La gran decisión: pasar de empleado a emprendedor

Todos los emprendedores nos imaginamos como va a ser el último apretón de manos con nuestro jefe. La última vez que vamos a pasar la tarjeta por el lector, para fichar la salida o la despedida de nuestros compañeros de trabajo. La relación de dependencia suele ser solamente un escalón, un trampolín que permite al entrepreneur concretar su proyecto en el corto plazo.

Pero, tenemos que tener en cuenta que estamos ante una de las decisiones más importantes de nuestra vida, la cual puede tener diferentes implicancias según el grado de certeza que ofrezca nuestro proyecto, nuestra edad o las responsabilidades que tengamos a cargo.

El salto debe darse con la suficiente premeditación, ya que, de otra manera, podemos llegar a atentar contra el mismo emprendimiento que estamos encarando. Esto suele compararse con el debut de un jugador de fútbol en primera división. Si lo concreta antes de tiempo, puede “quemarse” y reducir las posibilidades de éxito. Y si no lo hace nunca, probablemente, tampoco llegue a saber como le hubiera ido, por lo que vamos a evaluar algunos de los consejos que podemos dar al respecto, como para orientar la toma de decisión:

1. Cada proyecto tiene diferente magnitud, y distintos requerimientos, por lo que es muy difícil certificar cuál va a ser el tiempo correcto, o afirmar que existe un standard inamovible. Podemos afirmar que mi regla de oro se basa en lo siguiente:

Recién cuando el emprendimiento supera mis ingresos en relación de dependencia, durante seis meses consecutivos, puedo evaluar la posibilidad de renunciar a mi trabajo.

Recordemos que no es una regla inamovible, pero a mí me dio buenos resultados, ya que, en ese momento, la persona está bombardeada por muchas percepciones diferentes, que hacen compleja la decisión.

2. Es muy importante recordar que una vez que se renuncia, difícilmente pueda revertirse en el corto plazo, por lo que se debe tener una cobertura prudencial. Es decir, el emprendedor debe saber con certeza que puede financiar sus gastos personales (y los de su familia), por un plazo razonable. Dicho plazo, varía en función a cada persona, y tiene directa relación con el grado de maduración y las utilidades que arroje cada proyecto en marcha.

3. Debemos recordar que, en muchos casos, debemos inyectar capital de trabajo en un emprendimiento recién iniciado, por lo que no podemos conformarnos con tener “cubierto” nuestro sustento, sino también los requerimientos de inversión que, mes a mes, necesite el proyecto.

4. La existencia de un socio altamente compatible con nosotros, que transite este camino a la par nuestra, aporta a la seguridad en la decisión a tomar y permite alargar los tiempos necesarios, como para desvincularse de la relación de dependencia en el momento indicado.

Recordemos que las acciones sin meditar, suelen llevarnos por caminos inciertos, mientras que la necesidad nos agudiza y nos hace más eficaces. Recuerdo un cuento que me contó mi abuelo, que relataba las anécdotas de un sabio, que recorría el mundo con su aprendiz, un joven de unos 20 años. Al llegar a una cabaña muy precaria, golpean la puerta, y los atiende el dueño de casa. Era un campesino humilde, que los invita con un vaso de leche. Mientras charlan, le explica a los trotamundos que el sustento de su familia dependía de la vaca que tenían atada al lado del barranco. La venta de la leche les permitía tener lo mínimo necesario para subsistir. Luego de despedirse, el campesino cierra la puerta. El sabio le dice a su aprendiz que desate la vaca y que la tire por el barranco.

El joven no salía del asombro, pero el elevado respeto que le tenía a su mentor lo hizo obedecer sin titubear. Sin entender por qué, vio caer la vaca del barranco de más de 100 metros y estrellarse al final. Años después, el joven aprendiz, ya convertido en sabio, recorría el mundo, desde su posición de erudito, y decidió volver a visitar a la familia a la que le había sacado el sustento, sin razón aparente.

Para su sorpresa, al llegar, vio un enorme palacio en lugar de la cabaña. Tocó la puerta, y apareció un ama de llaves. El sabio le preguntó por los habitantes de la antigua cabaña, y ella respondió que estaban a punto de cenar. Sin perder el asombro, ve acercarse al campesino muy bien vestido, que lo reconoce y lo invita a quedarse a comer. Durante la cena, el sabio le pregunta qué ocurrió desde la última vez que se vieron. A lo que le responde, que la noche que hablaron, murió su vaca, por lo que se vieron forzados a buscar otro sustento.

