Hacia la profesionalización de la toma de decisiones

La toma de decisiones es el pan de cada día del hombre de negocios. Y, sin embargo, muchas empresas manifiestan severas falencias en este aspecto: decisiones que se toman tarde, que jamás se toman o que son tomadas por personas que carecen de habilidades para hacerlo. Así, ¿cómo profesionalizar esta actividad clave de la organización?

Se escucha hoy en día en los pasillos de las organizaciones una máxima que, de tan repetida, ya parece una verdad de Perogrullo: las empresas operan en un mundo cada vez más complejo.

Entre las causas de esta creciente complejidad muchos señalan la alta incertidumbre, la información confusa y ambigua, y la existencia múltiples intereses internos y externos.

Este contexto hace que sea difícil tomar decisiones con la calidad deseada en los tiempos disponibles.

No obstante, existe otro factor menos destacado pero que, al mismo tiempo, es el único sobre el que podemos trabajar: la deficiencia de los procesos internos a través de los cuales decidimos.

Reconociendo el problema: ¿estamos tomando bien nuestras decisiones?
El primer paso para encarar una mejora consiste en reconocer el problema. Muchas de las decisiones que se toman en una empresa jamás son implementadas. Las que sí se ejecutan, en ocasiones, generan pérdidas cuantiosas.

En la búsqueda de las causas, podemos identificar un factor común: la falta de claridad sobre la manera de tomar decisiones. Veamos, a continuación, dos interrogantes fundamentales para diagnosticar la calidad de nuestros procesos:

¿Sabemos cuáles son las decisiones críticas de nuestro negocio? Entre todas las decisiones que se toman en una empresa, sólo algunas son realmente críticas ("las que mueven la aguja del negocio").

Y, sin embargo, muchas compañías no saben cuáles son. Así, en ocasiones, la responsabilidad de decidir en estos asuntos fundamentales recae en personas que no poseen las capacidades ni las habilidades necesarias.

¿Sabemos quiénes y cómo toman decisiones en nuestra empresa?
Muchas empresas consideran que la toma de decisiones es un patrimonio de personas individuales (ejecutivos o gerentes). Así, dejan a su criterio la elección del método, la información a utilizar y las personas a consultar. Pero, como hemos observado, no necesariamente estas personas son idóneas para hacerlo.

Estas dos preguntas fundamentales sintetizan los factores que suelen conducir a una baja performance: las decisiones clave no están identificadas, no están a cargo de las personas idóneas, ni se conocen los procesos por los cuales se toman.

Y esta falta de claridad es fuente de grandes pérdidas. En general, se realiza un rudimentario análisis de la incertidumbre, se generan trabas por conflictos de intereses (gana el que grita más fuerte, aunque no proponga la mejor solución) y se registra una falta de compromiso al no conocerse claramente los papeles que juega cada persona.

Además, la falta de sistematización y control impiden a la empresa aprender y mejorar de cara a sus próximas decisiones.

¿Qué podemos hacer para profesionalizar la toma de decisiones?
En el apartado anterior, hemos presentado un oscuro panorama acerca de la forma de decidir en muchas organizaciones. Ahora bien, ¿qué podemos hacer al respecto?

Afortunadamente, en los últimos años se han registrado grandes avances en el desarrollo de herramientas para la toma de decisiones.

Para mejorar, no deberíamos enfocarnos exclusivamente en las habilidades de nuestros ejecutivos (aunque ha crecido enormemente la capacitación específica para individuos), sino adoptar una mirada holística que considere la tecnología, las metodologías y procesos, la cultura, la estructura organizacional, y el desarrollo de competencias.

Las oportunidades existen a nivel individual, a nivel equipo y a nivel organizacional. Veamos, a continuación, algunas pautas para mejorar la toma de decisiones en nuestra compañía:

Procesos y metodologías: Es necesario definir los procesos y metodologías para cada decisión, asegurándonos de que el nivel de análisis sea el adecuado para la complejidad y la relevancia del desafío. Esto nos permitirá realizar chequeos de calidad antes de tomar una decisión e incorporar, en forma clara y ordenada, toda la información relevante.

De acuerdo a la complejidad y la naturaleza de la decisión, podremos apelar a herramientas específicas como el análisis de portafolio, la simulación de Montecarlo, el análisis de opciones reales, los diagramas de influencia, los análisis de sensibilidad, etc.

Asimismo, tener identificados los procesos permite sistematizar la evaluación de la calidad de las decisiones y mejorarlos continuamente, generando un aprendizaje que retroalimenta a la organización.

La cultura: Las empresas más avanzadas en la materia trabajan en aspectos culturales para generar los comportamientos que ayuden a una buena toma de decisiones. Para esto, se emplean distintos instrumentos como los incentivos, la comunicación, la definición de competencias claves, etc.

Estructura organizacional: En ocasiones, las estructuras de las empresas obstaculizan los procesos, haciendo que las decisiones se demoren o, peor, que nunca se tomen.

Para mejorar en este aspecto, es necesario tener en claro algunos conceptos fundamentales que afectan a la toma de decisiones:

• nivel de centralización/descentralización,
• el span de control,
• nivel de verticalidad/horizontalidad
• jerarquías estrictas/flexibles
• información compartida/compartimentada

En definitiva, existe una gran cantidad de acciones que podemos implementar para profesionalizar la forma en que decidimos. Y este es un camino que puede brindarnos enormes beneficios.

Las iniciativas para mejorar los procesos decisorios han reportado un directo y altísimo impacto en los resultados de las empresas que las llevan adelante. Además, se observa una mejora en el clima interno, gracias a la clarificación de la manera en que se decide.

Así, paradójicamente, los directivos se enfrentan a una nueva decisión: ¿tienen tiempo, en medio de las urgencias cotidianas, para pensar en la manera en que toman sus decisiones?

