Las dos caras de los superángeles de capital riesgo

Uno de los principales cometidos de las compañías de capital riesgo es financiar emprendedores prometedores. El sentido común, que muchos dicen ha caído en desuso a medida que las empresas más antiguas han madurado, dice que los retornos son mejores cuando las compañías de capital riesgo son emprendedoras, ágiles, valientes, bien relacionadas y con un apetito por el riesgo.

Una nueva cosecha de inversores de riesgo pequeños y ágiles, y que entienden de tecnología, llamados superángeles, están intentando rescatar ese modelo de inversión, llevando a cabo operaciones que pesos pesados como Kleiner, Perkins Caufield & Byers y Sequoia Capital habrían hecho en sus comienzos.

Al ocupar una posición intermedia de financiación entre los llamados “business angels” y las empresas de capital riesgo, los superángeles presentan características comunes a ambos, pero además de crear y construir empresas cuentan con un conocimiento oportuno de contenidos digitales. En general, se trata casi siempre de emprendedores; muchos vienen de Google y Paypal. Están muy bien relacionados en el área tecnológica, con los ángeles convencionales y las grandes empresas de capital riesgo.

Aunque casi ninguno ponga el número de teléfono en sus webs, son grandes usuarios de Twitter y tienen blogs. Con frecuencia hacen referencias o comentarios sobre los posts de otros superángeles. Ellos dicen que siempre actualizan el perfil que mantienen en las redes sociales porque genera comentarios sobre su trabajo. También fomentan la imagen de formar parte de una comunidad selecta y sofisticada de fundadores e inversores.

Mientras los ángeles tradicionales invierten sólo dinero propio, los superángeles gestionan pequeños fondos donde su dinero se mezcla con el dinero de amigos, familiares y oficinas encargadas de gestionar las finanzas de grandes familias acaudaladas. Algunas empresas de superángeles gestionan el capital institucional de universidades además de otras instituciones, y al menos algunas dicen que deberán dar mayor prioridad a ese tipo de fondos, a medida que construyen un historial de rendimiento.

Los superángeles normalmente operan con fondos con una inversión de US$ 10 millones o menos, aunque están comenzando a romper esa marca. Las inversiones individuales hechas por sus empresas suelen situarse por debajo de US$ 500.000. A veces, ese valor puede llegar a decenas de miles de dólares, pero raramente llega a US$ 1 millón. Por el contrario, las inversiones individuales de las firmas de capital riesgo tradicionales son, por norma, multimillonarias. Cuando una empresa en su etapa inicial necesita de US$ 500.000 a US$ 2 millones, los superángeles prefieren ampliar el número de inversores asociados a emitir un cheque de valor elevado.

Al igual que los inversores ángeles, los superángeles están especializados en empresas en fase inicial de desarrollo, invirtiendo generalmente en ideas que, al principio, son poco más que una "presentación en Power Point" en términos de resultados tangibles, según explica Josh Kopelman de First Round Capital, compañía de superángeles de Filadelfia. De momento, la mayor parte parece decidida a quedarse en esta etapa, aunque algunas estén comenzando a reservar parte de sus fondos para hacer inversiones adicionales con el objetivo de ayudar a sus empresas nuevas a crecer y a desarrollarse plenamente. Eso permite a las empresas "apostar con más fuerza por las compañías más prometedoras", observa Roger Ehrenberg, superángel de Nueva York. Además de eso, las inversiones adicionales pueden ser necesarias para evitar que se diluya de manera significativa la participación de la empresa en la start-up, si ésta decide recurrir a las grandes compañías de capital riesgo, señala Bo Brustkern, ex-inversor de riesgo que hoy gestiona una empresa de consultoría.

Mientras ángeles y firmas de capital riesgo invierten en una amplia variedad de sectores, los superángeles se especializan en sólo algunos negocios, donde los costes de iniciación de un proyecto son mínimos, los índices de consumo de la inversión son simbólicos y la operación se estabiliza en el plazo de seis meses a un año si la idea es factible. Ellos invierten en telefonía móvil y software de Internet, herramientas para redes sociales y plataformas, ciber publicidad y negocios de medios —algunos se especializan en empresas y otros en consumidores. Un ejemplo extremo de lo que puede suceder en una inversión de ese tipo: Chris Sacca, fundador de la empresa de superángeles Lowercase Capital, en Truckee, en California, señala, "Tengo una empresa en mi cartera con una tasa de consumo de inversión de US$ 3.500 al mes. El coste no es la tecnología; es el personal, la alimentación y el alquiler".