Comenzaron sembrando una parte del jardín, y posteriormente, terminaron alquilando las tierras de los vecinos. En ese momento, el joven sabio comprendió lo que su mentor le había hecho hacer: muchas veces “tenemos la vaca atada”, por lo que nunca vamos a comenzar a sembrar. A veces, que caiga la vaca por el barranco puede acelerar una decisión que, de otra manera, podría estar eternamente postergada.-

Sebastián Gebara
Emprendimiento de Nuevos Negocios (UCA)
Consultor PyME

Email marketing, ¿qué es y cómo comenzar en él?

En tiempos de crisis y recortes en los presupuestos de marketing, es inevitable buscar nuevas maneras de conseguir clientes y fidelizar los actuales. El email marketing aparece como solución ideal para la comunicación económica y eficiente por Internet. ¿Cuáles son sus ventajas y qué se necesita para empezar?

Una persona llega a nuestro sitio web, se interesa por un producto y realiza una consulta a un operador que lo atiende por teléfono. El vendedor responde la inquietud pero el potencial cliente no queda conforme con los planes de financiación actuales de la empresa. Finalmente, el visitante sale de nuestro sitio y sigue buscando en Internet.

En este caso, probablemente hayamos perdido la posibilidad de convertirlo en un cliente. La situación habría sido distinta si el operador hubiera tenido el cuidado (o la costumbre) de solicitar el nombre, email y el permiso para enviarle ofertas especiales y novedades.

En efecto, aquel contacto se habría sumado a nuestra base de datos, a la que esporádicamente les enviaremos ofertas, promociones, o novedades. Por ejemplo, la noticia de un nuevo acuerdo con una empresa de tarjetas de crédito para la compra en 12 cuotas sin interés.

Entonces, de haber contado con sus datos, el suscripto habría recibido la novedad e ingresado nuevamente a nuestro sitio. Y, tal vez, con estas nuevas condiciones de financiación, habría concretado la compra.

¿Qué es el Email Marketing?
Por definición, el concepto "Email Marketing" refiere a la ejecución de acciones de marketing utilizando el correo electrónico como medio de comunicación. Es muy común también considerar como "email marketing" a todas las comunicaciones masivas por correo electrónico, con o sin fines comerciales.

Sus aplicaciones son innumerables: campañas de fidelización de clientes, newsletter con ofertas y novedades, boletines de contenidos, convocatoria para actividades y eventos, encuestas o comunicaciones internas entre empleados.

Si bien muchos hablan de este concepto, la realidad es que pocos directivos aprovechan esta herramienta para promocionar sus productos y potenciar la relación con sus clientes. El email marketing es económico, proactivo (incentiva la acción del destinatario), masivo, efectivo (alto ROI), medible y permite ventas repetitivas.

Email Marketing versus SPAM
Cuando hablamos de email marketing, no nos referimos a enviar indiscriminadamente mensajes masivos a listas de contactos compradas, prestadas, o recabadas de diversas fuentes. Si enviamos emails sin autorización del destinatario, estaremos incurriendo en la nociva práctica del SPAM.

Estos envíos sin permiso, de alguna manera, generan malestar en el destinatario, lo que afectará directamente la buena reputación de nuestra marca. Si nuestra empresa es reportada como "Spammer" hasta podríamos sufrir la cancelación de nuestro sitio web y el bloqueo de nuestras cuentas de correo corporativas. Incluso, en algunos países, el SPAM está penado por la ley.

¿Cómo empezar?
Hay tres factores muy importantes a considerar a la hora de incursionar en el mundo del email marketing:

1) La base de datos
El pilar de toda campaña de email marketing es la base de destinatarios a la que se enviará el newsletter. Sin una base de contactos que nos hayan autorizado, no podremos realizar email marketing.

Por lo tanto, lo primero que debe hacerse es construir la base. El método más común consiste en incorporar un formulario de suscripción en nuestro sitio web. En la medida que seamos capaces de atraer tráfico promocionando en buscadores, blogs, webs amigas, con los clientes o en eventos, comenzaremos a notar un crecimiento constante en el tamaño de la base.

2) Software para la administración y envío
Debido al gran crecimiento del SPAM en los últimos años, los grandes proveedores de casillas de correo han implementado estrictas políticas de seguridad.

Así, para asegurarnos de que los emails lleguen a destino, es recomendable contratar un Email Service Provider (ESP), que son empresas que poseen tecnología exclusivamente preparada para el envío masivo de emails.

