual claro de políticas y procedimientos?
• ¿Tengo un sistema formal de entrenamiento?
• ¿Mido objetivamente la eficiencia y productividad de mis vendedores?

No importa el tamaño de tu negocio. Si alguna de esas preguntas es negativa, es momento de poner manos a la obra. Recuerda que una estrategia que combine la correcta promoción de tu marca con un equipo sólido de ventas puede llevarte, con rapidez y consistencia, al éxito.

Rodolfo Urdiain
Consultor Senior The Friedman Group
Director Fundador de EBW