No hay superángeles en sectores que demandan un gran volumen de capital, como es el caso de los segmentos de hardware, semiconductores, comercio minorista, biotecnología, ciencias humanas o tecnología limpia, dice Manu Kumar de superángeles K9 Ventures de Palo Alto, en California, que gestiona solo. Fue una elección inteligente, dice David Hsu, profesor de Gestión de Wharton, porque "la tecnología de vanguardia ya se ha vuelto una commodity. Por lo tanto, la pregunta que se debe formular es la siguiente: ¿usted es capaz de descubrir una buena idea y conseguir gente que esté en condiciones de ejecutarla?". Si los superángeles lo logran, generalmente no importa mucho si la idea inicial de la start-up fracasa. Con tasas de inversión como las que ellos manejan, "pueden perfectamente permitir que una empresa nueva repita varias veces una misma etapa, evolucione y ajuste su avance" hasta llegar a un plan de negocio lucrativo, destaca Kopelman.

Recuperación de la inversión rápida, retornos menores

Ese tipo de estrategia explica por qué los superángeles, por lo menos de momento, parecen tener una tasa más baja de fracasos absolutos que las grandes compañías de capital riesgo, dicen los observadores. Ehrenberg, superángel de Nueva York, invirtió en 40 empresas en los últimos cinco años y medio. Él se salió de cinco, pero sólo tres fueron un fracaso total. Las demás recibieron inversiones aún mayores o aún están buscando alternativas valiéndose de los fondos de que disponen.

Mientras los ángeles esperan pasar las empresas en que invierten a la próxima etapa de la cadena alimenticia, vendiendo su parte a inversores de riesgo tradicionales, los superángeles normalmente evitan las grandes empresas. En vez de eso, sólo permiten que sus emprendedores vendan la empresa a otra mayor, como Google, Facebook, eBay o Microsoft, después de que la start-up haya probado que su idea funciona, pero antes de crear un mercado específico (lo que, por norma, exige mayores inyecciones de capital). Tácticas de ese tipo tienen como resultado salidas rápidas de las inversiones realizadas, cosa que los inversores de riesgo y los ángeles no suelen hacer, además de proporcionar retornos monetarios más modestos que los ingresos a los que están habituados.

Actualmente, las compañías tradicionales de capital riesgo invierten de cinco a nueve años en una empresa, según datos de Dow Jones VentureSource. Normalmente, los ángeles sólo pueden vender su participación en una empresa después de que el resto de inversores hayan vendido la suya, observa Brustkern. Por ejemplo, la empresa superángel Felicis Ventures ya ha pasado por 15 eventos de liquidez [venta de la participación adquirida] desde que su fundador, Aydin Senkut, comenzó a invertir en la empresa a principios de 2006. Él dice en su web que los eventos tuvieron lugar en un intervalo de tres años y medio después de la inversión inicial en la empresa.

Las adquisiciones hechas por las empresas en las que tienen participación los superángeles generalmente se sitúan en una franja de US$ 10 a US$ 50 millones. Los compradores son la mayor parte de las veces empresas de tecnología con mucho dinero en caja. "Empresas de gran tamaño como Google, Facebook, News Corp., Motorola, Amazon, Yahoo! y Microsoft prefieren comprar start-ups, ya sea una empresa de captación de talentos a US$ 2 o US$ 3 millones por ingeniero, o jóvenes empresas estratégicas de US$ 20 millones que estén próximas al punto de inflexión", dice Sacca.

Esos valores son irrisorios para los estándares de los inversores de riesgo, pero Hsu destaca que "en vista de los bajos costes de las inversiones iniciales, basta una tasa modesta de éxito para que el retorno sea considerado suficiente durante el periodo de inversión en relación al riesgo incurrido". Kumar coincide con este punto de vista. "Si estoy invirtiendo centenares de miles de dólares en una empresa que después se vende por US$ 50 millones, eso es un buen retorno. Los superángeles dependen de muchos buenos retornos". Por ejemplo, una de las historias de éxito del sector es el de Invite Media, empresa de publicidad digital fundada a principios de 2007 y que recibió un aporte inicial [conocido en el entorno financiero como capital semilla] de First Round Capital a finales de aquel año. Dos años después, la start-up recibió otra inyección de capital de First Round, además de inversiones de una empresa de capital riesgo, pero el total "era menos de US$ 5 millones", dice Kopelman. En junio de este año, los fundadores de Invite Medía vendieron la empresa a Google por US$ 80 millones, según informaciones publicadas.