Federico Esseiva
Director de Tandem, Soluciones de Decisión
Profesor de Teoría de la decisión de la Universidad de Buenos Aires

Tenemos una idea, ¿será negocio?

Una idea creativa es sólo el primer paso. Para avanzar hacia un negocio exitoso, necesitamos evaluarla desde distintas perspectivas. Aquí, algunas pautas para pensar en la fortaleza del proyecto y la atractividad del mercado...

El nacimiento de la idea es sólo el primer paso. Para avanzar hacia la construcción de una empresa de éxito, necesitamos evaluar la fortaleza del proyecto y la atractividad del mercado.

Análisis de la fortaleza del proyecto
La evaluación interna de la empresa y de sus capacidades para llevar adelante la idea del nuevo producto es un tema importante de análisis para discernir la conveniencia en el desarrollo.

Aquí es necesario considerar, entre otros, aspectos como el acceso al know how específico, la inversión necesaria, la tecnología para producirlo, los recursos humanos especializados y la capacidad para cumplir con las restricciones legales.

Solvencia técnica: Las posibilidades de rodearnos de profesionales técnicos que puedan aportar conocimientos consistentes sobre el desarrollo del producto o del servicio a ofrecer (sistemas de producción, I + D, abastecimiento, etc.), del desarrollo de sistemas de comercialización (canales de distribución y fuerza de ventas) y sobre las características del sector seguramente serán gravitantes para el éxito.

Financiamiento: Un aspecto de extrema importancia para el desarrollo de una idea de negocio está vinculado con la existencia de posibilidades ciertas de financiamiento. Las ideas con mayores probabilidades de conseguir fondos tendrán mejor evaluación respecto de aquellas que exhiban mayores dificultades.

Acceso a la tecnología: El acceso a la tecnología merece una reflexión estrechamente asociada al producto o servicio a desarrollar. Hay ideas que involucran inversiones más importantes y otras que requieren equipamiento de difícil acceso. En ocasiones, tendremos que trabajar con tecnología que aún no ha sido probada por nosotros. Todos estos factores deben ser tenidos en cuenta en la evaluación.

Capital humano: La posibilidad de conseguir o de contar con empleados del perfil que necesita el proyecto también debe guiar la decisión de implementación. Es muy frecuente que las empresas subestimen esta cuestión y que, más tarde, enfrenten un sinnúmero de problemas. Identificar las habilidades centrales necesarias y asegurarse de contar con las personas adecuadas son factores críticos del éxito de la implementación.

Regulaciones: Las regulaciones legales para el desarrollo y las posibilidades de cumplirlas (asociadas a los costos de implementar la idea) también deben ser consideradas. Si avanzamos sin un debido análisis de este factor, posiblemente nos enteraremos tarde de que nuestro proyecto es inviable, cuando ya hemos invertido tiempo y dinero.

Atractividad del mercado
La atractividad del mercado en el que pensamos incursionar con nuestra idea está vinculada con su tamaño actual, su potencial de crecimiento, la accesibilidad a los clientes, la rentabilidad esperada y el nivel de competitividad existente.

El tamaño del mercado: En este punto, debemos tener en cuenta las perspectivas que puedan existir a priori sobre el volumen de ventas que podría alcanzar el proyecto de acuerdo a las condiciones actuales del mercado. Esta estimación, bastante subjetiva, depende en gran medida de las percepciones que tengan los miembros del equipo respecto de la posible respuesta de los clientes.

Para reducir el peso de la subjetividad, es importante que, para cada idea que vayamos a evaluar, dispongamos de la mayor cantidad posible de información. Así podremos tener una apreciación más clara sobre la posible respuesta del mercado.

Lógicamente, la evaluación será más sencilla para productos o servicios donde la necesidad ya existe y está articulada. Por el contrario, será más difícil en los casos en que la oferta sea novedosa.

Potencial de crecimiento del mercado: Además de la situación actual, también es importante estimar las expectativas de crecimiento del mercado de referencia. ¿Cual será la tasa de respuesta del mercado? ¿Podrá nuestro proyecto absorber ese crecimiento? ¿Logrará mantener su cuota de mercado frente al ingreso de nuevos competidores?

Accesibilidad de los clientes: Los segmentos de mercado que vaya a atender el nuevo producto deben ser accesibles. Esto asegurará que los esfuerzos que se realicen a nivel de desarrollo de canales de distribución, fuerza de ventas y comunicación reportarán resultados.

La accesibilidad puede darse por dos motivos. Por un lado, es posible que la novedad de la idea genere una fuerte atracción de potenciales consumidores, dispuestos a buscar el producto o servicio hasta encontrarlo. Apple, por ejemplo, generó gran expectativa para el lanzamiento del iPhone logrando que los interesados hicieran largas filas para comprarlo.

Otra alternativa es que la fuerza de venta y distribución lo pongan tan al alcance del cliente que éste lo encuentre sin mucho esfuerzo. No es necesario explicar con detalle los movimientos de las compañías del sector de las golosinas para asegurar que su producto se encuentre cara a cara con el potencial cliente.

La rentabilidad esperada: Debe considerarse que la noción de rentabilidad involucra dos aspectos; la rentabilidad a lograr y el tiempo para conseguirla. Existen muchos métodos para analizar comparativamente el rendimiento potencial de una nueva idea respecto de otras alternativas. Asociar la evaluación a criterios de la VAN, TIR, período de recupero, etc.; dará una calificación objetiva sobre el tema de análisis.

