Las dimensiones de la estrategia empresaria

Propuesta de valor, diseño organizacional, órganos de gobierno, sistema de toma de decisiones, recursos humanos y expectativas. Una revisión de los aspectos a considerar para una estrategia ganadora...

Durante buena parte del siglo pasado, la triada visión-misión-estrategia constituyó una suerte de credo empresarial del que no era recomendable apartarse si se aspiraba a atraer clientes, empleados y accionistas, además de la bendición del mundo académico.

Para ser un case study de alguna prestigiosa escuela de negocios, o mostrar best practices en algún área, resultaba una condición necesaria tener hecha esta tarea.

Se han dedicado al tema ríos de tinta, de la mano de autores como Albrecht,Porter, Hamel, Prahalad, Ghemawat y Mintzberg, entre otros.

Y si bien ningún autor es reconocido por arribar a definiciones concluyentes (en ciencias sociales, esto raras veces ocurre), sus obras establecieron los "andariveles" de las discusiones teóricas sobre el tema, y sus ideas fijaron un punto de referencia para el accionar de las empresas.

La interconectividad descripta por Castells en la sociedad red o por Friedman en el mundo plano han impuesto nuevas condiciones competitivas, desafiando algunos dogmas de largo arraigo en la academia.

La casi eliminación del horizonte de mediano y largo plazo y el proceso de planificación, y su reemplazo por la virtud de la flexibilidad y adaptabilidad organizativa, es sólo la punta de iceberg.

Bajo la superficie yace un mundo de poderes, jerarquías, ideas, controles, aspiraciones y egos, a la búsqueda de un nuevo equilibrio, de un nuevo dogma. La mejor demostración es la ausencia del clásico mission statement en algunas de las principales empresas tecnológicas del momento.

Mientras esta nueva dinámica ocurre, y hasta tanto se alcance un nuevo equilibrio o convención, la vida continúa y el 2010 asoma.

Frente a este dato contundente e inmediato, hay que valerse de conceptos que resistan esta discusión, como son las dimensiones de la estrategia empresaria.

Así, propongo realizar un breve repaso de las mismas:

Propuesta de valor
Esta dimensión incluye los productos y servicios ofrecidos por la empresa, en todos sus tamaños y formatos. También abarca la forma (packaging), el lugar (canales) y los mensajes y promesas con que los mismos son ofrecidos al cliente, lo mismo que la estrategia de precios y el sistema de promociones y bonificaciones. Esta dimensión es la más relevante para el cliente.

Diseño organizacional
Incluye el sistema de operaciones y procesos, el trabajo coordinado de las áreas funcionales, el flujo de información, el uso de tecnología, y la distribución física de fábricas, oficinas comerciales, agencias de representación, franquicias y proveedores. En términos metafóricos, es la altura mínima necesaria de agua para que un pez llegue desde el proveedor más fiable y barato al cliente que más paga por el mismo, en el menor tiempo y sin intervenciones innecesarias.

Órganos de gobierno
Aquí figuran los consejos de administración, los comités ejecutivos, los equipos de trabajo (ya sean permanentes o ad hoc), así como profesionales expertos, consejeros y todo tipo de apoyo externo a la organización. En esta dimensión, se reserva un lugar destacado a los accionistas, ya se trate de una empresa familiar de primera generación o de un gigante como Coca-cola.

Recursos humanos
Esta dimensión incluye no tanto a las personas como tales sino al conjunto de habilidades y competencias que la organización desea reclutar, cultivar y retener en todos los niveles, así como las políticas y cultura necesaria para que ello ocurra de la manera más eficiente y efectiva posible. Talento no es sinónimo de gente sino de valor relativo, en el caso de la empresa, a un fin comercial específico.

Sistema de toma de decisiones
Aquí se hace referencia a la conformación de grupos de tareas, así como al grado de tolerancia al error y al diseño de espacios de participación, discusión y proposición. Esta dimensión tiene una fuerte vinculación con la ejecución de tareas, y con la vinculación entre decisiones, resultados y responsables.

Expectativas
Tal vez la dimensión menos tratada como tal, hace referencia al sentir, a veces no escrito, que genera una motivación extra (positiva o negativa) en los empleados. Lo que internamente se considera un éxito o un fracaso, las clásicas políticas up or out cada x años, el sistema de remuneración variable asociado al resultado individual o grupal, y el sentido de pertenencia de trabajar en una empresa con determinada reputación, son algunos ejemplos de lo que se incluye aquí.

