Estrategias para consolidar e incrementar las ventas

Antes de empezar a captar nuevos clientes, conviene asegurarse de que uno conoce a los originales. En muchos casos, un grupo reducido de clientes fieles y bien atendidos son una base sólida para un negocio rentable a largo plazo.

Por eso, desde el comienzo, es importante que la empresa tenga una información detallada de quiénes son sus clientes, sean estos individuales o consumidores finales (personas), o clientes corporativos (empresas), antes de avanzar con una estrategia de expansión.

En este sentido, el emprendedor debe contar con información que le permita generar más ventas, por mayor frecuencia de compra o mayor volumen. Así, debe evitar que el cliente se inactive, es decir, que compre con una frecuencia menor a la habitual, o que deje de comprar. También es importante fidelizar al cliente, generando un vínculo.

Una regla de oro relacionada con el pedido de datos al cliente, es no solicitar más información de la que uno está en condiciones de utilizar en forma efectiva, o de la que realmente necesita.

Si se trata de consumidores individuales, se recomienda pedir nombre y apellido, algún dato de contacto, y algún dato “fidelizador” (por ejemplo, la fecha de cumpleaños, para mandarle un regalo o un descuento especial en su día o mes).

Todos estos datos del cliente son los datos de perfil, y deben estar consolidados con la información transaccional, es decir, los datos relacionados a qué es lo que compró el cliente, cuándo, por qué monto, y con qué medio de pago.

Una vez que tiene organizada la información, puede comenzar con acciones que lo ayuden a aumentar las ventas. Por ejemplo, se puede enviar información sobre productos a los clientes, con descuentos y promociones.

Y quizás ahora sí llegue el momento de captar nuevos consumidores para sus productos. La primera acción de marketing, que se da naturalmente, es el “boca a boca”. Luego, la difusión y promoción de sus servicios son el primer paso activo para conseguir nuevos clientes.

Una buena medida para medir el efecto de sus acciones de marketing es preguntarles a sus clientes cómo se enteraron de su producto. Así, tendrá una idea clara acerca de cuáles son sus mejores herramientas de promoción y las que dan mayor resultado en términos de costo-beneficio.

No siempre es imprescindible tener recursos para difundir su producto. Algunas formas de lograr la difusión de su empresa, sin gastar dinero en efectivo de antemano, pueden ser los acuerdos con empresas de distribución o vendedores de otros productos o servicios que también puedan vender el suyo. O bien, las alianzas con medios gráficos y radios zonales para establecer pautas publicitarias por canjes, en donde usted puede pagar el espacio publicitario con su propio producto.

En síntesis, cuide sus primeros clientes, y crezca desde ahí: consiga nuevos, utilizando su producto “estrella”; y use a los primeros clientes para testear la oferta de nuevos productos.-

Diego Gasparini
Licenciado en Economía
Especialista en Marketing Relacional

La tarjeta comercial: decálogo de diseño de la herramienta de marketing Nº 1

Las tarjetas comerciales son la mejor herramienta para darse a conocer. Hay situaciones en las que no es adecuado entregar un folleto o una carpeta, pero la tarjeta es la herramienta todo terreno imprescindible. En el ámbito comercial es como la corbata, si está es probable que pase desapercibida, pero si no está… es un “ruido” importante el que genera en el interlocutor. Justamente este artículo habla sobre las maneras para lograr que la presentación de una tarjeta no pase desapercibida, como debe estar dispuesta la información, los soportes, los colores, los formatos y fundamentalmente el concepto a través del siguiente decálogo:

Coherencia:
La tarjeta es parte de un paquete de elementos que los diseñadores llamamos "papelería comercial” que a su vez está dentro de otro más grande que es la “imagen corporativa”. Este paquete entre otras cosas puede contener papel y sobre membretado, facturas, remitos, recibos, cabeceras para faxes (si es que aún se usan), correos electrónicos y por supuesto la estrella de este artículo: la tarjeta. A pesar de ser generalmente una solitaria jugadora de punta no puede ser diferente conceptualmente al resto de sus compañeros de equipo, debe mantener la unidad estilística del conjunto, por lo tanto si la empresa o el emprendimiento ya cuentan con una imagen corporativa, ésta se debe reflejar en la misma.

Estética vs. belleza
Es una sutil diferencia de conceptos fundamental para el diseño. El diseño no es maquillaje y las tarjetas no son ajenas a ello. La belleza comprende un uso artístico del color y la disposición de los elementos en el plano para transmitir sentimientos. Pero no es eso lo que necesita, es una herramienta y como tal tiene un objetivo práctico, todos los elementos que la conforman primero deben cumplir ese objetivo, luego hacerla parecer bonita. Si logra que se cumplan los objetivos del diseño será naturalmente estética, que no es más que belleza emergente de un fin práctico en un objeto.

Diferenciación, la piedra filosofal del marketing
¿Cómo hacer para que no sea olvidada entre otras decenas dentro de un tarjetero? Aquí se presenta un problema cuya solución solo puede encontrarse apelando a la creatividad y la innovación, o sea ¡al diseño! Que se ocupa de los siguientes aspectos:

Formato
la tarjeta convencional mide 9 centímetros de ancho por 5 de alto, es apaisada y de ángulos rectos. Esto está muy bien, responde a un estándar. Las tarjetas que cumplen con esta convención son fáciles de almacenar y transportar, también son fáciles de producir y menos costosas pero también son fáciles de confundir y olvidar. Ahora bien, las reglas están hechas para romperse y haciéndolo logrará destacarse entre la multitud. Pueden verse tarjetas de diseño vertical, con ángulos redondeados, cuadradas, circulares, con “tapita” como si fueran un pequeño folleto “díptico”, con funda, agujereadas, troqueladas con formas orgánicas simulando flores, o menos poéticas tipo riñón o chuleta, no hay límite ¡sea creativo!.

Color
La experiencia sugiere no usar ni más ni menos que dos colores, al menos que realmente se justifique. Obras maestras de la pintura clásica se han pintado sólo con dos colores. Uno expresado en una variada escala de valores y otro generalmente complementario aplicado en su mínima expresión en el lugar justo, para generar interés, encender, hacer vibrar y enaltecer la obra. Las tarjetas “full color”, con colores primarios plenos o impresas solo en negro, transmiten generalmente baja calidad.

Pero como nada es palabra escrita en piedra, la tarjeta debe destacarse y el color es un buen recurso para lograrlo. Si ya existe una imagen corporativa resuelta, se deben respetar los colores de la misma. El color es un evento que sucede naturalmente, se puede analizar desde le punto de vista de la física, la química y la psicología, muchas teorías sobre él se han escrito a lo largo de los años, las psicológicas son las que más han cambiado, por ejemplo: el color azul era el infaltable en la imagen de un banco o de una empresa que quería transmitir seguridad, pero actualmente se ven logotipos bancarios que incluyen el rojo o el naranja, para transmitir dinamismo. Esto ocurre porque lo que sabemos cambia, lo que el mercado sabe cambia, lo único constante es el cambio.