La competitividad del mercado: En nuestra evaluación, debemos tener en cuenta el grado de rivalidad competitiva que puede enfrentar el proyecto en las distintas etapas de implementación. Nuevamente, será diferente para ideas innovadoras que deberán desarrollar su mercado que para ideas que se inserten en mercados en donde la necesidad ya se encuentre articulada. Es importante apoyar la evaluación de este aspecto en un consistente análisis del sector competitivo

En definitiva, muchas ideas fracasan por falta de revisión de algunos aspectos claves que ayudan a consolidar el impulso emprendedor. Estos aspectos que hemos mencionado brindan seguridad en el lanzamiento y colaboran para asegurar el resultado positivo de la idea de negocios.

Javier Romero Segura
Profesor de Marketing de ICDA – Universidad Católica de Córdoba
Vice Presidente de DUXIS S.A. Marketing Estratégico y Operacional

Nuevos Consumidores, Nuevas Estrategias

En el marco de la conferencia Construcción de Valor al Cliente en Tiempos Turbulentos, Raymond Schefer, vicepresidente de Mercadeo de ADEN Business School, explicó el perfil de los consumidores actuales y planteó el nuevo esquema que deben seguir las empresas para alcanzar el éxito.

Algo queda claro luego de escuchar la ponencia de Raymond Schefer, vicepresidente de Mercadeo de ADEN Business School: “el mundo es una cuestión de perspectivas”, el éxito o fracaso profesional, personal o empresarial, estarán condicionados por el lente a través del cual se mire.

Existe cierta relatividad en el comportamiento empresarial actual, pues la redefinición es inminente en tiempos turbulentos, cuando saber a dónde se quiere llegar con los negocios es importante, pero no en la misma escala que saber dónde se está parado en el presente.

En un mundo donde la información se mueve a velocidades inverosímiles, prueba de ello es que la duplicación de la información alojada en la Web se produce cada dos años y “en 2012 la información se duplicará cada 72 horas”; no obstante, el hecho de que se doble la cantidad de información disponible, no necesariamente quiere decir que sea directamente proporcional con la duplicación del conocimiento.

Tener noción absoluta del lugar que ocupa una empresa no es tan sencillo, la ubicación en espacio y tiempo requiere entender, en primer lugar, los límites personales, “que se están ampliando gracias a la tecnología”. Esto permitirá asimilar que el valor de lo que consumimos es efímero, pero esto no implica que el valor que se le debe dar al cliente también lo sea.

Influenciadores
En medio de la ponencia, Schefer enumeró los factores que inciden en el desarrollo de una empresa:

• La escala: comunicar inteligente y eficientemente.
• La metodología: solo 2% de las metodologías plasmadas en libros es generada en modelos de países de la región. No se pueden adaptar estos modelos al mercado local.
• La cultura: orientada al cliente.
• La lectura correcta del entorno: participar en el caos para propiciar cambios.

Explica Schefer que, en América Latina, el comportamiento de las empresas es igual al de las personas: empiezan a andar sin saber hacia dónde, guiados por la experiencia o, lo que es lo mismo, guiados por “la luz”, como él mismo se refiere al campo empírico individual. Adicionalmente no se termina de asumir que los jóvenes de hoy en día están más y mejor preparados que empresarios, cuyas lógicas de negocio caducaron hace varios años. “Las profesiones y ocupaciones más importantes de 2010 no existían en 2004”. El consumidor actual, es un nativo digital y bruscamente ha cambiado las necesidades, pero no ha logrado que el mercado se adapte a ellas aún.

Para construir el valor de los nuevos clientes, por recomendación del ponente, se deben tomar grandes decisiones en cuanto a mercadeo que permitan convertirse hacia los nuevos horizontes del mercado y alcanzar el posicionamiento deseado. “Si el consumidor cambia, la estrategia para tratarlo también debe cambiar, pero las barreras son fuertes”.

La estrategia debe ser horizontal, combatir los obstáculos para mejorar las relaciones con los clientes requiere ajustarse a la realidad y ésta no es otra más que una tendencia global hacia el caos, lo que instantáneamente se traduce en cambios.

“El consumidor es un buscador de identidad propia informado, pero no necesariamente educado formalmente, asociado con grupos que mutan. Participa, pero administra su entorno en una búsqueda permanente de reconocimiento y aceptación como parte de un proceso de búsqueda de un estado de mayor satisfacción emotiva”, puntualiza el Vicepresidente de Mercadeo de ADEN Business School.

Las empresas pequeñas compiten por especialización, las medianas concentran sus esfuerzos en diferenciarse del resto y en acercarse al cliente, mientras tanto, las grandes piensan en una sola cosa: ahorro. Esto se define, según Schefer, como liderazgo de costos “que súbitamente implica dejar de lado cualquier foco que permita generar una relación estrecha entre el cliente y la marca: la adaptabilidad compensatoria tiene más relevancia que la intensidad competitiva”.

Sería interesante no olvidar que “los líderes son líderes, porque poseen perfiles diferenciadores”.

La metodología del trabajo debe estar estructurada bajo un esquema que salga de las aproximaciones industriales donde el cliente es uno más de la línea de producción. “La crisis se debe transformar en oportunidad para crecer y potenciar el recurso más valioso: el humano, se trata de desaprenderse de viejas tácticas”, comenta el Vicepresidente de Mercadeo de ADEN Business School.

Desafíos del Presente

1. Velocidad: aprender rápido. Darse cuenta de los cambios de fondo y de las modas. Dejar el miedo a lo nuevo.
2. Polarización: rediseñar modelos de negocio.
3. Divergencia: diferenciarse en la experiencia. Transformar la organización evitando el conformismo de decir “yo estoy bien como empresa”. Asumir nuevas perspectivas.
4. Bloqueo: transformar la organización.

Específicamente considera que las nuevas metodologías deben incluir un esquema de mercadeo vertical, una aproximación industrial, la colocación de la eficiencia sobre la eficacia, el orden como entelequia y procesos repetitivos.