La estrategia empresaria, aun en entornos de gran incertidumbre (¿2010?), no consiste en salir corriendo para donde sale el tiro, sino en poner el tiro en la dirección elegida por la organización. El direccionamiento y la consistente alineación de recursos son las acciones que preceden a una disciplina de ejecución y obtención de resultados.

Juan María Segura
Director de Latamview
En: MateriaBiz

Así encontrará el éxito

¿Qué diferencia a los que triunfan en la vida de los que no? El talento innato es insuficiente para explicarlo. La preparación, la suerte y las pautas culturales adquiridas en el medio o la familia de procedencia son las claves

Hace más de un decenio que los psicólogos del mundo entero debaten apasionadamente sobre una cuestión que la mayoría de la gente consideraría zanjada hace muchos años. La pregunta es: ¿existe el talento innato? La respuesta obvia es que sí. El éxito es talento más preparación. El problema de este punto de vista es que, cuanto más miran los psicólogos las carreras de los mejor dotados, menor les parece el papel del talento innato; y mayor el que desempeña la preparación (...) De hecho, los investigadores se han decidido por lo que ellos consideran es el número mágico de la verdadera maestría: diez mil horas.

Las dichosas diez mil horas son una enorme cantidad de tiempo. Es casi imposible alcanzar esa cifra por uno mismo cuando se es un adulto joven. Hay que tener padres que le animen y apoyen a uno. No se puede ser pobre, porque si uno tiene que atender un trabajo de jornada reducida aparte para llegar a fin de mes, no le quedará tiempo suficiente para practicar durante el día. De hecho, la mayoría de la gente sólo puede alcanzar esa cifra formando parte de alguna especie de programa especial -como una selección sub-16 de hockey- o accediendo a alguna especie de oportunidad extraordinaria que les dé una posibilidad de invertir tantas horas en una misma cosa.

Esta regla de las diez mil horas, ¿es una regla general para el éxito? Vamos a probar la idea con dos ejemplos, y para simplificar, vamos a elegirlos tan familiares como nos sea posible: los Beatles, uno de los grupos de rock más famosos de todos los tiempos, y Bill Gates, uno de los hombres más ricos del mundo.

Lennon y McCartney empezaron a tocar juntos en 1957, siete años antes de desembarcar en América (...) En 1960, cuando no eran más que un conjunto rock de instituto que luchaba por abrirse camino, les invitaron a tocar en Hamburgo (Alemania). "En el Hamburgo de entonces no había clubes de música dedicados al rock and roll, pero sí barras americanas", explica Philip Norman, biógrafo de los Beatles. Uno de los dueños de estos clubes de mala nota, llamado Bruno, había empezado como empresario de parque de atracciones. Se le ocurrió la idea de llevar grupos de rock a tocar en varios clubes. Tenían esta fórmula. Era un enorme espectáculo ininterrumpido, con mucha gente entrando y saliendo a todas horas. Y las bandas tocaban todo el tiempo para atraer a ese flujo humano. En un barrio rojo de Estados Unidos lo habrían llamado non-stop strip-tease. (...) ¿Y qué tenía Hamburgo que lo hacía tan especial? No era que pagasen bien. Pagaban mal. O que la acústica fuera increíble. No lo era. Ni que el público fuese sensible y entendido. Todo lo contrario. Fue simplemente la cantidad de tiempo que el grupo tenía que tocar.

Oigamos a John Lennon, entrevistado después de que los Beatles se disolvieran, hablando sobre las actuaciones de la banda en un strip-club de Hamburgo, el Indra: "Íbamos mejorando y ganando en confianza. Era inevitable, con toda la experiencia que daba tocar toda la noche. Y al ser extranjeros, teníamos que trabajar aún más duro, poner todo el corazón y el alma para que nos escucharan. En Liverpool, las sesiones sólo duraban una hora, así que sólo tocábamos las mejores canciones, siempre las mismas. En Hamburgo debíamos tocar ocho horas, así que no teníamos más remedio que encontrar otra forma de tocar".