Soporte
Generalmente es cartulina blanca. Actualmente se usan buenas imitaciones de la clásica Opalina Belga. Lo más conveniente es que esta sea de buen espesor, entre 300 y 400 g. por metro cuadrado. Pero siguiendo con la línea del artículo, si lo que necesita es destacarse y que se la recuerde ¿por qué no pensar en variantes. También en este caso pueden verse muchas alternativas, tarjetas impresas sobre chapa, plásticos opacos o translúcidos, cartulinas artesanales, texturadas, CD con formato de tarjeta, un sinfín de materiales, todos válidos. Recuerde que una buena idea debe tener en cuenta la practicidad, no es conveniente ofrecer una tarjeta estampada en chapa que no quepa en ningún tarjetero.

Tipografía
Es el elemento esencial del diseño gráfico. El diseño de una fuente tipográfica es algo tan complejo que se ha creado casi desde el nacimiento de la profesión una especialidad, la de tipógrafo. Para dar algunas reglas ínfimas y básicas, los caracteres tipográficos se agrupan o clasifican de la siguiente manera: normal, bold, itálica o versalita. Pertenecen a tres grandes familias: con serif o romanas, de palo seco o sans serif y manuscritas o caligráficas.

Además existen muchas variantes híbridas fruto de la facilidad de crear tipografías por computadora que son de difícil clasificación. Cabe mencionar otras cuestiones pertinentes como la condensación, la expansión, el interletrado, interlineado y la relación entre tamaños o cuerpos. Todas estas variables combinadas apropiadamente tienen la capacidad de transmitir la intencionalidad del mensaje lo que en comunicación se denomina meta mensaje. Por ejemplo, una letra románica o con serif entre otras cosas transmite seriedad, una de palo seco modernidad y una manuscrita calidez humana. El manejo de la relación de tamaño entre los caracteres permite jerarquizar los contenidos.

Diagramación
Cuando los diseñadores utilizamos este término hacemos referencia a cómo van a estar dispuestos los diferentes elementos en la tarjeta. Adonde va a ir el logotipo, el nombre, el cargo, la dirección y los teléfonos. También en este punto puede observarse que depende de cómo se ubiquen los elementos en el plano pueden crearse sensaciones de tensión, equilibrio, movimiento, transgresión, innovación y una importante cantidad de mensajes “subliminales” que apoyan el carácter que se quiere transmitir. Para diagramar es común que los profesionales del diseño apelemos a una grilla constructiva de base, que no aparece visible pero “sostiene” visualmente a los elementos. Como mencioné anteriormente, las reglas son para romperse, las grillas también.

Efectos especiales y postprensa
En su artículo “La tarjeta personal: el otro vendedor silencioso” el consultor argentino en estrategia creativa y redacción Ricardo Palmieri, menciona que el relieve en la impresión se ha dejado de usar por el abuso en que se incurrió en las dos décadas pasadas y coincido con lo expresado. El “termorrelieve”, así se denomina el artilugio, consiste en mezclar la tinta con un polímero sensible al calor. Se imprimen las tarjetas con esa mezcla y luego se secan en un hornillo logrando que el polímero se expanda dando así la sensación de relieve. Pero hay una forma de utilizar el relieve de una manera más ortodoxa y por decirlo de alguna manera, con resultados más dignos, es el “cuño seco”.

Si bien una tarjeta impresa en tinta roja, diagramada en vertical, usando una familia tipográfica “modernosa” con termo relieve puede parecer ridículamente ostentosa, una tarjeta con un escudo heráldico estampado con un cuño seco, con diagramación central clásica y con tipografía románica impresa en gris oscuro expresa todo lo contrario. Si bien la impresión offset aún no ha sido superada también puede recurrirse a métodos de impresión más artesanales como la serigrafía o la tipografía, estos métodos logran efectos propios acentuando la comunicación. La diversidad de acabados y de posibilidades de tratamiento en la post impresión actualmente son muchos, se pueden realizar barnizados, laqueados brillante o mate, laminados con polipropilenos de diferente textura y brillo, o la combinación de estos de manera sectorizada, estas posibilidades aumentan y resaltan la “experiencia de uso” de la tarjeta.

Concepto
¡Bien! Todo lo antedicho es fundamental, pero… no tiene ningún sentido si no logra que la tarjeta diga algo. Obviamente las tarjetas no hablan. Lo que dicen lo cuentan de una manera silenciosa y más vale que transmitan el mensaje correcto. Debe lograrse que sea congruente con la imagen de quién la extiende, que debe estar a su vez alineada con el mercado objetivo de mejor oportunidad. Expresar claramente lo que hace, la manera en que lo hace y que además sea lo que el “target” desea escuchar ¿es mucho pedir para sólo una tarjeta? Sin duda, pero es posible lograrlo, en el siguiente sitio: www.flickr.com, buscando “Business cards” en “photos”, encontrará una enorme cantidad de ejemplos.

Hay quienes incluyen una fotografía en sus tarjetas apelando a la memoria visual de sus receptores, lo cual no es mala idea. Las ilustraciones y fotografías son grandes comunicadores de mensajes, pero se debe tener en cuenta que es lo que piensa el mercado al respecto. Las tarjetas no sólo tienen que ser lindas, tienen que ser correctas. También es buena idea diseñar dos modelos distintos de tarjetas para ser presentadas en diferentes ocasiones o ámbitos, una comercial que resalte la ocupación y otra el nombre y apellido, más institucional.

Un tema importante a tener en cuenta es el costo de diseño e impresión de las tarjetas. Lo más conveniente es que las tarjetas sean parte de un plan de comunicación que abarque las diferentes áreas de la empresa. Dentro de ese presupuesto global el costo del desarrollo de las tarjetas es ínfimo, pero si no fuera el caso y se decide encarar solamente la tarjeta, no es el elemento con el que convenga ahorrar. Es una herramienta fundamental en la creación de una nueva relación, generalmente es entregada a un contacto importante que representa un negocio potencial y en un mercado cada vez más competitivo no puede darse el lujo de perder oportunidades. Cada centavo invertido en el diseño y la producción de las tarjetas será recuperado con creces.


Alejandro Bottini
Consultor en Diseño y Comunicación Visual
Titular de la Cátedra Gestión del Diseño Gráfico - Fundación Gutenberg / Preside AB-CD - Comunicación & Diseño
© Alejandro Bottini, 2007. Todos los derechos reservados

Cómo hacer un Registro de Marca

Registro de Marca: una cuestión importante a tener en cuenta al comenzar un emprendimiento y sobre todo si tenemos aspiraciones de crecimiento, es el registro de marca. ¿Es necesario registrar nuestra marca? ¿Cómo se realiza el trámite? ¿Es costoso?

Al comenzar un emprendimiento, son varios los trámites que hay que realizar: en AFIP, en Rentas, habilitación en algunos casos, y el registro de marca.

¿Siempre hay que hacer un registro de marca?
En general se recomienda hacerlo, cuando el emprendimiento lo necesita. Por ejemplo, si nuestro emprendimiento es una línea de ropa, o un producto de venta masiva sería recomendable hacerlo. En cambio, si nuestra idea es abrir una confitería, quizás no sea necesario, o al menos no al principio.