Si la tendencia global se inclina hacia un entorno caótico, buscar el orden sería la desaparición absoluta. El entorno que menciona el ponente tiene características concretas entre las cuales destacan que cada vez hay menos sistemas cerrados, la ampliación de los límites personales, el crecimiento exponencial del conocimiento, la tecnología usada como motor de cambio, los ciclos de satisfacción son más cortos, la simplificación del lenguaje y el ascenso de la incertidumbre.

La cultura es otro aspecto vital a considerar en el replanteamiento del las empresas y los clientes del presente y del futuro cercano. “La cultura de una organización marca el tipo de objetivo que, como empresario, voy a seguir y ésta actuará como catalizador a favor o en contra de los mercados del nuevo mundo”. La estrategia debe estar centrada en fabricar una cultura orientada al cliente. Para ello es necesario reconocer como empresa en qué orden está enmarcada mi cultura organizacional, afirma Schefer, quien enmarca la cultura empresarial actual entre particulares características como el temor al caos, la presión competitiva, la falta de capacidad para reaprender y un aumento significativo de las barreras entre la empresa y el cliente.

Al mismo tiempo recomienda estar vigilantes ante la mala interpretación de la realidad. “Se tienen que dejar de generar patrones de comportamiento ante el mercado considerando que esto conducirá a una indefinida posición competitiva en un entorno inestable, lo ideal es moverse dentro del caos ordenadamente, no hay por qué ser predecible en un mundo caótico donde reina la crisis. Las empresas protagonistas se suben a la ola del caos y saben como manejarlo, lo que les permite encabezar el cambio”.

La lógica que parte de la concepción del cliente como el escalafón más bajo y débil de un negocio caducó, “el consumidor busca nuevas formas de reconocimiento y aceptación”, para alcanzar esa fórmula del éxito lo primero es plantear cuál es mi modelo de negocio, aceptando que las premisas deben estar concebidas bajo principios de innovación y renovación: “no sólo sentido tecnológico, se tiene que pensar en la organización como un sistema generador de valor”, asegura el experto.

Acto seguido, se deben crear los “puentes” entre la empresa y el consumidor: optimizando los medios existentes y saliendo del área de confort, cuestionando objetivamente la labor hecha hasta el momento para tomar las medidas correctas. Los puentes deben estar pensados en función de “hasta dónde quiero llegar como parte activa de una sociedad”.

Influenciadores
En medio de la ponencia, Schefer enumeró los factores que inciden en el desarrollo de una empresa:

• La escala: comunicar inteligente y eficientemente.
• La metodología: solo 2% de las metodologías plasmadas en libros es generada en modelos de países de la región. No se pueden adaptar estos modelos al mercado local.
• La cultura: orientada al cliente.
• La lectura correcta del entorno: participar en el caos para propiciar cambios.

Desafíos del Presente

1. Velocidad: aprender rápido. Darse cuenta de los cambios de fondo y de las modas. Dejar el miedo a lo nuevo.
2. Polarización: rediseñar modelos de negocio.
3. Divergencia: diferenciarse en la experiencia. Transformar la organización evitando el conformismo de decir “yo estoy bien como empresa”. Asumir nuevas perspectivas.
4. Bloqueo: transformar la organización.

Hylenne González Alfonzo.
Gerente.com

Creatividad y Bajo Costo son las Claves

Aunque a veces el poco presupuesto pueda verse como una limitante para las pequeñas y medianas empresas, los expertos son de la opinión, que el mercadeo va mucho más allá del flujo financiero.

Las pequeñas y medianas empresas (pymes) deben perder el miedo y vencer la barrera que reza que los planes de mercadeo son sólo para las grandes empresas. En tiempos de bonanza, y aún más, en los de crisis, la presencia de la marca en el punto de venta y en la mente de los consumidores es primordial.

“Hace falta hacer mercadeo, se tenga el tamaño que se tenga, porque el objetivo de un negocio es captar clientes y una de las vías para lograrlo es a través del mercadeo. Pero lo importante, en el caso de las pymes es no tomar estas decisiones basándose en el flujo financiero de la empresa, porque actualmente son muchas las alternativas que es posible ejecutar con muy pocos e incluso, ningún recurso económico”, afirma Alejandro Bermúdez, director del Grupo Supernova, incubadora de empresas.

Por supuesto, las pymes, por las limitaciones de presupuesto y recursos que pudieran tener, están llamadas, aún más, a innovar, diferenciarse y buscar formas creativas de lograr el impacto deseado.

Lo primero que hace Nunzia Auletta, profesora del Centro de Mercadeo del IESA, es advertir que no existen recetas mágicas y que la estructuración de un plan de mercadeo dependerá de la categoría de productos que maneje y si ésta tiene precios regulados, del tamaño de la empresa y el sector en el que se desenvuelve la pyme.

“Dependiendo de estas variables, la empresa podrá determinar si su plan de mercadeo debe estar orientado a innovar en productos o servicios o, más bien, a ofrecer estrategias específicas, de acuerdo con el comportamiento de su consumidor, ante el mercado turbulento en el que se mueven las empresas venezolanas”, sugiere Auletta.

Las Siete Premisas
Luego de mirar un poco el entorno y cómo la empresa encaja en éste. Sofía Esqueda, profesora del Centro de Mercadeo del IESA propone ver un poco hacia lo interno de la compañía y empezar a responder algunas preguntas que podrán ayudar a esbozar dicho plan; es lo que la docente llama las siete premisas básicas que debe contener un plan de mercadeo:

1. ¿Cuál es el propósito del plan de mercadeo a implementar?
2. ¿Cuál es el grupo objetivo?
3. ¿Cuál es el segmento o nicho al que voy a atacar?
4. ¿Cuáles son las ventajas competitivas que como empresa puedo ofrecer?
5. ¿Cuál es la identidad de la compañía? ¿A qué se dedica?
6. ¿Cuáles son las tácticas y estrategias que se pueden implementar a corto, mediano y largo plazo?
7. ¿Cuál es el presupuesto del que se dispone?

