Lo que sugiero es buscar las oportunidades a través de un proceso al que denomino "La Lupa Deductiva". Este se puede sintetizar en los siguientes cinco pasos:
1) Lupa general: definir las áreas de actividad
Sugiero que el emprendedor potencial empiece por hacer una lista de todas las áreas relacionadas con la actividad que hoy está desarrollando. Por ejemplo si trabaja en marketing de jabones para una corporación, la pregunta que debe hacerse es: "¿Qué actividades involucra la fabricación y el comercio de jabones?". Luego conviene listar todas estas actividades:
a) manufactura de productos de consumo masivo (incluyendo eventualmente la importancia de productos de compra masiva)
b) comercialización de productos en supermercados (venta de productos a cadenas, etc)
c) industria de la publicidad (incluidas las empresas de medios, emisoras de radio)
d) empresas de diseño de productos (diseñadores gráficos e industriales).
2) Lupa mundial:
Elegir una actividad y aprender de ella enfocándose en mercados desarrollados. El segundo paso es ponerle un puntaje de preferencias a las actividades del listado, elegir la que a uno más le gusta y zambullirse en ella para aprender y leer todo lo que haya disponible sobre esa industria en mercados desarrollados.
Actualmente es más fácil que nunca aprender sobre los mercados. Por ejemplo, es muy sencillo, a través de una gran variedad de portales de Internet, ver qué compañías cotizan en la Bolsa de los Estados Unidos, cuáles operan en las distintas industrias y acceder a datos básicos sobre sus actividades. También es posible adquirir reportes por sector que comparan las empresas de ese ramo y las perspectivas de mercado. A través de Internet se puede acceder a los estudios de sectores (Industry surveys) de consultoras como Standard & Poors (www.standardpoors.com) y Hoovers (www.hoovers.com) y a datos de las empresas que cotizan en la bolsa en el sitio del ente que regula los mercados de valores estadounidenses (www.sec.gov) o en portales privados (finance.yahoo.com, por ejemplo), en forma gratuita. Otra manera de obtener información es comprar publicaciones como el Small Business Sourcebook, que, aunque cuesta 400 dólares, en sus dos tomos ofrece una nutrida guía de distintas actividades económicos. Asimismo, hay mucha información valiosa en los estudios sobre campañas que cotizan en bolsa preparados por los analistas financieros cuyo trabajo es determinar si las acciones de, por ejemplo Coca cola, están caras o baratas. Para evaluar esto, deben realizan un exhaustivo análisis del sector de estas compañías, que es justo lo que necesitamos.
Quienes cuenten con los recursos necesarios, también pueden viajar a las conferencias o convenciones de la industria que hayan elegido – en los Estados Unidos y muchos otros países, y que se realizan regularmente una vez al año – y eventualmente tener reuniones relevantes con personas de este sector. Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses, hasta un año, pero en algún momento uno debe llegar al punto de construir un "mapa mental" sobre cómo es el ramo elegido, en los grandes mercados e incluso a escala mundial. Siguiendo con nuestro ejemplo de la comercialización de jabones, por ejemplo, si optamos por la actividad c) ‘la industria de la publicidad’, en ella existen grupos de mega-agencias como Young&Rubicam (miembro del grupo WPP) que dominan el mercado mundial; son agencias múltiples de publicidad, prensa, marketing directo, promociones y otros rubros afines. En un plazo razonable, deberíamos saber quiénes son las principales agencias de publicidad a escala global, cómo están estructuradas, qué cambios y adquisiciones estratégicas han encarado en los últimos tiempos, cómo se expanden geográficamente, entre otros aspectos importantes.
3) Lupa local: conocer el propio mercado de ese sector
El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado local. Acá es donde se ve el beneficio de estar en un país emergente uno puede analizar disparidades (los gaps) respecto del mercado desarrollado y a partir de allí hacer inferencias sobre qué va a pasar y a qué velocidad para que el mercado local converja hacia lo que ocurre en los países desarrollados. Así podemos detectar si en el mercado local todavía existe una gran fragmentación del sector; por ejemplo: aún no existen las mega-agencias de publicidad, hay muchas tiendas pequeñas especiales por actividad, etcétera. También aquí es fundamental saber quiénes son los jugadores de importancia, charlar con ellos, visitarlos, pedirles que nos enseñen sobre el sector y si no son muy "voluntariosos" encontrar la forma de hacer de lo que se denomina ‘comprados misterioso’ (mistery shopper) para entender qué ventaja ofrecen al cliente. Es igualmente útil concurrir a las conferencias y convenciones locales del sector, donde se suelen concentrar todos los jugadores relevantes.