Escuchemos ahora a Pete Best, batería de los Beatles en aquellos tiempos: "Cuando corrió la voz de las actuaciones que hacíamos, el club comenzó a programar muchas seguidas. Actuábamos siete noches por semana. Al principio tocábamos casi sin parar hasta las doce y media, cuando cerraba el club, pero a medida que fuimos mejorando, la gente se quedaba hasta las dos casi todas las noches".

Al final, los Beatles viajaron a Hamburgo cinco veces entre 1960 y finales de 1962 (...) En poco más de año y medio habían actuado 270 noches. De hecho, cuando tuvieron su primer éxito en 1964, habían actuado en directo unas 1.200 veces. Para comprender cuán extraordinario es esto, conviene saber que la mayoría de los grupos de hoy no actúan 1.200 veces ni en el curso de sus carreras enteras. El crisol de Hamburgo es una de las cosas que hacen especiales a los Beatles.

"Cuando llegaron allí eran unos inútiles sobre el escenario, pero volvieron siendo muy buenos", sigue Norman. No sólo ganaron en resistencia. Tuvieron que aprenderse una enorme cantidad de temas y hacer versiones de todo lo imaginable, no sólo de rock and roll, también algo de jazz. Antes de ir a Alemania carecían de toda disciplina escénica. Pero cuando volvieron sonaban como nadie. Eso fue lo que les dio su sello.

Pero volvamos a la historia de Bill Gates, casi tan conocida como la de los Beatles: un joven y brillante matemático que descubre la programación. Deja Harvard. Funda con sus amigos una pequeña empresa de informática llamada Microsoft; y a fuerza de pura brillantez, ambición y cuajo, la convierte en un gigante del sector del software. Hasta aquí, el perfil en sentido amplio. Pero vamos a cavar un poquito más profundo.

El padre de Gates era un rico abogado de Seattle, y su madre, hija de un banquero acomodado. De niño, Bill se reveló como un talento precoz, fácilmente aburrido por los estudios; así que sus padres lo sacaron de la escuela pública y, cuando iba a empezar el séptimo curso, lo enviaron a Lakeside, una escuela privada a la que las familias de la élite de Seattle enviaban a sus hijos. A mitad del segundo año de Gates en Lakeside, la institución creó un club informático.

"Todos los años, el club de madres de la escuela organizaba un mercadillo de artículos usados, y siempre estaba la pregunta de adónde iría el dinero", recuerda Gates. "A veces se destinaba al programa de verano, que permitía a los chicos de ciudad pasarlo en el campus. También se destinaba a las necesidades de los profesores. Aquel año se invirtieron 3.000 dólares en una terminal informática sita en un cuartito del que procedimos a apoderarnos. Nos parecía una cosa asombrosa". Y tanto, porque era 1968. Y en los años sesenta ni siquiera las universidades tenían clubes informáticos (...)

Bill Gates pudo programar en tiempo real mientras cursaba octavo de educación básica. A partir de aquel año, Gates vivió en la sala del ordenador. Él y otros empezaron a enseñarse a sí mismos cómo usar aquel extraño dispositivo nuevo. Ni que decir tiene que alquilar una terminal entonces puntera como la ASR salía caro incluso para una institución tan rica como el Lakeside, así que los 3.000 dólares recaudados por el club de madres no tardaron en agotarse. Los padres recaudaron más dinero. Los estudiantes se lo gastaron. Entonces, un grupo de programadores de la Universidad de Washington formó un equipo llamado Computer Center Corporation (o C al Cubo), que arrendaba horas de ordenador a empresas locales. Quiso la suerte que una de los fundadores de la firma, Monique Rona, tuviera un hijo en Lakeside, un año por delante de Gates. Y al club informático de Lakeside, se preguntó Rona, ¿no le gustaría probar los programas de software de la empresa durante los fines de semana a cambio de tiempo de programación gratuito? ¡Pues no faltaba más! Después de la escuela, Gates tomaba el autobús a las oficinas de C al Cubo y programaba hasta bien entrada la noche.