Los puntos dos y tres, de acuerdo con Esqueda son los que más se prestan a confusión, pues muchas pequeñas y medianas empresas creen que abarcando más público, tendrán más éxito.

“Generalmente cuando le preguntas a las pymes a quién quieren hablarle, la respuesta es a todo el mundo. Creen que de esa forma van a tener más público objetivo y no tienen claro que trabajando en nichos pueden tener más éxito”, asegura la docente del IESA.

Una pregunta adicional o complementaria que agregaría Alejandro Bermúdez, y que puede funcionar para especificar mucho más la audiencia a la que hay que apuntar es la de ¿Cuál es la necesidad que satisface el producto o servicio de la empresa?

La otra acotación que hace Esqueda tiene que ver con el punto siete, que no de forma casuística se encuentra en el último lugar: “El presupuesto es importante, pero hay cosas que puedo hacer que dependen exclusivamente del capital humano y no de con cuánto dinero se dispone, por eso se deja para el final”.

Mucho con Poco
Las tendencias más recientes en el área de mercadeo, que hablan de marketing relacional, below the line (BTL) o mediante el uso de las herramientas tecnológicas disponibles, le vienen como anillo al dedo a las pequeñas y medianas empresas.

Sea cual sea el vehículo que se utilice para hacer llegar el mensaje, es importante, a juicio de Sofía Esqueda, que se caracterice por ser creativa, poco convencional y de bajo costo.

“Hay alternativas como el BTL o el mercadeo relacional que se ajustan a pequeños presupuestos. O simples acciones orientadas a elevar la calidad de servicio, por ejemplo, hacer que el cliente se sienta único y su experiencia de servicio o compra sea positiva y consistente. Los clientes no son una base de datos, sino unas relaciones que hay que cuidar, como cualquiera en la vida profesional y personal”, expresa Bermúdez.

La disponibilidad de Internet, y con él los nuevos espacios de comunicación, como las redes sociales, las páginas Web y los blogs, también abren todo un mundo de posibilidades para las pequeñas y medianas empresas.

“Para muchas empresas puede funcionar generar plataformas de cooperación con sus consumidores, mediante las nuevas tecnologías. Ante la imposibilidad de pagar estudios cuantitativos se puede hacer uso de las redes sociales, por ejemplo, para obtener información cualitativa de gran valor; y posteriormente para ejecutar campañas, siempre y cuando se ajuste al tipo de empresa y a la necesidad de comunicación”, advierte Auletta.

Recomendaciones Generales
Bermúdez sugiere, en primer lugar, cubrir demandas escalables de mercadeo, que vayan de acuerdo con la capacidad instalada de la empresa, para evitar incurrir en excesos que puedan ser contraproducentes para las operaciones e imagen de la empresa.

“Hay que establecer un plan que vaya de acuerdo con la capacidad instalada de la empresa y la capacidad de atención o producción de la misma; ya que si se es muy agresivo en las acciones de mercadeo, puede captar más clientes de los que pueda atender”, explica el director de Grupo Supernova.

Importante también es para el ejecutivo la planificación sostenida en el tiempo. Dice que el mercadeo no debe ser visto como un evento puntual para apoyar el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, sino como una actividad recurrente y que forme parte de un plan a largo plazo.

Al respecto, Sofía Esqueda opina que si bien no se espera que la pyme haga su plan de mercadeo a cinco años, como suele suceder con las empresas grandes, si es recomendable que se planifique anualmente, porque la empresa está creciendo y ajustando sus objetivos.

“En el caso de la empresa pequeña, probablemente se deba hacer un plan anualmente, porque a lo mejor el propósito inicial de la empresa sea posicionarse, y a los dos años, ese objetivo cambié a afianzarse”, finaliza la experta del centro de mercadeo del IESA.

Caso: Jones Soda
La firma Jones Soda, con sede en Seattle, Estados Unidos, es una de las mayores empresas norteamericanas en bebidas y refrescos. Comercializa bebidas de 23 sabores diferentes, entre ellos los de chicle, mandarina y lima y otros tan insólitos, como el de guisantes, que ni su mismo presidente, Peter van Stolk, se atrevería a probar, como lo ha confesado en reiteradas oportunidades.

Lo cierto es que el caso de Jones Soda es una muy buena referencia en cuanto a mercadeo en pequeñas empresas se refiere. Según comenta Sofía Esqueda, profesora del Centro de Mercadeo del IESA, su creador Peter van Stolk, decidió entrar en una categoría ampliamente dominada por Coca Cola y Pepsi Cola.

De hecho tuvo serios inconvenientes para colocar su producto en los anaqueles, porque ningún punto de venta se atrevía a arriesgarse con un producto, además, muy innovador, que incorporaba sabores poco comunes a la categoría.
Peter van Stolk decidió ir directo a los puntos de venta que visitaban sus potenciales clientes, en este caso, deportistas y personas asociadas al fitness, como tiendas de artículos deportivos, gimnasios, etc.

Cuando generó la suficiente demanda como para que las personas fueran a los supermercados buscando las Jones Soda, los retailers lo buscaron y le abrieron sus puertas.
Además, continúa reseñando Esqueda, tenía anaqueles muy llamativos y el líquido en sí era de colores brillantes, que se diferenciaba mucho de las tradicionales bebidas de esta categoría.
Hizo cosas como crear una bebida especialmente para el Día de Acción de Gracias, muy importante para los estadounidenses y en el que tradicionalmente el consumo de gaseosas baja; con sabores como pavo en salsa, bollito de pan y puré de patatas. Todo lo que recaudaba por la venta de esa bebida iba directo a una obra benéfica.