De cualquier forma hay que tener presente que se trata de un trámite que suele demorar bastante, por lo que cuanto antes lo hagamos mejor (sabemos de casos que demoraron 5 años!!). En teoría debería demorar unos 18 meses.

¿Dónde se realiza el trámite?
El registro de marca se realiza en el Instituto Nacional de Propiedad Intelectual (INPI), situado en Paseo Colón 717, Capital Federal. (www.inpi.gov.ar). Su horario de atención es de 9.15 a 12.45 y de 13.30 a 16 hs. Por consultas se puede llamar al 0800-222-INPI (4674).

¿Cómo se hace el registro de marca?
Lo primero que se recomienda, es solicitar un informe para ver si la marca no fue registrada previamente. Luego, se pueden bajar los formularios de la web (www.inpi.gov.ar) y luego se llevan personalmente.

¿Qué es lo que se registra?
Una o más palabras con o sin contenido conceptual, los dibujos, emblemas, monogramas, grabados, estampados, sellos, imágenes, las combinaciones de colores que se apliquen en un lugar determinado de los productos o de los envases, las combinaciones de letras y de números y los mismos por su dibujo especial, los envases, las frases publicitarias que sean originales.

¿Cuánto cuesta registrar una marca?
Aproximadamente $200, e incluye el registro de un logo de unos 6 x 6 cm.

Fuente: Emprender (Información y Consejos para Emprendedores)

Los 10 errores típicos del emprendedor

Todo emprendedor antes de crear una empresa debe contestarse unas preguntas básicas:
¿Tengo claridad en mis metas?
¿Estoy pensando en la estrategia correcta?
¿Puedo ejecutarla?

1. No empezar
Una de las principales causas del fracaso de un emprendedor es la falta de investigación de mercados y no contar con un plan de negocios bien estructurado. Es evidente, entre más preparado se esté antes de montar la empresa, mejor. Según concluye el profesor en emprendimiento Edward Adams, de la Universidad de Minnesota, un error aún más grave es no empezar nunca. "El miedo a fracasar crece cuando se dedica tanto tiempo a perfeccionar un plan de negocios o a minimizar los riesgos de mercado", explica.

2. Pensar que no hay competencia
Sucede con frecuencia que los emprendedores se entusiasman a tal punto con sus ideas que tienden a pensar que para ellas no existe competencia y que se venden solas. Guy Kawasaki, presidente de Garage.com, una de las firmas más importantes de capital de riesgo del Silicon Valley, escribe que este tipo de emprendedores tiene grandes dificultades para conseguir inversionistas y fracasa al ejecutar sus proyectos. Opina que en la actualidad es difícil argumentar ventajas competitivas pensando en ser el primer jugador; por innovadora que sea una idea, siempre hay otras similares cocinándose al mismo tiempo, tratando de descubrir cómo diferenciarse de la competencia.

3. No formar buenos equipos
Uno de los errores más comunes de los emprendedores es creer que pueden sacar adelante sus proyectos solos. Por el temor a compartir conocimiento, o por el amor que les tienen a sus empresas, tienden a no unirse a otras personas y por falta de experiencia pueden fracasar. Amar Bhide, profesor de la Universidad de Harvard, encontró que otro error es juntarse, por comodidad, con gente de conocimientos similares o sin preparación. Además, dice, un aspecto que genera una gran proporción de los fracasos es no poder manejar las dificultades de trabajar con familiares y allegados.

4. Pensar que hacer empresa es una actividad de medio tiempo
Hay gran sabiduría en la frase popular "el que tiene tienda que la atienda". Crear empresa es una tarea tan obligante que ocupa la vida entera de los emprendedores. Por ello, pensar que es posible hacer empresa mientras se tienen otras ocupaciones es una mala estrategia. Muchos ejecutivos intentan montar un negocio al tiempo que están empleados y al no ver despegar sus proyectos, se desaniman. "Las dificultades cotidianas de los emprendedores pueden sorprender a cualquier ejecutivo", afirma Bhide.

5. No tener presentes los aspectos legales
Los emprendedores tienden a conocer hasta los más mínimos detalles en aspectos operacionales del negocio, pero olvidan por completo su estructura legal. Entonces, organizar una empresa se puede convertir en toda una muralla que frena las iniciativas. Otro error frecuente de un emprendedor es no proteger su propiedad intelectual.

6. Crecer más rápido de lo posible
Una vez que el emprendedor ha logrado poner en marcha una empresa, estará tentado a crecer por encima de sus capacidades. Crecer sin medida es responsable de más fracasos empresariales de los que se piensa. Para Eric Rodríguez, profesor de finanzas de la Universidad de los Andes, el principal error respecto al crecimiento es pensar que se debe maximizar, cuando lo importante es que sea sostenible. De la misma forma, diversificar más de la cuenta puede ser perjudicial. Hay mucho sentido en la frase "las empresas nacen, crecen, se diversifican y mueren". Por ello, los emprendedores no deben olvidar que las empresas se construyen poco a poco y con foco.

7. Exceso de optimismo
Por definición, los emprendedores son personas optimistas. Así debe ser, pues de otra forma no sacarían adelante sus proyectos ni convencerían a otros de acompañarlos con recursos y trabajo. Sin embargo, la mayor queja de los inversionistas en el mundo es que les falta realismo en sus proyecciones. "Es la quinta idea de negocio de US$50 millones que he escuchado hoy", dicen con ironía. Por ello, sobrestimar los ingresos y subestimar los costos es causa muy frecuente del fracaso empresarial. Además es usual que los emprendedores cometan el error de empezar a gastar lo que aún no han ganado.

8. Incapacidad para afrontar el cambio
El mundo de los negocios está lleno de ejemplos de éxito empresarial de personas que han retomado ideas que otros han desechado. Por ejemplo, Alfred Sloan fundó General Motors haciendo pequeñas modificaciones a un modelo de negocio en el que había fracasado el empresario John Wesley Hyatt. La poca capacidad de algunos para encontrar caminos distintos para superar las dificultades es una de sus principales causas de fracaso. A medida que las compañías evolucionan, las estrategias se deben ir acoplando a los nuevos requerimientos. Pocos empresarios comprenden que los planes de contingencia son claves para crecer.

9. Falta de conocimiento de sí mismo
Todo emprendedor antes de montar empresa debe contestarse unas preguntas básicas: ¿Tengo claridad en mis metas? ¿Estoy pensando en la estrategia correcta? ¿Puedo ejecutarla? La relación entre los intereses personales del emprendedor y la operación de las empresas es fundamental para el éxito, argumenta Bhide. Por ejemplo, no es lo mismo pensar en crear empresas para que perduren, o crear empresas para luego venderlas o para enriquecerse. Si los resultados de la empresa al final no coinciden con las expectativas del emprendedor, esto la puede hacer fracasar.

10. No ponerse en los zapatos de los inversionistas
Para la mayoría es mejor ser el dueño de una porción de una empresa que tener el 100% de nada. Sin embargo, no poner en práctica esta premisa arriesga la viabilidad de muchos proyectos. Para conseguir capitales externos, un emprendedor debe estar dispuesto a ceder participación. Como lo afirma Gregorio Restrepo, de Sun Rising Investments, "Los emprendedores y los inversionistas manejan dos lenguajes distintos, los primeros siempre están pensando en productos y no entienden que los segundos piensan en términos de rentabilidad". Así, el desconocimiento de las relaciones gana gana entre emprendedores e inversionistas puede ser uno de los mayores errores cometidos.