C al Cubo acabó por quebrar, lo que dejó a Gates y a sus amigos merodeando alrededor del centro informático de la Universidad de Washington. No tardaron en dar con otra empresa, ISI (Information Sciences Inc.), que les cedió horas de ordenador gratuitas a cambio de su trabajo en un software para automatizar nóminas de empresa (...) "Era mi obsesión", cuenta Gates al hablar de sus tempranos años en el instituto. "Me saltaba la educación física. Iba allí por las noches. Programábamos durante los fines de semana. Rara era la semana que no echábamos veinte o treinta horas (...) Por eso soy siempre tan generoso con la Universidad de Washington, porque me dejó robar tantas horas de ordenador".

(...) Aquellos cinco años que van desde octavo grado hasta el final del instituto fueron el Hamburgo de Bill Gates. ¿Y qué tenían en común prácticamente todas aquellas oportunidades? Que le dieron a Bill Gates tiempo suplementario para practicar. Cuando Gates dejó Harvard después de su segundo año de estudiante para probar suerte con su propia empresa de software, llevaba siete años consecutivos programando prácticamente sin parar. Había sobrepasado con creces las diez mil horas. ¿Cuántos adolescentes del mundo reunían la clase de experiencia que tenía Gates? "Me sorprendería mucho que hubiera habido cincuenta en todo el mundo", contesta él. (...) Todos los fueras de serie que hemos visto son beneficiarios de alguna especie de oportunidad insólita. (...) Fingimos que el éxito es exclusivamente un asunto de mérito individual. Pero no hay nada en ninguna de las historias que hemos visto hasta ahora que corrobore que las cosas son así de simples. Estas historias, en cambio, hablan de personas que tuvieron una oportunidad especial de trabajar duro y bien y la aprovecharon; y que además llegaron a su mayoría de edad en un buen momento para que su extraordinario esfuerzo fuese recompensado por el resto de la sociedad. Su éxito no fue sólo de fabricación propia: fue un producto del mundo en el que crecieron.

(...) Hasta ahora, en Fueras de serie hemos visto que el éxito proviene de la acumulación estable de ventajas: cuándo y dónde se nace, a qué se dedican los padres, cuáles son las circunstancias educativas. Otra pregunta es si las tradiciones y actitudes que heredamos de nuestros antepasados pueden desempeñar el mismo papel.

En las décadas de 1960 y 1970, el psicólogo holandés Geert Hofstede trabajaba para el departamento de recursos humanos de la oficina central europea de IBM. (...) Sostenía que se pueden clasificar las culturas según la confianza que éstas tengan en que el individuo cuide de sí mismo. Llamaba a eso "escala de individualismo versus colectivismo". No obstante, de todas las dimensiones de Hofstede, quizás la más interesante sea la que él llamó el "índice de distancia al poder": está relacionada con las actitudes hacia la jerarquía, en concreto, con cuánto valora y respeta la autoridad una cultura en particular. Para medir esa distancia, Hofstede hizo preguntas como: "Con qué frecuencia, en su experiencia, se da el siguiente problema: ¿los empleados tienen miedo de expresar su desacuerdo con los gerentes? ¿Hasta qué punto aceptan y esperan los miembros menos poderosos de organizaciones e instituciones que el poder se distribuya desigualmente? ¿Cuánto se respeta y se teme a la gente mayor? ¿Tienen las personas que ostentan el poder privilegios especiales? (...)

(Un ejemplo:) Los accidentes de aviación rara vez se producen en la vida real de la misma manera que en las películas. Las distintas partes del motor no explotan con un violento estallido. El timón de dirección no se rompe por la fuerza del despegue. El capitán no profiere un "¡Dios mío!" al ser arrojado contra el asiento (...). En un choque típico, el tiempo es malo, no necesariamente horrible, pero sí lo suficientemente malo para que el piloto se sienta un poquito más estresado que de costumbre. En un número apabullante de choques, el avión lleva retraso, y por eso los pilotos van con prisa. En el 52% de los choques, en el momento del accidente el piloto llevaba despierto doce horas o más, lo cual significa que está cansado y no piensa con claridad. El 44% de las veces era la primera vez que los pilotos volaban juntos, y eso quiere decir que no se sienten cómodos el uno con el otro. Entonces comienzan los errores, y no sólo uno.