“La marca ganó notoriedad, diferenciación y el lograr posicionarse dentro de un mercado altamente competido. Todo lo que se espera de una campaña de mercadeo”, finaliza la docente del Centro de Mercadeo del IESA.

Scarlett Ascanio
Gerente.com

Crecer con valores

Casos de los emprendedores que, desde el minuto cero de sus proyectos, se fijaron como objetivo que sus empresas fueran socialmente responsables.

Todos son emprendedores. Sin embargo, esa no es la característica principal que los une. Sus empresas son sustentables económicamente. De hecho, crecieron en los últimos años. Pero ellos también buscan que lo sean social y ambientalmente. Y, para ello, trabajan.

Son pequeñas y medianas compañías pero saben que, con un granito de arena, pueden cambiar el lugar donde trabajan y la comunidad en la que operan.De esto está convencido Martín Isola, quien introdujo el concepto de responsabilidad social empresaria en Metanoia, la firma familiar, fundada por su padre. “La empresa nació en los ’90, con unos talleres de ecología que dábamos en la Facultad de Agronomía. Luego, ampliamos el negocio a programas de concientización”, cuenta. La compañía, que emplea a 25 personas y factura $ 1,8 millón anual, redefinió su core para dedicarse al desarrollo y gestión de programas de RSE vinculados con el mundo social, educativo y laboral.

Pero, tirando abajo la frase que dice “haz lo que yo digo pero no lo que yo hago”, los Isola buscaron ser coherentes con su trabajo y decidieron diseñar programas de RSE para su propia empresa.

“En Metanoia, tenemos cuatro áreas de trabajo”, explica Isola hijo. Ellas son: Somos Metanoia, que se ocupa del público interno; Verde Metanoia, encargada del medio ambiente; Zona Metanoia, de la comunidad, en este caso, Parque Chas; y Epidemia Metanoia, de la cadena de valor, es decir, “contagiar” éticamente a los proveedores.

Por ejemplo, la empresa ya no hace largas presentaciones a sus clientes sino que se las sube a un FTP creado, especialmente, para ellos. Además, expandió el programa de reciclaje interno a todo el vecindario y se encargó de enseñar a los vecinos a separar la basura. En invierno, da a sus empleados y familiares charlas sobre el uso racional de luz, gas y agua, y organiza ciclos de cine con películas que permitan el debate sobre la RSE. En tanto, firmó con proveedores un pacto ético: se decide por precio, pero entre aquellos que sean igualmente responsables.En el caso de Francisco Mackinlay, fue la crisis de 2001 la que le dio la oportunidad de hacer un aporte a su comunidad. “Venía del mundo corporativo pero, en 2001, la empresa de logística en la cual trabajaba se fue del país”, recuerda. Entonces, decidió formar su propia compañía con Arcos Dorados (McDonald’s Argentina), uno de los principales clientes de su ex empleador.

“Si bien siempre tuve una inquietud social, la crisis me pegó mucho. Y busqué armar una organización que, en las malas, no se ajuste por la gente”, recalca. Hoy, CongelArg emplea a 65 personas y factura $ 15 millones al año, con clientes como Molinos, Disco, Jumbo, Carrefour, Alicorp y Nestlé. Sin embargo, la empleabilidad es sólo unos de los compromisos de Mackinlay. Una vez que la empresa estuvo consolidada, vio que tenía importantes dificultades con los camioneros. “Su problemática familiar es importante, ya que viajan mucho”, cuenta el empresario. Buscó hacer algo al respecto. Invitó a los choferes y sus familias a talleres de capacitación en la empresa. A las mujeres, le enseñaban microemprendimientos y, además, se les daban charlas de formación para la educación de sus hijos, sobre salud, y sobre drogas. También, se invitó a los vecinos de la zona.

Un canal para generar cambiosEl programa duró un año y, al principio, los choferes desconfiaban porque pensaban que se les pediría algo a cambio. Sin embargo, luego de un tiempo, la empresa logró disminuir la alta rotación que tenía y lograr la confianza de sus empleados. Pero, para seguir trabajando con ellos, hoy, la firma, junto a Sembrar Valores, imprime un diario bajo la consigna “hacer familia en ruta”.A su vez, utiliza sus recursos, los camiones, para ayudar a organizaciones sociales a llevar gratuitamente donaciones al interior del país. Y, con la Fundación Compromiso, armó un programa de talleres de mecánica pesada para los jóvenes de la comunidad próximos a terminar el secundario. “A futuro, nos sirve a nosotros y a empresas que trabajan con nosotros”, resalta Mackinlay.

La misma motivación tuvo Renato Poloni cuando fundó Nemo, una empresa rosarina de desarrollo de tecnología, especializada en software para turismo. Si bien la firma nació hace 10 años, después de la crisis empezó a exportar a España y creció exponencialmente. “En cuatro años, pasamos a ser tres compañías, que emplean a 150 personas”, describe Poloni. Enumera: la firma original, un call center y una empresa de marketing. Todas, orientadas al turismo y, por año, facturan $ 5 millones.“En 2001, no me veía en una asamblea barrial. Pero descubrí que mi empresa era el lugar donde podía canalizar mis ganas de generar un cambio”, explica el emprendedor. Asegura que Nemo es una compañía dónde a él le gustaría trabajar: sus empleados reciben clases de inglés y portugués gratis y en horario de trabajo, y disponen de sala de juegos y lecciones de Tai Chi Chuan desde hace cinco años.