Fuente: Revista Dinero

Características del Emprendedor Exitoso

Durante años, muchas instituciones prestigiosas han realizado numerosos estudios a emprendedores exitosos, todo esto con el fin de encontrar características similares entre todos ellos, y así detectar a las personas que en un futuro serán por si mismos, también personas exitosas en el ámbito de los negocios, todos estos estudios han llegado a la conclusión de que éstos tienen 5 características principales.

Si usted es un emprendedor, seguramente notará en usted estas características, lea con cuidado y visualícese usted mismo en ellas.

* Tienen Autoestima
Es el poder mágico de tener confianza en si mismo y en sus propias habilidades y capacidades.
* Orientados a Lograr Resultados
Los resultados son logrados por medio del enfoque y el esfuerzo sostenido. Ellos se concentran en lograr llegar a la meta, no solamente a unas cuantas tareas.
* Saben Correr Riesgos
Saben que siempre hay un riesgo de pérdida inherente en el proceso de cumplir sus metas, inclusive tienen la confianza necesaria para tomar riesgos calculados y así llegar a sus metas.

Los emprendedores son personas que toman decisiones, las llevan a la acción, y creen que pueden controlar su propio destino. Frecuentemente están motivados por un espíritu de independencia la cual los lleva a creer que el éxito depende de su esfuerzo y trabajo duro, no de suerte.

¿Cual de estas 3 características principales es la más importante?

Créalo o no, es la Autoestima. Sin autoestima, nada de ello es posible. Si usted no cree en sus habilidades, entonces el primer reto lo mandará a la lona y no logrará cumplir sus metas. He aquí algunas cosas que debe tener en mente para poder mantener un alto nivel de autoestima.

* Pensamiento Positivo.
Bueno, todo empieza con una actitud positiva, ¿no? Pensar que algo sucederá es el primer paso. Los pensamientos negativos, simplemente no tienen cabida. Usted debe creer que no existe ninguna circunstancia lo suficientemente poderosa que lo detenga para cumplir su meta. Recuerde, el pensamiento negativo puede ser contagioso. Cuando un pensamiento positivo se dispersa, puede abrirle las puertas a nuevas ideas, clientes, amigos, etc.

Henry Ford dijo: Si usted cree que puede entonces puede, si usted cree que no puede, entonces no puede, de cualquier manera usted está en lo correcto.
* Persistencia
Todo pensamiento positivo y toda la confianza son inútiles si no son aplicados en lograr un objetivo. Usted debe tomar acción, las excusas no son admitidas. La acción debe ser persistente. Tratar una sola vez y darse por vencido no es suficiente. De un paso a la vez. Si usted no puede dar cierto paso, entonces encuentre una forma creativa para intentarlo de nuevo o simplemente para tomar una desviación.

Al principio de este artículo identificamos algunas fortalezas que les son comunes a los emprendedores exitosos. Usted debera ser capaz de ver hacia delante y ver en donde quiere usted estar. Ahora simplemente mantenga un pensamiento positivo y crea fuertemente en usted y sus habilidades, aférrese a ellas y no se rinda.

Si usted puede lograr esto, ¡ya tiene la mitad del camino recorrido!

Yadira Barbosa, de Paraemprender.com
http://www.laflecha.net

Disfrutar emprendiendo

¿Te gustaría disfrutar cada minuto de tu trabajo?
El camino de emprender está marcado por una característica que lo hace distinto de cualquier otro trabajo: Depende de ti. Esto implica que los éxitos y los fracasos son tu mérito. Y precisamente por este hecho, podemos caer en un importante y frecuente error: tomárnoslo demasiado en serio.

Lo cual no quiere decir que no seamos serios, profesionales o responsables a la hora de emprender y/o hacer crecer nuestro propio negocio. Pero el día a día puede estar inmerso en pensamientos que frenan, bloquean e incluso llegan a conseguir que nuestra empresa finalmente no salga adelante. Son pensamientos o creencias limitadoras que posiblemente te suenen familiares:

* ¿Y si no me sale bien? ¿qué voy a hacer?
* Me estoy jugando mi futuro (y posiblemente el de mi familia).
* Como no me salga esta operación estoy perdido.
* No sé si lanzarme, me lo juego todo a una carta.
* Se me ha caído este cliente. ¿Qué voy a hacer ahora?

El dar demasiada importancia a lo que nos sucede implica cargarnos emocionalmente de tal manera que limita grandemente nuestra capacidad de respuesta ante el reto, el desafío, el problema o lo imprevisto.

Y la mejor estrategia para contrarrestar este hecho es: DISFRUTA CON LO QUE HACES. Pero disfruta con todo lo que hagas y con todo lo que suceda.

Tener siempre presente que tu negocio existe para disfrutar del mismo el mayor tiempo posible, quiere decir entre otras cosas que:

• Debemos crear y orientar el negocio hacia lo que nos gusta

• Nunca debemos olvidar que el negocio es nuestro, y nosotros ponemos las reglas siempre, y estas deben ser acordes al hecho de disfrutar trabajando.

• Nada nunca es tan importante como parece. Tomarse con humor y relativizar lo que sucede es una de las herramientas mágicas de los emprendedores de éxito. De hecho, ¿qué pensaremos dentro de 10 años sobre el problema que hoy nos agobia y nos lastra?

• Hay que conseguir que los que están contigo, también disfruten.

• Crea tus propios mecanismos de control para "pillarte" tomándote demasiado en serio el negocio, o a ti mismo, y ríete de situaciones, que como cualquier otra cosa, se pueden mirar desde muchos puntos de vista.

• Y sobre todo, ante los problemas y las adversidades, hazte las preguntas que marcan la diferencia entre un emprendedor y alguien que no lo es:

1. ¿Qué oportunidad se me presenta en estas circunstancias?
2. ¿qué ventaja me está aportando esta situación, y que yo no estoy viendo?
3. ¿cómo puedo sacar el mejor partido de este obstáculo?
4. ¿Cómo puedo ganar dinero con ello?
   

Te puedo garantizar que estas 4 preguntas crean un abismo entre una empresa que se las plantea y prospera, y las que no.

Recuerda que los emprendedores tenemos una gran ventaja: podemos construir o re-construir el negocio a nuestra medida. De facto, es nuestro derecho hacerlo así, y nos lo debemos. Un negocio a nuestra medida implica todos los días algo que nos llena, que nos ilusiona, que genera pasión: esta es la garantía de divertirte y además emprender con éxito.

El hecho de disfrutar haciendo lo que haces, es la mayor prueba de inteligencia que existe. Y si no estás trabajando inteligentemente, ¿Cuál es el primer paso que vas a dar mañana para disfrutar en tu empresa? No pierdas ni un minuto más. Posiblemente sea la mejor inversión que puedas hacer en ti y en tu prosperidad.