(...) Después del choque de Kennedy (alusión al accidente de un avión colombiano en Nueva York en 1990), la dirección de las líneas aéreas Avianca encargó una investigación. Avianca acababa de tener cuatro accidentes en muy poco tiempo: Barranquilla, Cúcuta, Madrid [93 muertos] y Nueva York, y los cuatro casos, concluyó la línea aérea, "afectaban a aviones en condiciones perfectas para el vuelo, con una tripulación sin limitaciones físicas cuya capacidad de vuelo se consideraba normal o por encima de la media, y aun así, los accidentes se produjeron".

En el choque de Madrid, continuaba el informe, el copiloto intentó avisar al capitán de lo peligrosa que era la situación: "El copiloto tenía razón. Pero murieron porque cuando el copiloto hizo preguntas (...), la reacción del capitán fue ignorarle por completo. Quizá el copiloto no quería parecer rebelde poniendo en entredicho el juicio del capitán, o no quería quedar como un tonto porque sabía que el piloto tenía mucha más experiencia que él en aquella área. El copiloto debería haber defendido sus opiniones con más fuerza".

Nuestra capacidad de tener éxito en lo que hacemos está poderosamente relacionada con el lugar de donde somos. Y ser buen piloto y proceder de una cultura con una alta distancia al poder es una combinación difícil.

Malcolm Gladwell
Outliers" - Editorial Taurus

Su empresa tiene vida.. pero esta condenada

Su empresa está condenada. Sea un emprendimiento de moda, o que se encuentre en la cresta de la ola, o sea uno de los rubros mas tradicionales, su empresa tiene plazo de vencimiento. Dias más dias menos, meses más meses menos, el plazo de caducidad es de 5 años promedio.

Aunque parezca una locura, es verdad. Partamos del supuesto que su empresa, negocio o emprendimiento se encuentra asentado sobre bases mas o menos coherentes que le brindan un rendimiento de ganancias aceptable. Si usted es un aventurero o no dispone de capital remanente para sostener su emprendimiento en los primeros meses de vida, su plazo se reduce drásticamente. Pero supongamos que usted ya armó un negocio que es coherente y genera ganancias, pocas o muchas. Usted ya está condenado.

¿Que es esto?
Todo emprendimiento tiene un período de despegue relativamente rápido. Conseguir los primeros clientes, las primeras ganancias, y con ellas materializar cambios y proyectos pendientes que, al momento de inaugurar, no pudo concretar. En ese periodo es tambien cuando uno asimila la mecanica del negocio, y tambien cuando genera sus propias rutinas.

Se trate de un kiosco, una consultora, un almacen, un cibercafe, una parrilla, todo negocio pasa por dichos estadios.Proyecto, materializacion, ganancia, inversion, expansion. Esa expansion no resulta novedad sino que de hecho es terminar de concretar el proyecto inicial, que quedó inconcluso por falta de recursos o bien por una politica austera de negocios (es como adquirir un auto modelo base, trabajarlo de taxi, y despues comprar con las ganancias los aditamentos para convertirlo en un modelo full).

El problema es que los negocios presentan cierta caducidad. No es una maldicion sino una realidad. Existe una periodicidad de lo que llamaré "crisis ciclicas" que con mayor o menor flexibilidad de plazos, se presenta a los cinco años.

Estas crisis cíclicas ocurren por diversas causas que enumeraré, pero el motivo principal es que las condiciones originales (el entorno en el cual se germinó y prosperó su negocio) han cambiado.

¿Cuales son los cambios?
- la demanda cambia y el producto / servicio ofrecido deja de interesar al publico : esto es recurrente en los denominados negocios de moda, como fueron en su epoca las canchas de paddle, donde la novedad causa un furor inicial, se estabiliza y por ultimo, deja de interesar, ya que de hecho, el paddle nunca fue un gusto extendido y aceptado del publico, no era parte de su cultura. Caso distinto fue en el rubro de las canchas de futbol 5, donde el futbol (los picados de amigos) si forman parte de sus gustos y cultura tradicionales.

• El mercado se satura de negocios similares y colapsa : parrillas de pollos al paso, canchas de furbol 5 ... Se tratan de negocios que tienen su cabida en los gustos populares, que comprenden o aficiones o necesidades basicas (o secundarias), pero el exceso de oferta provoca el colapso. Hay demasiados para una misma torta.

• Cambios ciclicos de la economia : dolarizacion, freno a las importaciones, mayores impuestos, baja de ingresos de la gente ... como fueron los todos por $ 2.-, o en negocios mas tradicionales, el rubro computacion que resultó fuertemente golpeado.