Además, la empresa trabaja junto a otras organizaciones del Polo Tecnológico de Rosario en el programa “Una laptop per child”, proyecto en proceso y que es una réplica del de Nicholas Negroponte y del que ya se hace en Uruguay, con 140.000 computadoras otorgadas.El mismo compromiso asumió Carlos Corvalán, pero en Maipú, Mendoza. En 1992, fundó Vivero Isabel, empresa que produce olivos, vides, higueras y nogales y que factura por año $ 2,5 millones, con exportaciones a Uruguay y a Perú.

Con el lema “El desafío de crecer con valores”, la empresa diseñó un plan estratégico en 2004, fijó objetivos y definió la forma de alcanzarlos en los cinco años siguientes. Además, estableció las instancias de evaluación.

Desde un comienzo, la firma, que tiene alto porcentaje de jóvenes de 18 a 30 años entre sus empleados, vio que, si no trabajaba en su capacitación, el rendimiento caería. Sin embargo, luego de dar formación técnica a todos los profesionales de Producción, Corvalán vio que también era necesario apoyarlos en temas personales. Así, tras un acuerdo con un centro de salud, incluyó programas de formación para la familia: salud, educación bucal y educación sexual, entre otros.A principio de este año, la compañía hizo un relevamiento e identificó que 30 empleados del vivero no habían concluido sus estudios secundarios. Mediante un convenio con el Municipio, modificó el horario de trabajo de esas personas para que pudieran tomar clases semipresenciales en las instalaciones del mismo vivero.“Si quiero un país mejor, un provincia mejor y un municipio mejor, tengo que comprometerme”, es el lema de Corvalán, quien asegura que logró crear un lazo de confianza con sus empleados. “Todo se dialoga”, concluye. Pequeños pero sostenidos aportes que hacen que el cambio sea un compromiso de todos.

Juliana Monferrán

Revista Apertura

Y usted, ¿es bueno tomando decisiones?

Difícilmente podamos encontrar a un empresario o ejecutivo que crea que no sabe decidir. Sin embargo, existen ciertos sesgos que nos hacen equivocarnos sistemáticamente. Y, lo que es peor, nos impiden darnos cuenta de nuestros errores...

En el ambiente de las empresas, a los ejecutivos nos gusta pensar que se nos paga por tomar decisiones. A decir verdad, a medida que vamos adquiriendo más y más responsabilidades efectivamente dedicamos más tiempo a "pensar" que a "hacer".

Quizás sea por este supuesto de "homo-decisorum" que es difícil, en ambientes de negocios, encontrarse con gente que crea que no sabe decidir.

En su libro "Business Think", los autores Marcum, Smith y Khalsa describen una encuesta en la que se le pidió a gente que calificara de 1 a 10 su "capacidad de tomar decisiones".

La nota más baja significaba algo así como: "Soy un desastre para decidir, realmente no entiendo cómo todavía me pagan por pensar". La más alta: "Soy un genio tomando decisiones. Deberían poner un busto mío en la puerta del edificio para que todos lo veneren al pasar".

El 91% se asignó una nota cercana a la veneración.

Nuestras propias trampas
Diversos factores influyen en el hecho de que nos creamos mejores decisores que el promedio.

En primer lugar, muchas investigaciones han descubierto que la mayoría de las personas creemos ser superiores a la media no sólo en "toma de decisiones" sino en muchas otras habilidades. Este sesgo, llamado "Lake Wobegon Effect" (o "Better than the average effect") se comenzó a indagar a partir de un estudio realizado a automovilistas años atrás en Estados Unidos, en el que el 93% de las personas dijeron tener habilidades de conducción superiores al promedio.

Modificando la forma en que nos contamos las historias, podemos sentirnos muy bien o muy mal. Y, en general, buscamos sentirnos más felices (conozco alguna gente que busca lo contrario). Entonces, es normal que nos digamos: "si estamos donde estamos es porque tan mal no debemos haber tomado las decisiones, ¿cierto?"

La frase es literalmente cierta: si tomáramos decisiones tan mal, no estaríamos donde estamos. Probablemente, nos encontraríamos en otro lado. Y quizá, ¡tendríamos la misma reflexión!

En efecto, el hecho de que hoy estemos donde estamos no implica necesariamente que tomemos buenas decisiones. ¿Quién podría garantizarnos que el lugar en el que estamos hoy es el mejor lugar dentro de los que podríamos estar? Y, por otro lado, ¿quién podría decirnos que estamos allí fruto de las buenas decisiones que tomamos?

¿Prejuicioso, yo?
Existen diversos sesgos que influyen en nosotros de manera cotidiana y que cada vez se documentan y se estudian.

Los sesgos implican llegar a un juicio sobre el objeto antes de determinar la preponderancia de la evidencia (también llamados, por eso, "prejuicios"). En particular, los sesgos cognitivos son distorsiones que afectan al modo en el que los humanos percibimos la realidad y con esto, la forma en decidimos.

La existencia de estos sesgos nos presenta un nuevo motivo por el que necesitamos mayor humildad para lograr mejores resultados, y mejores procesos de decisión que nos ayuden a corregir nuestros errores y a guiarnos cuando nos quedamos atrapados en ideas falsas.

El que esté libre de sesgos...

Los sesgos pueden ocurrir en la búsqueda, la interpretación o la recuperación de información. Y en todos los casos nos llevan a conclusiones erróneas.

Las investigaciones nos muestran que cuanto menos competente es la gente, menos probable es que se de cuenta de ello. La sobreconfianza está en las raíces de los seres humanos.

Sesgo de confirmación: Es un fenómeno donde quienes toman las decisiones tienden a dar más peso a las evidencias que soportan o confirman sus preconceptos; e ignoran o infravaloran las evidencias que desaprueban las hipótesis deseadas, lo que provoca errores de interpretación del mundo que los rodea.

