Antes que nada, debemos definir qué es un prospecto: un prospecto es un interesado en adquirir productos o servicios de la empresa proveedora. La diferencia entre un curioso con poco grado de interés y un prospecto es que, este último, es consciente que tiene un problema, busca una solución, el horizonte temporal de su decisión es conocido y tiene el presupuesto (dinero) para realizar la transacción.
En una lista sobre "Las 10 cosas que un ejecutivo de negocios no quiere escuchar de un prospecto", pocas clasifican tan alto como: "Necesitamos algo de tiempo para pensar su propuesta". Una frase así es señal de potenciales barreras para ganar el negocio: más reuniones, más gente involucrada, requerimientos de detalles adicionales que darán lugar a otras preguntas y mucho más.
Estas dilaciones alargan el proceso de ventas, ponen en riesgo la operación, permiten que los competidores ganen puntos de apoyo, incrementan el costo directo de ventas y privan de atención a otras oportunidades que lo necesitan.
¿Por qué los prospectos parecen alargar deliberadamente sus decisiones?
Después de todo, parece más lógico para el comprador resolver su problema tan pronto como encuentre una solución.
La respuesta, en verdad, es que el prospecto pocas veces es el responsable de dilatar sus decisiones. En cambio, es el ejecutivo de negocios quien más contribuye a los retrasos. Paradójicamente, la impaciencia para mover la operación en "el proceso de ventas" los coloca en la trampa de presentar, prematuramente, las soluciones.
Con frecuencia a los prospectos les cuesta reconocer, clara y abiertamente, que tienen un problema. Y cuando lo hacen, no están totalmente convencidos del impacto financiero que causa.
Mientras ellos dan una serie de razones para dilatar sus decisiones, o directamente para no comprar, como por ejemplo el precio, factibilidad de ejecución, pérdida de foco u otras, los verdaderos motivos son dos:
1) No están lo suficientemente convencidos de que tienen un problema como para tomar una acción.
2) Entienden que el problema existe pero no creen que la solución propuesta lo solucionará realmente.
Ambas razones indican un prospecto con incertidumbre y falta de claridad. Para enfrentar esta situación y acortar el ciclo de ventas, el ejecutivo de ventas necesita:
A) Guiar al prospecto para que entienda su problema o para que reconozca que existe.
B) Ayudar al prospecto a comprender el impacto financiero en el negocio si no invierte en la solución.
C) Demostrarle que los beneficios de la solución son mayores que el dolor de conversar el problema.
Para hacer esto, el ejecutivo de negocios debe enfrentar tres desafíos claves:
Desafío 1 – Un proceso de decisión pobre
Con frecuencia, los prospectos carecen de un proceso de decisión para compras complejas. De manera que la propuesta de un ejecutivo de negocios, alimenta con buena información un mal proceso de decisión, que resulta en confusión y decisiones al azar o impredecibles. En contraste, el ejecutivo de la parte vendedora puede conducir a un prospecto dentro un proceso lógico de identificación de síntomas de un problema en el negocio, y alcanzar un acuerdo en base a conclusiones fruto de un sólido diagnóstico. Así, de esta forma, una solución particular demostrará con claridad por qué la inversión vale.
De manera análoga, un médico puede presentar los detalles y beneficios de una angioplastia a un paciente que no tiene conciencia de su mal, por no tener síntomas o problemas de salud que justifiquen tal procedimiento. Pero las mediciones y estudios de rutina o especiales, son contundentes en cuanto a la existencia del problema de salud.
Desafío 2 – El dolor del cambio
Los ejecutivos de la empresa vendedora pasan por alto el hecho que una decisión de compras es también de cambios, y los cambios pueden ser dolorosos. Toda potencial disrupción, riesgo o cambio, pospone la contratación de servicios. Quienes venden necesitan recordar esta barrera y conducir el proceso de cambio en una forma franca, sincera. Algunos cambios tendrán efectos positivos y apoyan la decisión de compras. Otros tienen implicancias negativas y ofrecen una justificación para dudar. Clarificar estos efectos ayuda a ambas partes a entender el contexto y que objeciones son necesarias administrar.
Desafío 3 – Medir valor
A los prospectos les gusta confirmar que están recibiendo valor. Pero no tienen un buen método para definir el valor o para cuantificarlo. Los que venden pueden dar claridad y agregar credibilidad a sus servicios de valor, ofreciéndoles a los prospectos modos de medir el impacto de la propuesta. Hasta que eso no suceda, los prospectos no pueden predecir qué valor recibirán por la contratación que hagan. Y, durante el período de post venta, al transformarse en clientes, difícilmente reconozcan el valor una vez que éste es entregado.
Si algo sucede en el ambiente de negocios, ese evento puede ser medido. Si el ejecutivo de la parte vendedora tiene dificultades en medir el impacto de lo que ofrece, el prospecto tendrá aún más dificultad para hacerlo.