José Pedro García Miguel
Coach de empresarios
Director de Excellence Researche Institute

149 preguntas que su plan de negocio debe responder

Cuando se planifica un negocio es buena idea tener un cuaderno de notas en donde se escriben todas las preguntas que el inversionista le va a hacer cuando usted le presente su plan. Aquí presentamos nuestro (incompleto) aporte para ese cuaderno que usted tiene en el bolsillo…

La Oportunidad
Análisis del Mercado
1. ¿Quiénes son los consumidores de su producto o servicio?
2. ¿Cómo se identifican y cuántos son?
3. ¿Qué tan fácil es llegar a ellos?
4. ¿Qué tan dispuestos están para comprar y con qué frecuencia?
5. ¿Cómo sabe que la oferta es valiosa para los consumidores?
6. ¿Cuáles son los beneficios que influyen en el consumidor para que adquiera este producto o servicio?
7. ¿Existen varios grupos de consumidores?
8. ¿Son todos los grupos posibles objetivos de su negocio?
9. ¿Por qué es realista (o no) apuntar a cubrir todos los grupos de consumidores?
10. Si su producto o servicio reemplaza a otro, ¿cuál es la rata de conversión estimada?
11. ¿Se necesita educar a los consumidores para que comprendan las posibles ventajas y aprendan el uso de su producto?
12. ¿Hasta que punto la oportunidad depende de cambios en las creencias y actitudes del consumidor?
13. ¿Qué cambios debe haber en los gustos y preferencias del consumidor?
14. ¿Cuánta información y de qué clase ha podido recolectar sobre el mercado?
15. ¿Son confiables las fuentes de información?
16. ¿Proporcionan suficiente análisis del estado actual y futuro potencial del mercado objetivo?
17. ¿Existe alguna investigación con respecto a su producto o servicio?
18. Si es así, ¿se basa en una muestra representativa de los consumidores potenciales?
19. Si no es así, ¿cómo puede respaldar que existe una oportunidad?
20. ¿En qué fase del ciclo de vida del producto se encuentra el mercado objetivo? (Introducción,
crecimiento, madurez, declive)

Análisis de la competencia
21. ¿Es el primero en entrar al mercado con este producto o servicio?
22. ¿Es esto una ventaja?
23. ¿Cuáles son los competidores directos e indirectos?
24. ¿Cuál es la participación en el mercado?
25. ¿Qué hace que los competidores sean agresivos o moderados?
26. ¿Cuál es su ventaja competitiva?
27. ¿Qué tan exitosas han sido las estrategias de los competidores?
28. ¿Qué tan grande es la barrera de entrada que representan los competidores?
29. ¿Cuál es la percepción de los consumidores con respecto a los productos y servicios ofrecidos por los competidores?
30. ¿Qué ideas innovadoras han implementado los competidores y con qué resultados?
31. ¿Hay cabida en el mercado para otra oferta?
32. ¿Cuál será la reacción de los competidores?
33. ¿Está creciendo el mercado tan rápidamente que los competidores apenas notarán al nuevo participante?
34. ¿Cuáles son los canales de distribución? (Productor – mayorista – minorista – consumidor)

Propiedad intelectual
35. ¿La propiedad intelectual se ha desarrollado internamente o se ha licenciado de terceros?
36. Si es licenciada, ¿posee la exclusividad?
37. ¿Cuál es el costo de la licencia y su duración?
38. ¿Se caracteriza esta industria por la protección de los secretos mediante patentes?
39. ¿Está protegida la propiedad intelectual de su producto o servicio en otros países?

El equipo de trabajo
Fundadores
40. ¿Cuál es la trayectoria de los fundadores?
41. ¿Han trabajado en industrias relacionadas?
42. ¿Tienen experiencia emprendedora?
43. ¿Cuál es su motivación para iniciar este negocio?

Equipo
44. ¿Cómo se logrará el compromiso de las personas claves del negocio para que se vinculen como empleados?
45. ¿Los miembros potenciales del equipo tienen trayectorias que inspiran confianza?
46. ¿Poseen la experiencia y las habilidades necesarias para las funciones que se requieren?
47. ¿Se han convocado suficientes personas en este momento?

Estructura legal y propiedad
48. ¿Cómo se ha estructurado la propiedad del negocio y por qué? (Unipersonal, sociedad limitada, sociedad anónima).
49. ¿Cómo está distribuido el capital de la compañía? (Tipos de acciones y valor inicial)
50. ¿Cuál es el porcentaje de propiedad que comprará el capital nuevo?
51. Si se requiere inversión adicional, ¿hasta qué porcentaje de propiedad están dispuestos a ceder los

fundadores?
52. ¿Existen acuerdos especiales de opciones sobre las acciones por parte de los fundadores?

Miembros del Consejo de Dirección y Asesores
53. ¿Cómo está compuesto el Consejo de Dirección hasta el momento?
54. ¿Cómo se escogieron los miembros?
55. ¿Cuál es su experiencia y qué aportan?
56. ¿Cuál es su forma de compensación y su participación?
57. ¿Qué asesores estratégicos se han considerado?
58. ¿Cuál es su forma de compensación?

El producto o servicio
Descripción
59. ¿De qué se trata?
60. ¿Cuál fue la inspiración para crearlo?
61. ¿Se trata de una tecnología de ruptura o de desarrollo incremental?
62. Si es incremental, ¿está el mercado objetivo en la etapa de crecimiento o de madurez?
63. ¿Existe más de una versión o modelo para diferentes mercados objetivos?
64. ¿Cuáles son las características y los beneficios del producto o servicio?
65. ¿Qué tipo de empaque requiere?
66. ¿Cómo funciona?
67. ¿Cómo se entrega al cliente?
68. ¿Se puede ofrecer o producir en todas las épocas del año?
69. ¿Cómo se produce?
70. ¿Qué normas técnicas involucran su producción?
71. ¿En dónde se produce?
72. ¿Existen consideraciones de propiedad intelectual en los países en donde se va a vender?
73. ¿Existen restricciones legales en algún país?
74. ¿Existen restricciones comerciales para importar o exportar el producto?
75. ¿Existen consideraciones de origen en los mercados objetivo?
76. ¿Cuál es el posicionamiento frente a los competidores?
77. ¿Cómo es la estructura de precios?
78. ¿Qué estrategia de precios se adoptará? (Margen sobre el costo, nivelado por el mercado, mayor o menor que la competencia)

Estado de desarrollo
79. ¿Cuándo se dio el paso de la idea al prototipo?
80. ¿Está aún en concepto o ya hay un prototipo o versión Beta?
81. ¿Qué recursos (humanos, financieros, tiempo) se requieren para entregar una versión profesional?
82. ¿Se dispone de estos recursos?
83. ¿Cuánto tiempo falta?
84. ¿Estuvieron involucrados los consumidores en el desarrollo del producto?
85. ¿Cómo afectó la interacción con los consumidores en el diseño?
86. ¿Se han identificado los proveedores? (Materias primas, insumos, partes)
87. ¿Se puede entregar parte de la producción en outsourcing?