Algunos analistas de la industria de riesgo se han quejado últimamente de que los superángeles están acortando el tiempo de vida de empresas que podrían ser "el próximo Google" al venderlas antes que hayan tenido tiempo de desarrollar un mercado. Otros, sin embargo, creen que no son más que comentarios de gente frustrada: al permitir que algunos de los fundadores más brillantes y prometedores vendan su participación demasiado pronto, los superángeles perjudican el flujo de los negocios de los inversores de riesgo —que necesitan de un flujo muy bueno para sobrevivir. Según David Wessels, profesor adjunto de Finanzas de Wharton, los superángeles están simplemente jugando con las cartas que tienen, tal y como hacen los inversores de riesgo. "Las empresas podrían crecer y seguir su propio ritmo, pero esos inversores no recuperarían su dinero para reinvertirlo lo más rápido posible, tal y como hacen. Su objetivo es despegar muy deprisa, y no atravesar las etapas posteriores del negocio".

Dicho esto, añade Wessels: "Si un superángel descubriera realmente el próximo Google, no se saldría de esa empresa. Por lo tanto, es falsa la idea de que un superángel jamás produciría un Google".

Los superángeles fueron de los primeros en invertir en redes sociales como Twitter y Facebook; así como en Mint.com, un servicio financiero personal online. Ellos todavía mantienen su participación en los dos primeros. First Round decidió romper con su política de entrar sólo con capital semilla y participó en sucesivas rondas de inversiones en Mint.com antes de que el servicio fuera adquirido por Intuit, en 2009, por US$ 170 millones, según informaciones de la industria.

"Nuestro negocio no se limita a las salidas rápidas", dice Kopelman. "Teníamos una empresa que vendimos a Google por US$ 100 millones, pero había otras por las que llegaron a ofrecernos mucho más y que decidimos conservarlas". Los superángeles no tienen como objetivo exclusivamente salidas de US$ 25 millones o de US$ 50 millones", dice él, pero como la inversión total de su empresa es relativamente pequeña, "una salida de esas puede generar un retorno positivo para nosotros". Mientras K9, First Round y Ehrenburg, de IBA Venture Partners, invierten, en general, en unas pocas empresas por socio al año, muchas otras invierten a un ritmo extraordinariamente rápido. Senkut invirtió en 60 empresas en cuatro años y medio. Ron Conway, muy conocido por los negocios que hace, creó un fondo de US$ 10 millones a principios de año y fue uno de los primeros inversores de Google, Ask Jeeves y PayPal. Él hace cerca de cuatro inversiones al mes, de acuerdo con TechCrunch. Eso lo deja en relativa desventaja en relación a una empresa del tamaño de Kleiner Perkins, que cuenta con más de 30 socios y un equipo completo de apoyo.

Nuevas tentaciones y desafíos

Los superángeles más dinámicos están literalmente sembrando un campo de start-ups para ver cuál de ellas va a florecer. Los críticos, sin embargo, dicen que esta estrategia puede estar encubriendo una resistencia o falta de habilidad a la hora de diferenciar empresas prometedoras de otras avocadas al fracaso, lo que podría perjudicar a esos inversores cuando las condiciones de mercado no fueran tan favorables como ahora. Para Wessels, sin embargo, la estrategia tiene mucho sentido tal y como está. "El exceso de due dilligence (comprobación minuciosa de los datos) en una empresa por parte de un fondo de gran tamaño se debe a que está invirtiendo en etapas posteriores donde es posible separar vencedores de perdedores. En el caso de empresas muy pequeñas, es mucho mejor hacer algunas propuestas, entrar con algo de capital y de orientación para ver qué sucede, y así identificar en cuál vale la pena invertir más o cuál necesita más orientación.

"Está claro que la estrategia del superángel de hacer una serie de apuestas pequeñas, dando prioridad a las start-ups más prometedoras y vendiendo rápidamente el resto por una cuantía modesta a un grupo específico de compradores adinerados, parece muy apropiado para una industria donde todo es cíclico. Por lo tanto, hay quien se pregunta dónde estarán los superángeles de aquí a cinco años.

