La administración de cualquier negocio, sea de la magnitud que a usted se le ocurra, genera una cantidad de inconvenientes tal, que la búsqueda de sus causas se convierte –en la mayoría de los casos- en una obsesión de los empresarios. En todos los casos, la razón es, sencillamente, la falta de organización, sistematización y control de los procesos internos.
En muchas ocasiones, estos términos están asociados a la informatización, a partir de un software de aplicación, y a un buen sistema de información. Nada más alejado de esta receta mágica. Un sistema, o varios a la vez, sólo proporcionan un instrumento eficiente y veloz para desarrollar la solución a esos problemas, pero no atacan a sus razones, ni pretenden hacerlo quienes los implantan.
En una pyme, seguramente, será sencillo identificar cuál es su modelo, dónde está su mercado primario, quiénes pueden ser considerados competidores, cuáles son los factores claves en el abastecimiento con los proveedores, y podemos seguir enumerando elementos. Pero, en la mayoría de los casos, no es factible encontrar los sectores funcionales, la división de las tareas y sus responsables, los distintos niveles de decisión y los protocolos formales de procedimientos internos.
La primera de las medidas que debiera considerar el empresario pyme es la identificación de las actividades de la cadena interna de valor, más allá de si existen sectores, divisiones funcionales, distintos niveles de responsabilidad y decisión, o normas escritas de control interno.
¿Qué significa esto tan importante? Significa olvidarse si existen o no sectores internos en la empresa. Y pensar cuáles son las actividades y procesos que debieran ser desarrollados en la firma, para lograr que los insumos de mi negocio sean transformados en productos o servicios, que me generen un flujo de fondos positivos. Como por ejemplo: la gestión de pedidos, el control de ingresos y existencias de insumos, la logística de traslado hacia o desde la planta, la facturación, el despacho de los productos, la contratación de personal, y tantos otros conjuntos de tareas.
El segundo paso es definir cuáles debieran ser las posiciones gerenciales y operativas que tengan a su cargo la ejecución y control de esas actividades. En esta etapa, hay que olvidarse de quiénes hoy están desarrollando esas funciones o algunas de ellas. Exige definir el perfil y el grado de dirección, ejecución y control de cada una de las mismas. Puede ocurrir, y es lo más recomendable, que usted identifique muchas más posiciones de ejecución, en todo el negocio, que de dirección y control. Esto garantiza cierta unidad de decisión en quiénes dirigen los procesos; y la necesaria concentración del control de los resultados y la eficiencia de las actividades, en pocas personas.
En una tercera etapa, comienza el trabajo de ponerle nombre y apellido a cada una de las posiciones perfiladas, con la finalidad de definir la responsabilidad que a cada persona le corresponde dentro del negocio. En este caso, también puede suceder (y dependerá de la dinámica del negocio) que exista más de una posición asignada al mismo nombre y apellido. No es para preocuparse, pero sí para ocuparse de que quien dirija, no ejecute las actividades definidas por él mismo, ni que sea el encargado de controlar sus resultados y la eficiencia con que fueron desarrolladas. La separación de los tres niveles de responsabilidad (dirección, ejecución y control), sobre una misma actividad, es fundamental para avanzar en la profesionalización de la administración de la empresa.
Ahora sí, usted estará en condiciones de pretender contar con información de los costos vinculados a cada actividad o conjunto de procesos. Resulta fundamental para elaborar la ecuación económica del negocio y saber en dónde se producen las “fugas internas de valor” o los “bolsones de costos ocultos”. En este momento, es dónde la informatización, con uno o varios softwares integrados, facilita el relevamiento y el procesamiento de los datos, lo suficientemente rápido para que sus decisiones puedan ser tomadas en los momentos oportunos, y no cuando vence la posición fiscal del IVA del mes anterior.
En estos párrafos, hemos avanzado en organizar el diseño de la estructura del negocio, en sistematizar las funciones y los distintos niveles de responsabilidad sobre las actividades internas, y en generar información sobre la estructura de costos del modelo de negocios. Sólo resta controlar su funcionamiento. Aquí es donde debiera aparecer un instrumento básico de control de gestión: el presupuesto económico y financiero.
No sólo basta con la información posterior a que ocurran los hechos, sino que es necesario disponer de un plan de acción traducido en valores (el presupuesto económico), y un plan operativo que exponga como fluirá el dinero para poder desarrollarlo (el presupuesto financiero o cash-flow proyectado). De esta manera, es posible elaborar un proyecto de negocio, disponiendo de la información antes que los hechos ocurran.