Plan de mercadeo
Mercado objetivo
88. ¿Cuáles son las características de los consumidores? (Edad, género, ingresos, educación, profesión, residencia)
89. ¿Quién compra? ¿Quién usa? ¿Quién decide?
90. Si el mercado es empresarial (B2B), ¿cuáles son las características de las empresas clientes?
(Industria, tamaño, ingresos, procesos de decisión, registro de proveedores, compras históricas)
91. ¿Existe algún indicador del valor agregado por el uso del producto o servicio?
(Ahorro de dinero o tiempo, reducción de personal, etc.)

Promoción
92. ¿Qué medios publicitarios se escogerán? (Televisión, radio, prensa, Web, voz a voz, etc.)
93. ¿Son estos los medios usuales en la industria?
94. ¿Se logrará que el mensaje llegue a los destinatarios deseados?
95. ¿Qué tipos de materiales de mercadeo se escogerán? (Folletos, afiches, autoadhesivos, objetos, regalos, etc.)
96. ¿Cómo se logrará que estos materiales generen ventas o construyan lealtad?
97. ¿Cuáles son los costos?
98. ¿Qué porcentaje de los ingresos se dedicará a la promoción?

Proyección financiera
Estado de pérdidas y ganancias
99. ¿La proyección de ventas está de acuerdo con el análisis del mercado?
100. ¿Es factible obtener estas ventas con la estructura propuesta?
101. ¿Se están presentando al menos tres escenarios (mejor caso, probable, peor caso) con una
estimación de la probabilidad de cada uno?
102. ¿Se presentan claramente los costos de fabricación? (Directos, materia prima, mano de obra)
103. ¿Está determinado el margen bruto del producto?
104. ¿Se han considerado todos los gastos? (Fabricación, mantenimiento, administración, mercadeo, seguros, depreciación, intereses, impuestos)
105. ¿Los márgenes previstos son aceptables?
106. ¿La proyección de utilidades está relacionada con los criterios de inversión? (Proporción de endeudamiento y aportes de capital)
107. ¿Son razonables los costos de instalación y su amortización? (Terrenos, construcciones, maquinaria, vehículos, I&D, estudios de factibilidad, gastos de constitución, licencias, patentes, seguros)
108. ¿Se han considerado previsiones para contingencias? (Demoras, incumplimientos, riesgos
cambiarios)
109. ¿Cuándo se presenta el punto de equilibrio?
110. ¿Se presenta una remuneración aceptable para los propietarios?

Flujo de efectivo
111. ¿Puede la empresa sostenerse a sí misma?
112. ¿Hay problemas de fluctuaciones estacionales?
113. Si es relevante, puede la empresa generar suficientes ingresos para pagar un préstamo?
(Intereses y capital)
114. ¿Cuáles son las fuentes de financiación?
115. ¿Los fundadores contribuyen con capital?
116. ¿El negocio depende enteramente de financiación externa?
117. ¿Se puede iniciar a una escala menor? (Menor costo de instalación y de operación)
118. ¿Está clara la relación entre las inversiones adicionales y el crecimiento?
119. ¿Cómo se distribuirá la financiación obtenida?
120. ¿Cuál es el retorno de la inversión (ROI)? (Basado en el valor presente neto del flujo de
fondos)

Presentación del Plan de Negocios
Portada
121. ¿Es simple, elegante y sin adornos innecesarios?
122. ¿Si se trata de un borrador, está identificado así?
123. ¿Existe una nota de confidencialidad y privacidad?
124. ¿Se estipula que la distribución requiere un permiso previo?
125. ¿Tiene una fecha y un número de versión?

Resumen ejecutivo
126. ¿Ocupa una página?
127. ¿Contiene un resumen de los aspectos críticos del plan?
128. ¿Inspira a continuar la lectura a alguien que conoce la industria y a quien no?
129. ¿Establece los requerimientos de financiación?
130. ¿Determina la proporción del origen de dicha financiación? (Deuda / Capital)
131. ¿Establece la propiedad que se adquiere de acuerdo con el aporte?
132. ¿Es limpio, simple, enfocado y en forma de puntos claves?

Contenido
133. ¿Cuántos títulos y subtítulos?
134. ¿Se justifica la extensión del documento? (20 páginas)
135. ¿Hay un logotipo de la compañía en cada página?
136. ¿Están las páginas numeradas de acuerdo con la tabla de contenido?
137. ¿Hay suficiente espacio en blanco a lo largo del documento?
138. ¿Está “condimentado” con ilustraciones o fotografías pertinentes y con gráficas que explican visualmente los temas, especialmente los financieros?
139. ¿Cada gráfica está identificada y numerada de manera que el texto se puede referir a ella en forma inconfundible?
140. ¿El lenguaje es claro y correcto?
141. ¿No hay errores de ortografía?
142. ¿Es persuasivo y efectivo? Apéndices
143. ¿Se presentan los datos técnicos en apéndices?
144. ¿Se presenta un cronograma de actividades y fechas?
145. ¿Las tablas y proyecciones son legibles y vienen acompañadas de explicaciones detalladas?
146. ¿Si se presentan varios escenarios, se tiene una descripción de los cambios que hay en cada uno de ellos?
147. ¿Están claramente establecidos los supuestos utilizados en cada proyección?
148. ¿Se pueden leer las hojas de cálculo como si fueran una “historia” continua? (De izquierda a derecha, de arriba abajo)
149. ¿Se ofrece la posibilidad de consultar la información en un medio digital?

Y la última pregunta...

•¿Refleja este plan la pasión del emprendedor que está detrás del negocio?


Ing.Guillermo Ramírez
Portal Emprendedor

Si su empresa no comunica, no existe

La pequeña y mediana empresa aprovecha poco, el gran potencial que la comunicación puede ofrecerle, en algunas ocasiones, porque piensa que no tiene nada que comunicar, pero el mercado está ávido de información, ¿por qué no aprovechar esta oportunidad para lanzar su mensaje, que le permita difundir lo que hace?

Resumen:

• La comunicación es una herramienta necesaria para emitir un mensaje y que llegue al receptor de la forma que se desea.

• Es necesario comunicar a los clientes lo que hacen las empresas, para que estos, sepan de manera clara qué se les ofrece.

• Cuando alguien desea o necesita adquirir un producto o un servicio, investiga y se informa, para tomar la decisión adecuada. A través de la comunicación, las Pymes tienen una forma más, de difundir y potenciar su crecimiento.

• Las empresas deben establecer un plan de comunicación para influir de manera positiva, lanzar mensajes de forma proactiva que permitan conocer su actividad y estar en campaña de forma permanente.

En la actualidad vivimos en un mundo inundado por la información. El acceso a ella es fácil, ya que los medios de comunicación se ocupan de proveernos de las cosas que suceden el mundo y en nuestro entorno. Los periódicos, la prensa diaria, las revistas especializadas, la radio y la televisión, de forma permanente, llenan nuestras vidas, con mensajes más o menos dirigidos.

Otro medio más, que permite estar informados, investigar, buscar aquello que se necesita, es Internet. Se ha convertido en un método sencillo de utilizar, que permite indagar sobre temas que son interesantes, buscar soluciones o encontrar opiniones de todas las partes del mundo. También se pueden encontrar lugares que sirvan de punto de unión o para crear entornos comunes, donde compartir y debatir opiniones, creencias, tendencias, cultura, aficiones, etc.