Las fusiones y adquisiciones (F&A), crecen y se contraen cíclicamente. En el primer semestre de 2010, había 197 negocios de F&A relacionadas con la TI solamente en la región de la bahía de San Francisco, según datos de 451 Group. La empresa informa que sólo Google compró 43 empresas en los últimos tres años y medio. Yahoo!, eBay y Adobe compraron 18, diez y siete, respectivamente. Para el futuro, los especialistas esperan un declive de esas actividades.

Kopelman resalta que, en vista de la lenta tasa de consumo de la inversión de la mayor parte de las empresas que forman parte de la cartera de los superángeles, las empresas podrían "fácilmente soportar una fase mala de 12 a 18 meses en el mercado de F&A". Esta afirmación puede ser una realidad hoy en día, según los expertos, sin embargo, se prevé un proceso de maduración en el sector de la Web 2.0 al igual que ocurrió con el comercio electrónico, los motores de búsqueda y otros segmentos. A esas alturas, los superángeles tendrán que descubrir otro nicho rentable o cambiar la estrategia de desinversión para centrarse en empresas de costes elevados. Si eso sucede al mismo tiempo que la desaceleración del mercado de F&A, las empresas se verán perjudicadas.

Además de eso, si el mercado de OPV [ofertas públicas de acciones] se calienta, los inversores de riesgo pueden comenzar a materializar un mayor número de éxitos. Las sociedades limitadas, principalmente las institucionales, pueden sentirse decepcionadas con los superángeles y con su colección de éxitos, aunque sean constantes. Doug Collom, vice-rector y profesor de Wharton, es también socio de Wilson Sonsini Goodrich & Rosati de San Francisco. Para él, ese cambio ya está teniendo lugar. "Cuando los inversores de riesgo quieren hacer negocios, pero no hay OPV a la vista, hay que concentrarse en empresas que sean atractivas para los grandes compradores", dice él. Aunque los superángeles tienen ventaja, porque operan con una mayor flexibilidad de precios que los inversores de riesgo, "los mercados de acciones comenzaron a abrirse a las OPV de las empresas de tecnología, lo que se puede considerar un efecto muy positivo. Ahora, los inversores de riesgo pueden prestar atención a las empresas que surten a los grandes mercados sin preocuparse por el hecho de que alimenten, o no, a los grandes compradores".

Mientras tanto, en lo que se refiere a la recaudación de fondos, el éxito trae consigo nuevas tentaciones y desafíos para los superángeles. Sacca destaca que los inversores institucionales han llamado a su puerta y a la de otros superángeles, sin embargo una inversión de US$ 10 millones es demasiado pequeña para los intereses de la mayor parte de ellos. "Ese es el valor que quieren colocar en un fondo", dice él. Algunos superángeles se han hecho demasiado grandes para aceptar a esos nuevos clientes. Muchas empresas parecen querer crecer de tal manera que permanezcan fieles a su nicho, por eso trabajan con valores de capitalización de mercado de US$ 15 a US$ 20 millones por montante básico invertido, lo que es mitad o menos del valor con que trabajan los socios de una empresa de inversión de riesgo de gran tamaño. De forma acumulada, sin embargo, lo que se hay es un volumen mayor de dinero en busca de pequeños negocios en el segmento de capital semilla, dicen los especialistas.

Además, trabajar con clientes institucionales es diferente a trabajar con uno mismo como ángel, o con un círculo familiar o de amigos. "Mis inversiones de mayor éxito siguen siendo las independientes. Están creciendo y quiero que crezcan más y tengan éxito, para que tengan una buena oferta de F&A o una OPV", dice Ehrenberg. "Como ángel, no me importaba, podía ser paciente. Pero en la sociedad limitada, el momento de la salida es esencial; existe el deseo de liquidez. Por lo tanto, tienen todas esas cosas con las cuales yo no tenía que lidiar anteriormente". Debido a los cambios ocurridos en el sector, K9 de Kumar prevé una evolución ineludible. "Todos vamos a entrar en esa espiral. Si yo trabajo con capital institucional [y es lo que pretende hacer en su próximo fondo], seré más grande. Es así cómo se crece, no se puede cambiar el tipo de inversión que haces".