4) Lupa dinámica analizar el curso probable
El cuarto paso es hacer un profundo análisis sobre los factores de peso que determinan que las diferencias (gaps) entre los mercados desarrollados y no desarrollados pueden perdurar o tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un análisis muy minucioso cuál es la dinámica más probable en la rama o el sector donde vamos a iniciar un emprendimiento. Un empresario me contó que en 1975 le ofrecieron introducir la cadena McDonald´s en la Argentina y el Brasil. Su respuesta fue: ¡Con lo que les gusta al argentino y al brasileño la buena carne, ni loco va a funcionar el fast-food en estos mercados!. En la actualidad McDonald´s emplea miles de personas en la región.
Los gaps son tan visibles que hasta me pone nervioso ver tantas oportunidades cada vez que camino por la calle. Hasta la segunda mitad de la década de 1990, las tintorerías o tiendas de limpieza de ropa a seco, en muchos países del Cono Sur, aún empleaban máquinas de solventes de la década de 1950, que el gobierno japonés había ayudado a desarrollar como actividad para muchos inmigrantes orientales. Esas máquinas desde hace mucho tiempo están prohibidas por problemas de contaminación en Europa y en los Estados Unidos. Hoy las tintorerías modernas de percloroetileno nacen como hongos en todas las calles. ¿Había que ser un genio para ver que eso iba a pasar? Si el emprendedor recorrió los cuatro pasos detallados hasta aquí, llegó a un punto en el que sabe que hay una actividad con la que tiene una relativa afinidad y en la que existe una brecha convergente entre países desarrollados y no desarrollados.
5) Lupa fina: enfocarse en lo particular
El último paso requiere un esfuerzo para enfocarse al máximo. Ahora hay que ir de lo global a lo muy particular: en qué segmento de esta actividad quiero concentrarme, dados los gaps que detecté. ¿En qué rubro específico hay una necesidad insatisfecha, según la lectura que hice de hacia dónde va el mercado? Solo al identificar una necesidad insatisfecha podemos considerar cuán atractivo es el segmento elegido, para entender si podemos tener una estrategia ganadora. Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinámicas que en ese segmento, dominan el mercado.
La idea es identificar cuál es el peso que los proveedores, competidores, productos y sustitutos y clientes (lo que el economista Michael Porter llama las “fuerzas competitivas”) tienen en ese segmento. Siguiendo con el ejemplo de la publicidad, si opto por analizar el segmento de diseño de folletería promocional y de comunicación dentro de la actividad publicitaria, las preguntas van a ser:
Proveedores: ¿Qué peso tienen, por ejemplo, las imprentas en mis posibilidades de éxito? ¿Hay muchas imprentas o hay una sola que me va a fijar los precios que quiera, con un alto poder de negociación?.
Competidores: ¿Quiénes son mis competidores en el diseño de la folletería promocional y de comunicación? ¿Hay barreras de entrada al mercado? ¿Hay competidores de peso que puedan “borrarme de un plumazo” del mercado si se lo proponen, o la industria está completamente fragmentada?
Productos sustitutos: Cuando alguien contrata servicios como los que estoy evaluando, ¿qué otras opciones tiene el cliente? El marketing vía Internet y el realizado por email, por ejemplo, son potenciales sustitutos y quienes sean proveedores de este tipo de servicios serán potenciales competidores. ¿Cuán "‘poderosos" son esos jugadores. ¿Qué pasaría si decidieran competir con nosotros y agregar una división de diseño de folletería promocional para su empresa?
Clientes: ¿Quiénes son mis clientes? ¿Son las agencias de publicidad que pueden comprarme servicios para sus propios clientes, o son las empresas directamente? Y si son estas últimas, ¿quiénes dentro de ellas: los gerentes de marketing o los del área de compras? ¿Conviene enfocarnos en grandes empresas o en las pequeñas y medianas?
A estos cinco pasos cabe agregarles una aclaración general: el haber detectado una idea con potencial no significa en absoluto que uno tenga asegurado el éxito, ni mucho menos. Al cumplir los cinco pasos de la Lupa Deductiva apenas hemos detectado un segmento del mercado en el que aparece haber una oportunidad disponible.