Hasta ahora se ha visto lo que llega a los seres humanos, por diferentes medios, sin que por nuestra parte hagamos nada. Pero ¿Qué es la comunicación?

De una manera sencilla, se puede decir, que la comunicación es una herramienta importante que facilita que la humanidad se entienda, aunque no siempre. Permite que alguien, pueda expresar un mensaje, para que otro lo reciba. Ayuda a las personas a expresar su opiniones, a compartir, atraer, debatir, sentirse identificadas, oponerse, etc.; al final a relacionarse.

Desde el punto de vista de una pequeña y mediana empresa, la necesidad de comunicar lo que hace y para quién, se hace muy necesaria, ya que éstas, suelen tener más problemas para llegar a su público, que una gran empresa. Pero, ¿es útil y qué puede hacer una pyme, para utilizar estos canales de comunicación, que les ayude a conseguir sus fines de promoción y de comunicación?

Uno de los mayores errores que se comenten en la vida empresarial, principalmente en las pequeñas y las medianas empresas, es considerar, que la información que ofrecen, no es interesante para ser comunicada. Algo que se debe analizar es, si las Pymes no se comunican con sus públicos, cómo puede llegar el mensaje de lo que hacen.

Las grandes empresas conocen muy bien todos estos temas y están en permanente contacto con su entorno. Al igual que ellas, cualquier compañía, por pequeña que sea, tiene y debe estar, en contacto con todos sus públicos: las personas que colaboran en su organización, los accionistas, los proveedores y por supuesto, sus clientes.

En muchas ocasiones, se suele pensar que sólo interesan las grandes noticias. Conocer las fusiones entre multinacionales o las grandes inversiones que realizan, pero la sociedad busca aquella información que quiere o necesita.

Las personas buscan temas que les resulten interesantes y a los cuales, son muy sensibles en la recepción de los mensajes. Alguien aficionado al fútbol, busca información para saber que logros ha conseguido su equipo esa semana, quien necesita cambiar los electrodomésticos de su casa buscará temas, en donde se hablen de las ventajas o inconvenientes de estos utensilios, y así, con todas las necesidades que se necesitan cubrir o conocer.

Para ver más claramente de qué forma puede funcionar la comunicación, veamos otro ejemplo. Una persona necesita o quiere comprarse un coche. A partir de ese momento, es sensible a cualquier información que llegue relacionada con este tema. Además, buscará información de las ventajas y características de los modelos o de qué marcas existen en el mercado, con las que se sienta más identificado. Será propenso a leer las noticias que se relacionan con el mundo del motor y que le ayuden, a tomar una decisión sobre el vehículo que se va a comprar. Una vez elegido el coche y materializada la compra, prestará un especial interés, a todas aquellas noticias o informaciones que le lleguen sobre su coche y que le ayuden, a ratificar que la elección que ha hecho, es la acertada.

Entonces, ¿por qué no aprovechar esta necesidad de información para potenciar su empresa?

La información puede llegar a las personas de muchas formas y una misma noticia se puede analizar de dos formas. Para ello, veamos un caso. Una empresa va instalar una nueva fábrica en una población. Una parte pensará de forma positiva y creerá que supone un enriquecimiento de ese municipio, que se crearán puestos de trabajo y que estimulará la industrialización de la zona. Otra parte, la menos positiva, pensará que habrá más contaminación atmosférica y que se producirán más congestiones de tráfico.

Visto así, una misma información tiene varias posibilidades para ser analizada por el público. Una forma de comunicar positiva, ayuda a ver el gran potencial, cómo se mejorará la economía de una zona y permitirá actuar para solucionar los inconvenientes. Pero si esta empresa, no comunica las ventajas de la implantación de su nueva fábrica, es posible, que sólo se encuentre con los inconvenientes.

Si esto lo extrapolamos a una pyme de servicios o a un comercio, funcionara de forma similar. Uno de los mayores inconvenientes de las pequeñas empresas, es que sus futuros compradores no les conocen y las inversiones en publicidad suelen ser provechosas pero costosas. Una buena estrategia de comunicación será comunicar que va a comenzar su actividad, para que sus potenciales clientes conozcan de ella.

Quizás la información que ofrezca no sea grandiosa porque no ha realizado grandes inversiones o no va a crear una gran cantidad de puesto de trabajo, pero a lo mejor hace la vida más fácil a su futuro comprador.

Las pequeñas y medianas empresas deben aprender de lo que ven en su entorno y ponerlo en marcha. Si para otros funciona, ¿por qué no va a ser de utilidad para ellas? Analice qué sucede, por ejemplo, en el mundo de los políticos. Cuando se acerca una campaña electoral, todas las personas líderes de un partido político o dirigentes, se ponen manos a la obra, para contar qué han hecho, cómo lo han realizado, de qué manera han ayudado a la sociedad, cuáles han sido los inconvenientes para no poder conseguir algo y lanzan, a sus electores, lo que desean hacer en los próximos cuatro años.

Aprenda de lo que sucede a su alrededor y llévelo al mundo de su empresa. Haga de la comunicación, un arma muy eficaz para mostrar a su público lo que hace, y vender las ventajas de lo que ofrece. Piense que la comunicación, es una de las herramientas más potentes para impulsar a su empresa, ya que influye de forma positiva cuando se hace de forma proactiva. Informar de lo que hace al público al que se dirige, ayuda a que se le conozca, a la vez que, contribuye a crear una corriente más favorable y refuerza el posicionamiento del comunicador.

Al igual que en la vida política, las empresas, se deben poner en campaña de manera permanente.

Lola García
Directora de Soluciones Eficaces
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Cómo transformar una idea en un negocios

Lo que sugiero es buscar las oportunidades a través de un proceso al que denomino "La Lupa Deductiva". Este se puede sintetizar en los siguientes cinco pasos:

1) Lupa general: definir las áreas de actividad
Sugiero que el emprendedor potencial empiece por hacer una lista de todas las áreas relacionadas con la actividad que hoy está desarrollando. Por ejemplo si trabaja en marketing de jabones para una corporación, la pregunta que debe hacerse es: "¿Qué actividades involucra la fabricación y el comercio de jabones?". Luego conviene listar todas estas actividades:

a) manufactura de productos de consumo masivo (incluyendo eventualmente la importancia de productos de compra masiva)
b) comercialización de productos en supermercados (venta de productos a cadenas, etc)
c) industria de la publicidad (incluidas las empresas de medios, emisoras de radio)
d) empresas de diseño de productos (diseñadores gráficos e industriales).

2) Lupa mundial:
Elegir una actividad y aprender de ella enfocándose en mercados desarrollados. El segundo paso es ponerle un puntaje de preferencias a las actividades del listado, elegir la que a uno más le gusta y zambullirse en ella para aprender y leer todo lo que haya disponible sobre esa industria en mercados desarrollados.