Al mismo tiempo, los analistas dicen que con la maduración del sector de la Web 2.0 y de su estrategia de salida, y a medida que se vuelve cada vez más difícil escoger una empresa vencedora, los superángeles que dependen de sembrar de forma intensiva, y no de recoger éxitos evidentes, pueden tropezar y quedarse por el camino. Otros, sin embargo, con seguridad, van a fijarse en el nicho inicial, van a adaptarse a medida que vaya cambiando y estarán satisfechos con el montante relativamente pequeño de riqueza que va a generar. "Los superángeles tienen una química diferente de la química de los inversores de riesgo", dice Wessel. "No son profesionales de las finanzas; son ex-emprendedores. Si usted es un emprendedor de verdad, lleva en la sangre esa manera de hacer negocios".

Fuente: wharton.universia.net

La importancia del grupo emprendedor

Entrepreneur proviene del latín “prendere”, cuyo significado es “el que se mete y hace la tarea”. Son hombres y mujeres, o equipos emprendedores, cuya pasión y visión común los impulsan a tomar riesgos frente al descubrimiento de oportunidades.

Innovar, experimentar, crear… Emprender es un proceso que involucra el surgimiento de una idea, su conceptualización y la implementación en lo que se llama “Start-Up”, o primera fase del negocio. Luego viene el desarrollo y el crecimiento. Los límites de éste dependen de la visión y ambición del emprendedor (o equipo emprendedor), del tamaño de la oportunidad de negocio y del modelo que se desarrolla para captarla.

Emprender no es una tarea fácil. Para aumentar las probabilidades de éxito de una nueva empresa, existen algunos temas claves que hay que tener en cuenta:

• la oportunidad;
• el modelo de negocio;
• el análisis de los riegos versus las recompensas; y
• el equipo emprendedor.

De los cuatro, el más importante es este último, dado que un emprendimiento es una idea que sólo será realidad si existen un grupo de personas convencidas de que es posible, y ponen toda su energía en conseguirlo.

En el veloz, cambiante y global mundo actual la principal ventaja competitiva radica en la innovación constante y la adaptación a los continuos cambios. Para ser exitoso en este contexto, las personas son la clave. Hoy, el viejo paradigma del emprendedor individual exitoso, famoso hasta hace una década, se volvió obsoleto. Aquel individuo que con una gran idea, mucha dedicación y algo de suerte tenía el éxito asegurado fue perdiendo terreno. Un puñado desarticulado de grandes emprendedores ya no es competitivo para los niveles de eficiencia e innovación constante que exige el mundo actual, que requiere del talento, energía y compromiso de un equipo de personas.

Se trata del emprendedorismo colectivo, es decir, de un grupo de personas que trabajan juntas para enfrentarse al desafío de la competencia global. Este nuevo concepto de entrepreneurship integra las habilidades individuales en un grupo, y la capacidad innovadora resultante es mucho mayor que la suma de todas las capacidades y esfuerzos individuales. Es fundamental que el espíritu, la visión y la actitud del equipo emprendedor se transmitan a cada una de las personas que se suma al equipo. Este conjunto de líderes y sus equipos transforman los riesgos en agregación de valor.

Dado que la innovación debe ser continua e incremental, la misma no es producto de una gran idea sino de la suma y el perfeccionamiento de un conjunto de ideas diseminadas por todos y cada uno de los niveles de la organización. Todos los trabajadores pueden agregar valor descubriendo oportunidades de mejora continua y reinventando a diario la compañía. En este sentido, el desarrollo no es exclusivo de un departamento aislado de la organización, sino que es transversal y permanente en la medida en que se busca nuevas maneras de capturar y construir valor sobre el conocimiento ya acumulado de sus trabajadores.

Este “emprendedorismo colectivo” es clave para construir el camino hacia el éxito de la compañía, objetivo importante para managers y trabajadores. Para los managers, la construcción del camino tiene que ver con atraer personas que compartan valores y actitudes, retener a las mejores, inspirar la creatividad e innovación, y participar a los trabajadores en la creación de valor de la compañía a través de premios tales como profit sharing, gain sharing o performance bonuses para demostrar que el éxito de la compañía es el resultado del esfuerzo de todos. Los managers no son quienes resuelven todos los problemas, sino que son líderes capaces de generar el ambiente propicio para que cada quien identifique y resuelva los problemas específicos.

Para los trabajadores, la construcción del camino tiene que ver con aceptar clasificaciones flexibles de puestos de trabajo, retribuciones con una parte variable relacionadas con los beneficios económicos y las mejoras en productividad, y poder tomar cada vez mayores responsabilidades en el desarrollo de la compañía. Para que esto funcione la estructura de una compañía emprendedora debe ser descentralizada, organizada según criterios de coordinación y comunicación en vez de estar basada en criterios de control y mando como en las obsoletas estructuras verticales.