• Surgimiento de competencia en su area de influencia : negocios en la misma cuadra de igual rubro, comenzar a pelear con otros competidores por el mismo nicho de mercado

Hemos detallado las causas externas principales que atentan contra la supervivencia de negocios y empresas. Son realmente definitorias de la vida de un emprendimiento?. La respuesta, sorprendente, tambien es No.

Recreando el negocio
La principal causa de muerte de empresas y pymes no se basa, contra lo que se cree, en cambios externos ante detallados. Sí, los motivos mencionados, detonan los pilares debiles sobre los cuales hayamos construido el mismo.

La principal causa de defuncion es la falta de creatividad. La rutina. El pensar en que uno construye una maquina de fabricar chorizos y la misma pasará a nuestros hijos y nietos, dando siempre la misma ganancia.

Toda empresa o negocio que sobrevive y crece, lo hace por adaptacion al medio ambiente (lease mercado) que cambia constantemente. Según el mercado, con mayor o menor velocidad, pero no existen mercados ni condiciones de entorno estables y definitivas. Obviamente, no morir en el intento no necesariamente implica un triunfo. De las contadas canchas de paddle que aun quedan, no se puede decir que por ser pocas, hayan liquidado al resto y se estén llenando de dinero. Por la razon explicada, el rubro se achicó porque el mercado se achicó, porque la gente ha dejado de interesarle el paddle.

No anticipar cambios, no implica tener la bola de cristal. Es cierto que muchos cambios no pueden anticiparse, especialmente en variantes globales (recesiones, cambios impositivos de ultimo momento, crisis financieras), pero lo que sí debe hacer todo negociante o empresario es generar un capital de reserva que le permita, llegado el momento de la crisis, reciclar el negocio, darle otra orientacion o expandirlo.

Como dijimos antes, la causa principal es la falta de creatividad. La gente genera un proyecto, pero no se encarga de expandirlo, darle matices, o imaginar futuros y variantes posibles. O, al menos, de ir generando un capital de remodelacion del emprendimiento.

Recrear el negocio. Generar un proyecto sobre el actual, teniendo en cuenta las nuevas condiciones de juego. Muchas veces esa re-creacion es profunda y otras, es simplemente estética.

Veamos por ejemplo, McDonalds u otra cadena de hamburgueserias. Un día una persona decidió montar un negocio de hamburguesas y le fue bien. Hizo dinero y montó otro. Y después otro. Y si tuvo éxito, para no generar un monstruo incontrolable, decidió franquiciar estética, marcas y formulas. Bien: eso es la primera parte. Según nuestra ley, a los cinco años debería haber expirado y desaparecido. Despues de todo, hay varias cadenas de hamburgueserias. En algun momento, deberia saturarse y colapsar.

La respuesta : auspiciar nuevos productos. Cambiar formulas, aumentar la oferta. Hacer cambios esteticos en los negocios (por qué creen que McDonalds remodela periodicamente sus locales?. La respuesta es : para que el mismo negocio parezca uno nuevo y no el mismo de siempre). Cuando uno acude ya rutinariamente a un lugar, deja de parecerle atractivo. Si el mismo cambia cada tanto, parece otro negocio. La experiencia es distinta.

Siguiendo con dicho ejemplo, el aliarse a otros tipos de merchandising (p.ej. la publicidad de peliculas, juguetes, productos de moda), hace que siempre haya algo nuevo y de interés (aunque sea banal) para el publico consumidor. Esa falsa renovacion de producto y servicio hace que el publico no se aburra y decida consumir en otro lugar otro producto o servicio... simplemente por el gusto de hacer algo distinto.

Esto mismo es lo que ocurre con gaseosas y almacenes. No hay nada menos espectacular que un tipico almacen de barrio. A final de cuentas, adquirir una gaseosa es algo rutinario, diría casi dentro de las necesidades basicas (digo casi, porque puede consumir agua, jugos, otros productos en reemplazo de gaseosa).. Pero adquirir la gaseosa cola que cambia de envase, o que regala un vaso de colores, hace que la visita al almacen sea diferente. Por un lado, un almacen no es precisamente un centro de entretenimientos o una visita placentera (a menos que sea amigo del almacenero). La razon para consumir mas, o probar un producto (que en realidad es el de siempre) que viene con anuncios, es la misma que la de los indios con los conquistadores : nos encantan los espejitos de colores y cualquier cosa que parezca nueva, porque no existia ayer, porque de algun modo quiero probarlo, porque me sirve para distingar este dia del resto (romper la rutina), consiguiendo un vaso de colores... de utilidad discutible.