Actualmente es más fácil que nunca aprender sobre los mercados. Por ejemplo, es muy sencillo, a través de una gran variedad de portales de Internet, ver qué compañías cotizan en la Bolsa de los Estados Unidos, cuáles operan en las distintas industrias y acceder a datos básicos sobre sus actividades. También es posible adquirir reportes por sector que comparan las empresas de ese ramo y las perspectivas de mercado. A través de Internet se puede acceder a los estudios de sectores (Industry surveys) de consultoras como Standard & Poors (www.standardpoors.com) y Hoovers (www.hoovers.com) y a datos de las empresas que cotizan en la bolsa en el sitio del ente que regula los mercados de valores estadounidenses (www.sec.gov) o en portales privados (finance.yahoo.com, por ejemplo), en forma gratuita. Otra manera de obtener información es comprar publicaciones como el Small Business Sourcebook, que, aunque cuesta 400 dólares, en sus dos tomos ofrece una nutrida guía de distintas actividades económicos. Asimismo, hay mucha información valiosa en los estudios sobre campañas que cotizan en bolsa preparados por los analistas financieros cuyo trabajo es determinar si las acciones de, por ejemplo Coca cola, están caras o baratas. Para evaluar esto, deben realizan un exhaustivo análisis del sector de estas compañías, que es justo lo que necesitamos.

Quienes cuenten con los recursos necesarios, también pueden viajar a las conferencias o convenciones de la industria que hayan elegido – en los Estados Unidos y muchos otros países, y que se realizan regularmente una vez al año – y eventualmente tener reuniones relevantes con personas de este sector. Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses, hasta un año, pero en algún momento uno debe llegar al punto de construir un "mapa mental" sobre cómo es el ramo elegido, en los grandes mercados e incluso a escala mundial. Siguiendo con nuestro ejemplo de la comercialización de jabones, por ejemplo, si optamos por la actividad c) ‘la industria de la publicidad’, en ella existen grupos de mega-agencias como Young&Rubicam (miembro del grupo WPP) que dominan el mercado mundial; son agencias múltiples de publicidad, prensa, marketing directo, promociones y otros rubros afines. En un plazo razonable, deberíamos saber quiénes son las principales agencias de publicidad a escala global, cómo están estructuradas, qué cambios y adquisiciones estratégicas han encarado en los últimos tiempos, cómo se expanden geográficamente, entre otros aspectos importantes.

3) Lupa local: conocer el propio mercado de ese sector
El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado local. Acá es donde se ve el beneficio de estar en un país emergente uno puede analizar disparidades (los gaps) respecto del mercado desarrollado y a partir de allí hacer inferencias sobre qué va a pasar y a qué velocidad para que el mercado local converja hacia lo que ocurre en los países desarrollados. Así podemos detectar si en el mercado local todavía existe una gran fragmentación del sector; por ejemplo: aún no existen las mega-agencias de publicidad, hay muchas tiendas pequeñas especiales por actividad, etcétera. También aquí es fundamental saber quiénes son los jugadores de importancia, charlar con ellos, visitarlos, pedirles que nos enseñen sobre el sector y si no son muy "voluntariosos" encontrar la forma de hacer de lo que se denomina ‘comprados misterioso’ (mistery shopper) para entender qué ventaja ofrecen al cliente. Es igualmente útil concurrir a las conferencias y convenciones locales del sector, donde se suelen concentrar todos los jugadores relevantes.

4) Lupa dinámica analizar el curso probable
El cuarto paso es hacer un profundo análisis sobre los factores de peso que determinan que las diferencias (gaps) entre los mercados desarrollados y no desarrollados pueden perdurar o tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un análisis muy minucioso cuál es la dinámica más probable en la rama o el sector donde vamos a iniciar un emprendimiento. Un empresario me contó que en 1975 le ofrecieron introducir la cadena McDonald´s en la Argentina y el Brasil. Su respuesta fue: ¡Con lo que les gusta al argentino y al brasileño la buena carne, ni loco va a funcionar el fast-food en estos mercados!. En la actualidad McDonald´s emplea miles de personas en la región.

Los gaps son tan visibles que hasta me pone nervioso ver tantas oportunidades cada vez que camino por la calle. Hasta la segunda mitad de la década de 1990, las tintorerías o tiendas de limpieza de ropa a seco, en muchos países del Cono Sur, aún empleaban máquinas de solventes de la década de 1950, que el gobierno japonés había ayudado a desarrollar como actividad para muchos inmigrantes orientales. Esas máquinas desde hace mucho tiempo están prohibidas por problemas de contaminación en Europa y en los Estados Unidos. Hoy las tintorerías modernas de percloroetileno nacen como hongos en todas las calles. ¿Había que ser un genio para ver que eso iba a pasar? Si el emprendedor recorrió los cuatro pasos detallados hasta aquí, llegó a un punto en el que sabe que hay una actividad con la que tiene una relativa afinidad y en la que existe una brecha convergente entre países desarrollados y no desarrollados.

5) Lupa fina: enfocarse en lo particular
El último paso requiere un esfuerzo para enfocarse al máximo. Ahora hay que ir de lo global a lo muy particular: en qué segmento de esta actividad quiero concentrarme, dados los gaps que detecté. ¿En qué rubro específico hay una necesidad insatisfecha, según la lectura que hice de hacia dónde va el mercado? Solo al identificar una necesidad insatisfecha podemos considerar cuán atractivo es el segmento elegido, para entender si podemos tener una estrategia ganadora. Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinámicas que en ese segmento, dominan el mercado.

La idea es identificar cuál es el peso que los proveedores, competidores, productos y sustitutos y clientes (lo que el economista Michael Porter llama las “fuerzas competitivas”) tienen en ese segmento. Siguiendo con el ejemplo de la publicidad, si opto por analizar el segmento de diseño de folletería promocional y de comunicación dentro de la actividad publicitaria, las preguntas van a ser:
Proveedores: ¿Qué peso tienen, por ejemplo, las imprentas en mis posibilidades de éxito? ¿Hay muchas imprentas o hay una sola que me va a fijar los precios que quiera, con un alto poder de negociación?.

Competidores: ¿Quiénes son mis competidores en el diseño de la folletería promocional y de comunicación? ¿Hay barreras de entrada al mercado? ¿Hay competidores de peso que puedan “borrarme de un plumazo” del mercado si se lo proponen, o la industria está completamente fragmentada?

Productos sustitutos: Cuando alguien contrata servicios como los que estoy evaluando, ¿qué otras opciones tiene el cliente? El marketing vía Internet y el realizado por email, por ejemplo, son potenciales sustitutos y quienes sean proveedores de este tipo de servicios serán potenciales competidores. ¿Cuán "‘poderosos" son esos jugadores. ¿Qué pasaría si decidieran competir con nosotros y agregar una división de diseño de folletería promocional para su empresa?

Clientes: ¿Quiénes son mis clientes? ¿Son las agencias de publicidad que pueden comprarme servicios para sus propios clientes, o son las empresas directamente? Y si son estas últimas, ¿quiénes dentro de ellas: los gerentes de marketing o los del área de compras? ¿Conviene enfocarnos en grandes empresas o en las pequeñas y medianas?

A estos cinco pasos cabe agregarles una aclaración general: el haber detectado una idea con potencial no significa en absoluto que uno tenga asegurado el éxito, ni mucho menos. Al cumplir los cinco pasos de la Lupa Deductiva apenas hemos detectado un segmento del mercado en el que aparece haber una oportunidad disponible.

Andy Freire
Pasión por Emprender