Lo importante es realmente aprehender la idea de que el emprendedor dentro de la compañía no es sólo el equipo emprendedor, sino todas las personas que la componen. Finalmente, todas estas personas terminan siendo de alguna manera socias en el futuro. La distinción entre “emprendedores” y “trabajadores” se hace difusa: cada persona de la empresa participa en su evolución y está comprometida con su éxito. El gran desafío es mantener este espíritu en las diferentes fases de crecimiento de la compañía.

Está claro que al final son las personas las que producen los cambios.

Marcelo Berenstein
Grandes Pymes

Mapas estrátegicos, ¿cómo marcar el rumbo en una PyME?

Un mapa estratégico es una representación visual de la estrategia de una organización y permite expresar claramente la visión del líder sobre los distintos objetivos a alcanzar. ¿Cómo implementarlo en una PyME?

"Gestionar el crecimiento", "aprovechar el viento de cola" y "crisis es oportunidad" son expresiones muy frecuentes en el mundo de las pequeñas y medianas empresas.

Pero las certezas se desvanecen cuando nos preguntamos cómo hacerlo. ¿Cómo aprovechar las oportunidades de crecimiento? ¿Cómo quedar mejor parados tras una crisis?

No existe una respuesta única a estos interrogantes. Sin embargo, es posible presentar algunas líneas de reflexión para orientarnos.

En general, el líder de una PyME tiene definida una estrategia. Es decir, conoce el rumbo que desea para el negocio y las medidas a tomar para concretar su visión.

No obstante, esta visión suele no ser conocida en su totalidad por su equipo de gestión. Esto ralentiza la toma de decisiones en la organización y genera frustración en los responsables de cada área.

Y, en momentos de fuerte crecimiento o en las turbulencias de una crisis, el tiempo es oro. Una decisión tomada demasiado tarde puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

El Balanced Scorecard puede ofrecernos un método para resolver esta problemática que afecta a tantas pequeñas y medianas empresas.

Un mapa estratégico es una representación visual de la estrategia de una organización y permite expresar claramente la visión del líder sobre los distintos objetivos a alcanzar a nivel financiero, de mercado, de procesos internos, de capital humano, y de información.

En la confección de mapa, es aconsejable que participe todo el equipo de dirección, a fin de generar consenso en torno a la estrategia y comprometer a todos en su ejecución.

El mapa estratégico como herramienta de toma de decisiones
El mapa estratégico permite reducir la incertidumbre en momentos en que hay que tomar decisiones rápidas.

En efecto, el mapa estratégico contiene las prioridades de la compañía delineadas, consensuadas y conocidas por todos. De esta forma, se evita el riesgo de que el líder se convierta en un "cuello de botella", y que todas las decisiones deban pasar por él, convirtiéndose en un obstáculo para el crecimiento.

El mapa estratégico como explicación de la creación de valor
El mapa estratégico permite explicar claramente la forma en que nuestra organización genera valor, es decir, cuál es la propuesta de valor a nuestros clientes que nos diferencia de la competencia.

El mapa estratégico como herramienta de comunicación
Al explicitar la estrategia de la compañía, el mapa estratégico permite que todos los colaboradores la conozcan, reforzando la motivación para la ejecución.

El mapa estratégico como herramienta de gestión de la estrategia
Contar con un mapa estratégico nos permitirá gestionar activamente nuestra estrategia, a través de indicadores que vayan monitoreando y brindándonos información sobre los avances logrados, pudiendo aprender cómo se interrelacionan los distintos objetivos estratégicos.

La estrategia no se mueve sola. Hay que impulsarla a través de proyectos de intervención o iniciativas que movilicen a la organización y nos lleven en el camino deseado. Y el mapa estratégico es una herramienta muy valiosa para lograrlo.

¿Qué puede hacer una PyME?
Hasta aquí, hemos presentado las ventajas de contar con un mapa estratégico. Quizá todo este trabajo parezca imposible en una PyME, donde los recursos son escasos y todo se hace "a pulmón".

Pero, justamente por esto es que la PyME es la primera interesada en implementarlo. Disponer de esta herramienta de gestión de la estrategia permitirá enfocar los recursos escasos en los temas prioritarios, reconocer más rápidamente amenazas y oportunidades, y tomar las medidas adecuadas para sacar provecho de la situación.