Andy Freire
Pasión por Emprender
1) Lupa general: definir las áreas de actividad
Sugiero que el emprendedor potencial empiece por hacer una lista de todas las áreas relacionadas con la actividad que hoy está desarrollando. Por ejemplo si trabaja en marketing de jabones para una corporación, la pregunta que debe hacerse es: "¿Qué actividades involucra la fabricación y el comercio de jabones?". Luego conviene listar todas estas actividades:
a) manufactura de productos de consumo masivo (incluyendo eventualmente la importancia de productos de compra masiva)
b) comercialización de productos en supermercados (venta de productos a cadenas, etc)
c) industria de la publicidad (incluidas las empresas de medios, emisoras de radio)
d) empresas de diseño de productos (diseñadores gráficos e industriales).
2) Lupa mundial:
Elegir una actividad y aprender de ella enfocándose en mercados desarrollados. El segundo paso es ponerle un puntaje de preferencias a las actividades del listado, elegir la que a uno más le gusta y zambullirse en ella para aprender y leer todo lo que haya disponible sobre esa industria en mercados desarrollados.
Actualmente es más fácil que nunca aprender sobre los mercados. Por ejemplo, es muy sencillo, a través de una gran variedad de portales de Internet, ver qué compañías cotizan en la Bolsa de los Estados Unidos, cuáles operan en las distintas industrias y acceder a datos básicos sobre sus actividades. También es posible adquirir reportes por sector que comparan las empresas de ese ramo y las perspectivas de mercado. A través de Internet se puede acceder a los estudios de sectores (Industry surveys) de consultoras como Standard & Poors (www.standardpoors.com) y Hoovers (www.hoovers.com) y a datos de las empresas que cotizan en la bolsa en el sitio del ente que regula los mercados de valores estadounidenses (www.sec.gov) o en portales privados (finance.yahoo.com, por ejemplo), en forma gratuita. Otra manera de obtener información es comprar publicaciones como el Small Business Sourcebook, que, aunque cuesta 400 dólares, en sus dos tomos ofrece una nutrida guía de distintas actividades económicos. Asimismo, hay mucha información valiosa en los estudios sobre campañas que cotizan en bolsa preparados por los analistas financieros cuyo trabajo es determinar si las acciones de, por ejemplo Coca cola, están caras o baratas. Para evaluar esto, deben realizan un exhaustivo análisis del sector de estas compañías, que es justo lo que necesitamos.
Quienes cuenten con los recursos necesarios, también pueden viajar a las conferencias o convenciones de la industria que hayan elegido – en los Estados Unidos y muchos otros países, y que se realizan regularmente una vez al año – y eventualmente tener reuniones relevantes con personas de este sector. Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses, hasta un año, pero en algún momento uno debe llegar al punto de construir un "mapa mental" sobre cómo es el ramo elegido, en los grandes mercados e incluso a escala mundial. Siguiendo con nuestro ejemplo de la comercialización de jabones, por ejemplo, si optamos por la actividad c) ‘la industria de la publicidad’, en ella existen grupos de mega-agencias como Young&Rubicam (miembro del grupo WPP) que dominan el mercado mundial; son agencias múltiples de publicidad, prensa, marketing directo, promociones y otros rubros afines. En un plazo razonable, deberíamos saber quiénes son las principales agencias de publicidad a escala global, cómo están estructuradas, qué cambios y adquisiciones estratégicas han encarado en los últimos tiempos, cómo se expanden geográficamente, entre otros aspectos importantes.
3) Lupa local: conocer el propio mercado de ese sector
El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado local. Acá es donde se ve el beneficio de estar en un país emergente uno puede analizar disparidades (los gaps) respecto del mercado desarrollado y a partir de allí hacer inferencias sobre qué va a pasar y a qué velocidad para que el mercado local converja hacia lo que ocurre en los países desarrollados. Así podemos detectar si en el mercado local todavía existe una gran fragmentación del sector; por ejemplo: aún no existen las mega-agencias de publicidad, hay muchas tiendas pequeñas especiales por actividad, etcétera. También aquí es fundamental saber quiénes son los jugadores de importancia, charlar con ellos, visitarlos, pedirles que nos enseñen sobre el sector y si no son muy "voluntariosos" encontrar la forma de hacer de lo que se denomina ‘comprados misterioso’ (mistery shopper) para entender qué ventaja ofrecen al cliente. Es igualmente útil concurrir a las conferencias y convenciones locales del sector, donde se suelen concentrar todos los jugadores relevantes.