Alli hay una transmision de estrategia de marketing desde la central hasta los pilares de la cadena comercial. Porque existe la necesidad de plantear renovaciones y re-creaciones. Realmente una renovacion esta mucho mas lejos de ser una re-creacion. Es en realidad, un asunto de cosmetica, pero sirve para que el publico sienta curiosidad. Un buen comercio, por mas que venda excelentes productos, se fundirá si durante años tiene las mismas ofertas y el escaparate sin cambios. Si se cambian los colores, se suben y bajan algunos precios, se acomodan de otra manera los maniquies, el publico se acercará a la vidriera. De otro modo, seguirá de largo, porque ya sabe como es el contenido de la misma.

En el caso de las recreaciones, se tratan de asuntos mas serios porque son cambios estructurales. Uno puede haber probado una determinada variedad de recetas para atraer publico (y consumidores), pero todas ellas se vuelven obsoletas con el tiempo. Porque habrá competidores que tambien las usen. Las re-creaciones implican el uso del mencionado capital para conversiones que uno debe haber ahorrado. Estos cambios pueden ser:

• Ampliar el negocio, generando un rubro secundario que provoque nuevos ingresos (y que de paso, rompa la rutina de consumo de la gente)

• Expandir el negocio, poniendo sucursales para generar mayores ingresos

• intentar elaborar productos propios y venderlos con marca propia (esto es frecuente en los supermercados)intentar elaborar otros productos, si usted ya fabricaba, y probar suerte con otros mercados

• Bajar precios (cosa tan rara en el mercado argentino! ) y publicitar los mismos, generando menor ganancia pero atrayendo a nuevos consumidores que no conocian su emprendimiento (esto suele ser, sacando clientes al competidor o mejor, pidiendoselos prestados por un dia, para ver si se enamoran de su emprendimiento).

• Ofreciendo servicios adicionales al mismo precio (como deliverys, p.ej).

• Cambiando directamente de rubro, que es la opcion mas radical y delicada al mismo tiempo. Anticipar que el mercado se agotó y comenzar un viraje con nuevos productos y servicios hacia otros mercados.

Si usted participa en un rubro tradicional, re-crear un negocio implica cambio y posibilidad de expansion. La idea de ello es detener la merma de ingresos y clientes, devolverlos al nivel original... e incluso aumentarlos. Resulta obvio que aumentar ingresos en un rubro tradicional se debe a tecnicas de mercadeo. Si usted tiene un almacen, no va a hacer a punta de pistola que sus clientes gasten todo lo que tienen y no tienen en su negocio para que usted se enriquezca. Ni va a traer nuevos clientes a punta de pistola.

Si usted tiene un almacen y usted crece, es porque lo hace en detrimento de otro almacen. Esa es la realidad. El mercado, claro, crece, pero no tanto en tan poco tiempo. Su barrio no crece de 20 a 300 familias en cinco años, claro salvo que construyan un complejo edilicio al lado de su negocio. Pero eso no es la habitual. Crecer implica absorber parte del mercado por el cual usted y otros compiten. Si usted aumenta clientes, otro los ha perdido. Usted los robó?. No. Usted los sedujo.

No hay nada más volatil que un cliente. La supuesta fidelizacion de clientes es de una fragilidad terrible. Yo he dejado de ir a mi almacen habitual, porque elegi ir a otro a una cuadra más cerca. La atencion no es tan buena, pero demoro menos en ir y volver. Como podría evitar esto mi anterior almacenero?. Poniendo un delivery!.

Fijese en un supermercado exitoso. Analice su éxito. Son las ofertas?. No. Son los productos?. Algo, pero no pesa tanto. La razon del éxito es que tiene siempre algo distinto. Obviamente, ellos hacen uso de otros millones de tacticas de marketing diferentes (cambiar las cosas de lugar para que uno recorra el supermercado y se tiente, poner productos complementarios en la misma gondola que los principales, carteles, colores brillantes, etc), pero la principal causa por la cual va uno a un supermercado es a enterarse que hay de nuevo. Los supermercados son paradigmaticos en dicho sentido, ya que se tratan de negocios modernos, hijos directos del mas puro marketing aplicado.