Existen múltiples casos de éxito de implementación de esta herramienta de gestión en pequeñas y medianas organizaciones.

Sparkling, el proveedor de dispensers de agua, es un ejemplo de empresa que utiliza este sistema para definir su estrategia y comunicarla hasta los empleados que entregan los botellones de agua a domicilio.

Algunas premisas para un proceso de gestión de la estrategia en una PyME
Para maximizar las probabilidades de éxito, una pequeña organización debe tener en cuenta las siguientes pautas, a la hora de implementar este sistema de gestión de la estrategia:

El líder de la organización debe liderar el proceso: Todos los empleados deben percibir que el tema ocupa un lugar central en la agenda del líder.

Mantener simple el diseño: De nada sirve sofisticar el mapa y sus indicadores si se carga a la organización con una herramienta que conlleve más esfuerzos que beneficios.

Focalizar a la organización en pocas iniciativas estratégicas: Como dice el refrán, "quien mucho abarca, poco aprieta".

Contar con un equipo de líderes consolidado: No es necesario que sea numeroso, pero sí que cada uno entienda el rol que desempeña y su contribución al grupo.

Explicar a todos el rumbo elegido: Es fundamental, una vez definida la estrategia en el equipo de líderes, explicar a todos los empleados lo que se espera de ellos, ya que serán ellos quienes ejecuten el plan diseñado por los líderes.

Comunicar avances y logros: Para mantener a todos motivados y "subidos al tren", es importante que las comunicaciones sobre la marcha de la estrategia sean asiduas. De nada vale comunicar una vez al año para motivar a nuestra gente.

Dos veleros navegan tranquilamente por un río. Uno, con destino incierto. El otro, con una hoja de ruta claramente definida. De pronto, se desata una tormenta. ¿En cuál de los veleros preferiríamos estar?

Maximiliano Kunath
Gerente de Consultoría, tantum argentina
Fuente: Materiabiz

Capital Social: Clave de éxito para emprender

El Capital no es solo dinero, hay otros tipos de Capital que necesita el emprendedor en todas las etapas de desarrollo de su emprendimiento, desde la gestación hasta el crecimiento y la consolidación, y es el Capital Social

Seguramente habrán escuchado la frase “Juan es muy sociable”, o “que bien se maneja socialmente”, bien, de esto se trata de alguna manera. Pero aplicado más que a reglas básicas de cortesía y urbanidad, a la posibilidad de potenciar nuestros emprendimientos, otorgando a su vez beneficios a nuestra contraparte. Si bien puede adquirirse día a día, sin mayores costos que afrontar, es necesario “recaudarlo” siempre, ya que sus dividendos pueden ser extraordinarios, inesperados y sin exigencias de retorno inmediato.

No lo confundamos con otros significados contables o macroeconómicos, aquí nos referimos al Capital Social Emprendedor, basado en las redes de contactos personales y grupales que sepamos conseguir.

Ampliar nuestra red de contactos o network está directamente relacionado con la consecución de nuestros objetivos. Dicha red se convierte en nuestra Red Social (virtual o presencial) , que debe gestionarse adecuadamente. Ampliar el círculo de conocidos, fortalecer nuestras relaciones y ayudar a los demás para ser ayudado contribuirá a nuestro éxito. En inglés se habla de “Know Who” (a quienes conocemos), en analogía al “Know How” (Que conocemos)

Que es el Capital Social
Según define WIKIPEDIA, el Capital Social es la variable que mide la colaboración social entre los diferentes grupos de un colectivo humano, y el uso individual de las oportunidades surgidas a partir de ello, a partir de tres fuentes principales:

• La confianza mutua
• Las normas efectivas
• Las Redes sociales.

Por lo tanto, se refiere a la interacción humana, y las oportunidades que se generan a partir de ellas, donde es necesario contar con herramientas, habilidades y actitudes que reconozcan el valor de las mismas y las “reglas” con las que se rigen.

El capital social también puede definirse como el conjunto de recursos disponibles para nosotros a través de nuestras redes de contactos personales y profesionales. La palabra capital aporta el significado valor y la palabra social atribuye ese valor no a nosotros, sino a nuestra red de contactos.