De todos modos, la profesionalización de la administración no es suficiente. El proyecto de negocio es fundamental, pero necesita de una gestión eficiente. De lo contrario, sólo quedará en “una buena idea a la que le faltó capital”.-
Julio Marchione
Especialista en Administración de empresas
En muchas ocasiones, estos términos están asociados a la informatización, a partir de un software de aplicación, y a un buen sistema de información. Nada más alejado de esta receta mágica. Un sistema, o varios a la vez, sólo proporcionan un instrumento eficiente y veloz para desarrollar la solución a esos problemas, pero no atacan a sus razones, ni pretenden hacerlo quienes los implantan.
En una pyme, seguramente, será sencillo identificar cuál es su modelo, dónde está su mercado primario, quiénes pueden ser considerados competidores, cuáles son los factores claves en el abastecimiento con los proveedores, y podemos seguir enumerando elementos. Pero, en la mayoría de los casos, no es factible encontrar los sectores funcionales, la división de las tareas y sus responsables, los distintos niveles de decisión y los protocolos formales de procedimientos internos.
La primera de las medidas que debiera considerar el empresario pyme es la identificación de las actividades de la cadena interna de valor, más allá de si existen sectores, divisiones funcionales, distintos niveles de responsabilidad y decisión, o normas escritas de control interno.
¿Qué significa esto tan importante? Significa olvidarse si existen o no sectores internos en la empresa. Y pensar cuáles son las actividades y procesos que debieran ser desarrollados en la firma, para lograr que los insumos de mi negocio sean transformados en productos o servicios, que me generen un flujo de fondos positivos. Como por ejemplo: la gestión de pedidos, el control de ingresos y existencias de insumos, la logística de traslado hacia o desde la planta, la facturación, el despacho de los productos, la contratación de personal, y tantos otros conjuntos de tareas.
El segundo paso es definir cuáles debieran ser las posiciones gerenciales y operativas que tengan a su cargo la ejecución y control de esas actividades. En esta etapa, hay que olvidarse de quiénes hoy están desarrollando esas funciones o algunas de ellas. Exige definir el perfil y el grado de dirección, ejecución y control de cada una de las mismas. Puede ocurrir, y es lo más recomendable, que usted identifique muchas más posiciones de ejecución, en todo el negocio, que de dirección y control. Esto garantiza cierta unidad de decisión en quiénes dirigen los procesos; y la necesaria concentración del control de los resultados y la eficiencia de las actividades, en pocas personas.
En una tercera etapa, comienza el trabajo de ponerle nombre y apellido a cada una de las posiciones perfiladas, con la finalidad de definir la responsabilidad que a cada persona le corresponde dentro del negocio. En este caso, también puede suceder (y dependerá de la dinámica del negocio) que exista más de una posición asignada al mismo nombre y apellido. No es para preocuparse, pero sí para ocuparse de que quien dirija, no ejecute las actividades definidas por él mismo, ni que sea el encargado de controlar sus resultados y la eficiencia con que fueron desarrolladas. La separación de los tres niveles de responsabilidad (dirección, ejecución y control), sobre una misma actividad, es fundamental para avanzar en la profesionalización de la administración de la empresa.
Ahora sí, usted estará en condiciones de pretender contar con información de los costos vinculados a cada actividad o conjunto de procesos. Resulta fundamental para elaborar la ecuación económica del negocio y saber en dónde se producen las “fugas internas de valor” o los “bolsones de costos ocultos”. En este momento, es dónde la informatización, con uno o varios softwares integrados, facilita el relevamiento y el procesamiento de los datos, lo suficientemente rápido para que sus decisiones puedan ser tomadas en los momentos oportunos, y no cuando vence la posición fiscal del IVA del mes anterior.
En estos párrafos, hemos avanzado en organizar el diseño de la estructura del negocio, en sistematizar las funciones y los distintos niveles de responsabilidad sobre las actividades internas, y en generar información sobre la estructura de costos del modelo de negocios. Sólo resta controlar su funcionamiento. Aquí es donde debiera aparecer un instrumento básico de control de gestión: el presupuesto económico y financiero.
No sólo basta con la información posterior a que ocurran los hechos, sino que es necesario disponer de un plan de acción traducido en valores (el presupuesto económico), y un plan operativo que exponga como fluirá el dinero para poder desarrollarlo (el presupuesto financiero o cash-flow proyectado). De esta manera, es posible elaborar un proyecto de negocio, disponiendo de la información antes que los hechos ocurran.
De todos modos, la profesionalización de la administración no es suficiente. El proyecto de negocio es fundamental, pero necesita de una gestión eficiente. De lo contrario, sólo quedará en “una buena idea a la que le faltó capital”.-
Julio Marchione
Especialista en Administración de empresas
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