Recomendaciones:
Los ejecutivos de la parte vendedora pueden reducir el ciclo de ventas y ganar más negocios si:
Elabore las conclusiones de este artículo. Siga las recomendaciones, y rara vez escucharás la frase: "Necesito pensar esta propuesta". En su lugar escucharás "¿Cuán pronto podemos comenzar?".-
Daniel M. Aisemberg
Director de Implanex
Imagen: Web
En una lista sobre "Las 10 cosas que un ejecutivo de negocios no quiere escuchar de un prospecto", pocas clasifican tan alto como: "Necesitamos algo de tiempo para pensar su propuesta". Una frase así es señal de potenciales barreras para ganar el negocio: más reuniones, más gente involucrada, requerimientos de detalles adicionales que darán lugar a otras preguntas y mucho más.
Estas dilaciones alargan el proceso de ventas, ponen en riesgo la operación, permiten que los competidores ganen puntos de apoyo, incrementan el costo directo de ventas y privan de atención a otras oportunidades que lo necesitan.
¿Por qué los prospectos parecen alargar deliberadamente sus decisiones?
Después de todo, parece más lógico para el comprador resolver su problema tan pronto como encuentre una solución.
La respuesta, en verdad, es que el prospecto pocas veces es el responsable de dilatar sus decisiones. En cambio, es el ejecutivo de negocios quien más contribuye a los retrasos. Paradójicamente, la impaciencia para mover la operación en "el proceso de ventas" los coloca en la trampa de presentar, prematuramente, las soluciones.
Con frecuencia a los prospectos les cuesta reconocer, clara y abiertamente, que tienen un problema. Y cuando lo hacen, no están totalmente convencidos del impacto financiero que causa.
Mientras ellos dan una serie de razones para dilatar sus decisiones, o directamente para no comprar, como por ejemplo el precio, factibilidad de ejecución, pérdida de foco u otras, los verdaderos motivos son dos:
1) No están lo suficientemente convencidos de que tienen un problema como para tomar una acción.
2) Entienden que el problema existe pero no creen que la solución propuesta lo solucionará realmente.
Ambas razones indican un prospecto con incertidumbre y falta de claridad. Para enfrentar esta situación y acortar el ciclo de ventas, el ejecutivo de ventas necesita:
A) Guiar al prospecto para que entienda su problema o para que reconozca que existe.
B) Ayudar al prospecto a comprender el impacto financiero en el negocio si no invierte en la solución.
C) Demostrarle que los beneficios de la solución son mayores que el dolor de conversar el problema.
Para hacer esto, el ejecutivo de negocios debe enfrentar tres desafíos claves:
Desafío 1 – Un proceso de decisión pobre
Con frecuencia, los prospectos carecen de un proceso de decisión para compras complejas. De manera que la propuesta de un ejecutivo de negocios, alimenta con buena información un mal proceso de decisión, que resulta en confusión y decisiones al azar o impredecibles. En contraste, el ejecutivo de la parte vendedora puede conducir a un prospecto dentro un proceso lógico de identificación de síntomas de un problema en el negocio, y alcanzar un acuerdo en base a conclusiones fruto de un sólido diagnóstico. Así, de esta forma, una solución particular demostrará con claridad por qué la inversión vale.
De manera análoga, un médico puede presentar los detalles y beneficios de una angioplastia a un paciente que no tiene conciencia de su mal, por no tener síntomas o problemas de salud que justifiquen tal procedimiento. Pero las mediciones y estudios de rutina o especiales, son contundentes en cuanto a la existencia del problema de salud.
Desafío 2 – El dolor del cambio
Los ejecutivos de la empresa vendedora pasan por alto el hecho que una decisión de compras es también de cambios, y los cambios pueden ser dolorosos. Toda potencial disrupción, riesgo o cambio, pospone la contratación de servicios. Quienes venden necesitan recordar esta barrera y conducir el proceso de cambio en una forma franca, sincera. Algunos cambios tendrán efectos positivos y apoyan la decisión de compras. Otros tienen implicancias negativas y ofrecen una justificación para dudar. Clarificar estos efectos ayuda a ambas partes a entender el contexto y que objeciones son necesarias administrar.
Desafío 3 – Medir valor
A los prospectos les gusta confirmar que están recibiendo valor. Pero no tienen un buen método para definir el valor o para cuantificarlo. Los que venden pueden dar claridad y agregar credibilidad a sus servicios de valor, ofreciéndoles a los prospectos modos de medir el impacto de la propuesta. Hasta que eso no suceda, los prospectos no pueden predecir qué valor recibirán por la contratación que hagan. Y, durante el período de post venta, al transformarse en clientes, difícilmente reconozcan el valor una vez que éste es entregado.
Si algo sucede en el ambiente de negocios, ese evento puede ser medido. Si el ejecutivo de la parte vendedora tiene dificultades en medir el impacto de lo que ofrece, el prospecto tendrá aún más dificultad para hacerlo.
Recomendaciones:
Los ejecutivos de la parte vendedora pueden reducir el ciclo de ventas y ganar más negocios si:
- Brindan a los prospectos un proceso de decisión de calidad para evaluar los servicios que les ofrecen.
- Direccionan positivamente los desafíos planteados por el cambio.
- Ofrecen modos de medir el valor de los servicios.
Elabore las conclusiones de este artículo. Siga las recomendaciones, y rara vez escucharás la frase: "Necesito pensar esta propuesta". En su lugar escucharás "¿Cuán pronto podemos comenzar?".-
Daniel M. Aisemberg
Director de Implanex
Imagen: Web
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