Sesgo de retrospectiva: Sucede cuando, una vez que se sabe lo que ha ocurrido, se tiende a modificar el recuerdo de la opinión previa a que ocurrieran los hechos, en favor del resultado final.

En efecto, ¿cuántas veces hemos escuchado a alguien aseverar "siempre supe que esto iba a pasar"? Este efecto de "yo ya lo había supuesto" es producto de estar sesgados por el conocimiento de lo que realmente ha pasado cuando evaluamos nuestra capacidad de predicción. Es otro mecanismo por el que tendemos a creer que somos buenos decisores.

Sesgo de autoservicio: También conocido como "sesgo por interés personal" (en inglés, "self-serving bias") ocurre cuando atribuimos los éxitos a nuestra propia habilidad, mientras que los fracasos se los atribuimos a las circunstancias o a la mala suerte.

Por ejemplo, un estudiante obtiene una buena nota en un examen y dice: "¡He logrado una buena nota por que soy inteligente y he estudiado duro!". Otro, que ha sacado una nota inferior, murmura: "¡El profesor me puso una mala nota porque no le caigo simpático!".

Ahora bien, ¿cree que estos sesgos no se aplican a usted?

Es posible que esto sea fruto de otro sesgo muy estudiado: el del punto ciego. Éste nos enseña que uno mismo no se da cuenta de sus propios prejuicios cognitivos. ¡Todos solemos considerarnos mucho menos sujetos a los sesgos descriptos que la persona promedio!

En definitiva, la ciencia nos ofrece cada vez más evidencias de que es necesario prestar atención a la forma en que decidimos.

Si las decisiones que tomamos definen el futuro de nuestras vidas y el destino de las organizaciones en las que trabajamos, tal vez debamos prestar atención a nuestros procesos decisorios.

Ernesto Weissmann
Profesor de Teoría de la Decisión en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, del CEE de la Universidad de San Andrés y del CEMA.
Director de Tandem, Soluciones de Decisión, y coautor del libro "La Decisión" editado por Norma, Kapelusz

Publicado en MateriaBiz
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Universidades: la plataforma de despegue para emprendedores

Cada vez más escuelas de negocios ofrecen respaldo a los nuevos empresarios. Crece la oferta académica y los centros de desarrollo.

Los expertos dicen que para poder ser un emprendedor exitoso se necesita una idea, una oportunidad de negocios insatisfecha y algunas herramientas técnicas educativas. Cursos y oferta universitaria existe de sobra. Pero cada vez son más las escuelas de negocios que montan un centro de desarrollo para proyectos de emprendedores.

El principal centro de desarrollo de emprendedores de nuestro país está en el IAE. Además, cuenta con el Global Entrepreneurship Monitor, un estudio que se hace en conjunto con más de 50 países acerca del fenómeno emprendedor. El objetivo fundamental es relevar las distintas características de las empresas nacientes y el perfil de los emprendedores, con el objeto de identificar políticas para fomentar nuevos emprendimientos.

Otra de las actividades de referencia de este centro es la Competencia Naves. Allí se presenta una idea de negocios, que es evaluada por expertos, y se recibe asesoría. Y el tercer eje es el Club de Business Angels, orientado a fomentar una conciencia inversora para crear capitales de riesgo.

Otro de los ámbitos especializados es UdeSa, más precisamente en la cátedra Karel Steuer. Allí hay varias actividades con emprendedores: encuentros con alumnos de grado, posgrado, docentes especializados, charlas y actividades con empresarios reconocidos.

Ucema cuenta con un Centro de Investigaciones que nuclea tres áreas de trabajo: management, inversión y entrepreneurship. Este centro patrocina proyectos para ser presentados en Buenos Aires Emprende, un concurso organizado por el Gobierno de la Ciudad donde se financian ideas y proyectos. Otro dato interesante es que en su página web se pueden descargar tesinas de ex alumnos, que abordan los temas que más preocupan al emprendedor.

Ambito público
Las universidades públicas también brindan un espacio institucional para los nuevos empresarios. En el caso de la facultad de Ciencias Económicas de la UBA, el Centro Emprendedor Gen21 trabaja en 3 áreas: desarrollan casos vinculados con emprendedores argentinos, elaboran investigaciones sobre emprendedores y evalúan el nivel de espíritu emprendedor en el ámbito universitario.

Otras universidades buscan desarrollar el entrepreneurship en determinadas industrias: la Universidad Abierta Interamericana cuenta con el Programa de Incubación de Empresas de Base Tecnológica radicado en el Centro de Altos Estudios en Tecnología Informática y la Facultad de Tecnología Informática. Este proyecto brinda soporte y asistencia a emprendimientos, desde las fases preliminares del proyecto hasta su inserción en el mercado.

La iniciativa de crear estos centros suele surgir de la institución. Pero hay excepciones. Por ejemplo, un grupo de graduados de distintas facultades de UTDT crearon el Di Tella Entrepreneurship Network, una red que conecta a los alumnos y egresados que desarrollan emprendimientos propios. Carlos Loisi, coordinador académico de la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano, explica que allí funciona un Centro de Emprendedores que centraliza todas las actividades y apoyos vinculados al desarrollo de nuevas ideas.

La UADE, por su parte, creó la cátedra Entrepreneurship, en 2001, que cuenta con un certamen para emprendedores denominado Premio Plan de Negocios UADE, que en su edición 2009 convocó a más de 300 participantes en 120 equipos, con el objetivo de ser parte del evento Global Entrepreneurship Week, con UADE como sede local.

Andrés López (Especial)
iEco - Clarín

Nota de E. Virtual: Las universidades mencionadas en la nota corresponden a la Argentina (Ciudad de Buenos Aires y alrededores), algunas de estas estan citadas en nuestro blog con el titulo de Capacitacion para Emprendedores