4) Lupa dinámica analizar el curso probable
El cuarto paso es hacer un profundo análisis sobre los factores de peso que determinan que las diferencias (gaps) entre los mercados desarrollados y no desarrollados pueden perdurar o tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un análisis muy minucioso cuál es la dinámica más probable en la rama o el sector donde vamos a iniciar un emprendimiento. Un empresario me contó que en 1975 le ofrecieron introducir la cadena McDonald´s en la Argentina y el Brasil. Su respuesta fue: ¡Con lo que les gusta al argentino y al brasileño la buena carne, ni loco va a funcionar el fast-food en estos mercados!. En la actualidad McDonald´s emplea miles de personas en la región.
Los gaps son tan visibles que hasta me pone nervioso ver tantas oportunidades cada vez que camino por la calle. Hasta la segunda mitad de la década de 1990, las tintorerías o tiendas de limpieza de ropa a seco, en muchos países del Cono Sur, aún empleaban máquinas de solventes de la década de 1950, que el gobierno japonés había ayudado a desarrollar como actividad para muchos inmigrantes orientales. Esas máquinas desde hace mucho tiempo están prohibidas por problemas de contaminación en Europa y en los Estados Unidos. Hoy las tintorerías modernas de percloroetileno nacen como hongos en todas las calles. ¿Había que ser un genio para ver que eso iba a pasar? Si el emprendedor recorrió los cuatro pasos detallados hasta aquí, llegó a un punto en el que sabe que hay una actividad con la que tiene una relativa afinidad y en la que existe una brecha convergente entre países desarrollados y no desarrollados.
5) Lupa fina: enfocarse en lo particular
El último paso requiere un esfuerzo para enfocarse al máximo. Ahora hay que ir de lo global a lo muy particular: en qué segmento de esta actividad quiero concentrarme, dados los gaps que detecté. ¿En qué rubro específico hay una necesidad insatisfecha, según la lectura que hice de hacia dónde va el mercado? Solo al identificar una necesidad insatisfecha podemos considerar cuán atractivo es el segmento elegido, para entender si podemos tener una estrategia ganadora. Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinámicas que en ese segmento, dominan el mercado.
La idea es identificar cuál es el peso que los proveedores, competidores, productos y sustitutos y clientes (lo que el economista Michael Porter llama las “fuerzas competitivas”) tienen en ese segmento. Siguiendo con el ejemplo de la publicidad, si opto por analizar el segmento de diseño de folletería promocional y de comunicación dentro de la actividad publicitaria, las preguntas van a ser:
Proveedores: ¿Qué peso tienen, por ejemplo, las imprentas en mis posibilidades de éxito? ¿Hay muchas imprentas o hay una sola que me va a fijar los precios que quiera, con un alto poder de negociación?.
Competidores: ¿Quiénes son mis competidores en el diseño de la folletería promocional y de comunicación? ¿Hay barreras de entrada al mercado? ¿Hay competidores de peso que puedan “borrarme de un plumazo” del mercado si se lo proponen, o la industria está completamente fragmentada?
Productos sustitutos: Cuando alguien contrata servicios como los que estoy evaluando, ¿qué otras opciones tiene el cliente? El marketing vía Internet y el realizado por email, por ejemplo, son potenciales sustitutos y quienes sean proveedores de este tipo de servicios serán potenciales competidores. ¿Cuán "‘poderosos" son esos jugadores. ¿Qué pasaría si decidieran competir con nosotros y agregar una división de diseño de folletería promocional para su empresa?
Clientes: ¿Quiénes son mis clientes? ¿Son las agencias de publicidad que pueden comprarme servicios para sus propios clientes, o son las empresas directamente? Y si son estas últimas, ¿quiénes dentro de ellas: los gerentes de marketing o los del área de compras? ¿Conviene enfocarnos en grandes empresas o en las pequeñas y medianas?
A estos cinco pasos cabe agregarles una aclaración general: el haber detectado una idea con potencial no significa en absoluto que uno tenga asegurado el éxito, ni mucho menos. Al cumplir los cinco pasos de la Lupa Deductiva apenas hemos detectado un segmento del mercado en el que aparece haber una oportunidad disponible.
Andy Freire
Pasión por Emprender
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