Recree su negocio regularmente. Cuanto mas frecuente, mejor.Evite la rutina, y que los clientes sientan dicha rutina. Hay renovaciones que requieren inversion, y renovaciones que no cuestan un peso, como cambiar un producto de lugar. Recuerde que si bien todos somos analiticos a la hora de consumir (comparamos, pesamos, evaluamos), en el fondo somos superficiales y nos gustan los espejitos de colores. Y recuerde tambien que no hay nada mas infiel que un cliente. El cliente no se casa con nadie, y se va con el primero que le haga la mejor oferta o que lo seduzca de manera diferente a la acostumbrada. De esa forma, su negocio o empresa no vivirá en una burbuja de cristal, podrá sobrevivir la caducidad promedio de los cinco años, e incluso crecer y expandirse. En los hombros de su creatividad está en cómo renovar periodicamente el romance con sus clientes habituales, y seducir a los nuevos que esté por venir.

Alejandro Franco
Datacraft

¿Amigos para siempre?: sepa llevar un emprendimiento con un socio sin morir en el intento

Una buena relación puede impulsar un proyecto, pero una situación de constante tensión puede llevarlo al fracaso. Cómo evitar llegar a esta instancia

Un socio, por inyección de dinero o aportación de conocimientos, puede ser el trampolín que toda pequeña empresa espera para crecer y desarrollarse o puede suponer todo un fracaso si el tándem no funciona.

Sin llegar a esos extremos, las relaciones entre socios suelen ser más o menos tensas, en función de los caracteres y de la capacidad de diálogo de ambos. Sin embargo, también existen algunas claves que pueden contribuir al éxito de toda sociedad.

Lo más importante, sin duda, es la comunicación tanto para entenderse como para desentenderse antes de que la sangre llegue al río.

Como explica Emma de Llanos, experta en dirección de personas en la escuela de negocios Eada, "hay que perder el miedo a romper, porque hay ataduras que hacen daño". En estos casos, y antes de que el proyecto común termine muriendo, lo deseable es que cada socio pueda emprender el suyo por su cuenta.

Pero, ¿cómo se puede evitar llegar a esta instancia? ¿Qué hay que hacer para construir una relación entre socios durable y sólida?

Protocolo
Según destaca un artículo de elEconomista.es, "no hay mejor demostración de la franqueza y sinceridad" que ponerse de acuerdo desde el principio respecto de qué condiciones se unen ambos en torno a un proyecto. Y eso, si se puede protocolizar, mucho mejor, sostiene Antonio Sancho, consultor de Cámaras de Comercio.

En este sentido, es importante poner por escrito qué objetivos comunes se persiguen y qué tareas y obligaciones asume cada uno para conseguirlos. Existen multitud de cláusulas que pueden incluirse, entre ellas se pueden destacar algunas como:

• Admisión o expulsión de un socio
• Aportación de inversión y capital de trabajo
• Políticas y procedimientos para la disolución de la sociedad
• Vacaciones separadas o conjuntas

Y como todos los contratos privados, se puede firmar ante un escribano y servir de base para cuando la empresa crezca y la gestión de la misma se complique.

Contrato 'psicológico'
"Más allá de los formalismos, también es necesario un compromiso personal, del tipo qué esperas de mí, qué espero yo de tí", ecplica el artículo de elEconomista.es.

Esto supone no sólo aclarar qué funciones desarrolla cada uno en la empresa sino bajo qué principios van a actuar: qué se considera aceptable y qué no o cómo responder a distintos tipos de solicitudes de los clientes... En definitiva las buenas prácticas que van a presidir la sociedad de cara al exterior.

De cara al interior, este contrato psicológico debe incluir los valores compartidos, la visión del proyecto, el ritmo y compromiso deseado así como tener una capacidad similar y ser complementarios.

En este sentido, Sancho concluye que en una situación óptima uno de los socios podría ser experto en marketing y ventas; otro, en temas organizativos y productivos y un tercero, en administración y finanzas.

Fuente: iprofesional.com