Pensemos que tiene más valor para un emprendedor: $100.000 de inversión inicial o lograr a través de nuestra Red de contactos entrevistas con Canales de venta de nuestros productos o servicios, que representarán dentro de un año una facturación de $ 1 milllón

El capital social también mide la sociabilidad de un conjunto humano y aquellos aspectos que permiten que prospere la colaboración y el uso, por parte de los actores individuales, de las oportunidades que surgen en estas relaciones sociales.

Las personas con una gran capacidad de conexión generan valor y son muy valoradas a nivel profesional y de negocios. Y gozan de retornos crecientes, “la riqueza social atrae a la riqueza social”: una persona que tiene un gran número de buenos contactos atrae al resto del grupo que quiere estar conectado con ella y con ellos viene otros contactos valiosos.

Factores importantes a considerar (y aprender a manejar)
Para el logro de Capital Social, no basta solamente contar con tarjetas personales, una linda sonrisa y facilidad de diálogo, se necesita eso, pero también mucho más, construirlas, y sobre todo, gestionarlas:

Algunos tips:
Plan de acción para generar networking, construir y gestionar Capital Social:

• Generá un Diagrama de relaciones: amigos, familia, relaciones profesionales, colegas de trabajo, amigos, colegas y amigos de amigos, etc.

• Listá las personas a las que les interese o necesiten algo que estés haciendo o tengas la posibilidad de hacer: invitar a una charla, enviar un artículo que le interese, presentarle algún contacto, etc-

Contactalos!
De esta forma podés ser objeto de reciprocidad y construir relaciones que podrás utilizar en otro momento.

• Valorar el trabajo colaborativo y las reglas de intercambio: Muchas relaciones sociales, y casi todas las vinculadas al mundo de los negocios, se construyen como un ida y vuelta, donde puedo pedir en la medida que también estoy dispuesto a dar. Y para dar algo de valor, debo tener algo que la otra parte necesita. Aunque suene antipático, es la realidad y más allá de la simpatía personal, casi nadie está dispuesto a colaborar si no ve un beneficio (actual o diferido) para si en dicha colaboración.

• Posicionarnos adecuadamente en nuestra Redes Sociales: Debemos hacer conocer nuestras capacidades y posibilidades de intercambio, en otras palabras, comunicar que tenemos de valioso para otros, sea en nuestro know how o en nuestras propias redes de contactos.

• Generar credibilidad: Esto lo podemos logra respaldando eso que estamos comunicando que somos y hacemos, y luego actuando en forma confiable, acorde a esas expectativas. La credibilidad se genera con el tiempo, pero puede perderse en un instante (máxime con la “viralidad” en que la información puede expandirse)

• Mantenernos activos: Aparecer con cierta frecuencia, intercambiar, comunicar novedades, etc. nos hace visibles y permite actualizar nuestro estado. Sea en forma virtual, como presencial, debemos “estar” haciendo networking, sumando contactos, refrescando otros, fidelizando los más relevantes.

• Capacitarnos y mejorar nuestras habilidades de comunicación: Es clave poder comunicarnos efectivamente, y esto implica varias facetas: Redactar en forma correcta, tener poder de síntesis, mantener “reglas de cortesía online” (ej. responder emails, práctica que mucha gente no hace, dejando una pésima imagen); capacidad de verbalmente exponer nuestro negocio rápidamente y de hacerlo también ante una audiencia mayor; inteligencia emocional e interpersonal para captar que necesita el otro y en que momento abordar la temática, etc.

• Capacitarnos y mejorar nuestras habilidades de Negociación: Al igual que en la comunicación, es clave saber negociar con nuestros contactos, siempre sobre la base “ganar-ganar”.

• Compartir nuestros contactos: Cuidando siempre la forma en que lo hagamos, y evaluando las partes a las que conectaremos. Este tipo de conexiones son muy valoradas, pero si las manejamos más, corremos el riesgo de “incinerarnos”

Hay muchas más formas de incrementar tu Capital Social, es un proceso que nunca debe terminar y durante el cuál podrás disfrutar y aprender de mucha gente interesante. Vale la pena!

Autor: Víctor Kertesz
Licenciado en Administración y Contador Público (UBA)
Es coautor de los libros “Marketing” (2007), “Manual para empresas familiares” (2005) y “Liderazgo Transaccional” (1994). Ha ganado en 2 ocasiones el Premio Manuel Belgrano´, otorgado por el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CPCECABA).

Fuente: Emprendedores News