Además, esto permitirá delegar todas las cuestiones técnicas y concentrarse de lleno en el contenido y la estrategia comercial.

3) Contenido
El factor más importante para retener suscriptos, y lograr que los usuarios abran nuestros emails es el contenido, que debe ser de calidad y relevante para el destinatario.

Es preferible priorizar la calidad del contenido por sobre la frecuencia. Por ejemplo, enviar sólo un newsletter mensual de buena calidad, en lugar de uno por semana con poco contenido y de inferior calidad.

En definitiva, el email marketing puede ser una poderosa herramienta de comunicación, ventas y fidelización de clientes.

Pablo Cavallo
Director General de GestorB Email Marketing
Publicado en Materiabiz
Imagen: Web

Decálogo del buen negociador

En mi experiencia de los últimos diez años como emprendedor he negociado y cerrado muchos acuerdos. He cerrado alianzas estratégicas, adquisiciones, rondas de financiamiento, ventas de activos, compras de activos, M&A, etc. Aprendí que los negocios son muy frágiles. La mayoría de los acuerdos nunca pasan de la fase de intenciones y la mayoría nunca llega a cerrarse. Esto pasa por múltiples causas. Quiero compartir 10 lecciones basadas en mis experiencias propias.

1. Conocer bien a todas las partes de la negociación
Un error típico en la mayoría de las negociaciones complicadas es que las partes involucradas no dedican suficiente tiempo a entenderse recíprocamente. Es importantísimo entender el estilo de la persona con la que uno está negociando. ¿Es racional o emocional? ¿Cuando dice “no” está diciendo “tal vez” o “nunca”? ¿Cuando dice “sí” puede cambiar de opinión más adelante? Muchos negocios se caen porque simplemente las partes no logran comunicarse inteligentemente.

2. Empezar con un acuerdo simple a alto nivel
Lo mejor es siempre ponerse de acuerdo en lo fundamental (¡y sólo lo fundamental!) en el primer momento. Escribirlo y acordarse durante todas las negociaciones que ya estamos “casi totalmente” de acuerdo y en realidad toda la negociación es sobre “detalles”. Esto pone un contexto mucho más relajado a toda la negociación y hace mucho más fácil para todas las partes ceder posiciones cuando sabe que en el fondo están cediendo temas que no son los clave.

3. Asegurarse que los abogados priorizan el acuerdo
Es esencial contar con buenos abogados y totalmente dedicados. Ahorrar en abogados es como ahorrar en un medicamento. ¡Una estupidez! El abogado debe entender mucho del tema general del negocio (por ejemplo, de Internet en mi caso), además de entender mucho de negocios. El abogado tiene que estar acostumbrado a hacer negocios. Tiene que saber que para que un negocio cierre es necesario ceder muchas veces y esto no puede ser un problema. He visto muchos negocios caerse porque los abogados de ambas partes no podían con sus egos y se volvían un impedimento para cerrar.

4. Ganarse la confianza de la contraparte
Es casi imposible cerrar un acuerdo relevante si la contraparte no confía en nosotros. Nadie se quiere asociar con otro para pelearse después o perder el valor creado en los documentos. El proceso de negociación es esencial para conocerse y ganar confianza. La confianza se gana siendo predecible. Es más importante mantener la confianza que conseguir un punto menor. Ser predecible quiere decir cumplir los compromisos y no sorprender nunca al otro.

5. Ser justo, no exagerar en las pretensiones
Esto es crucial. He visto que hay dos maneras típicas de encarar un negocio. Algunos negociadores arrancan de posiciones extremas con una propuesta excesivamente favorable a ellos y con el tiempo buscan negociar hacia abajo en función de la presión de la contraparte. Yo creo que este enfoque tiene menos ventajas que comenzar con una propuesta más justa y más cerca de lo que significa un “buen” negocio; no necesariamente un “súper” negocio. El desgastante proceso de un negocio demasiado negociado genera mucho más riesgos de que el negocio se caiga y habilita a la contraparte a también ser exagerado en sus pretensiones.

6. juntar a los implicados en un cuarto y quedarse hasta el final
Hay siempre un momento en los negocios donde ya el 90% de los puntos están cerrados. El ultimo 10% puede llevar 15 años de negociación si uno no se “fuerza” a cerrar. Llegado este punto, es esencial juntar a todas las partes en un cuarto, idealmente fuera de las oficinas y cerrar la puerta hasta que se cierre el negocio. El sentarse cara a cara con la misión de cerrar genera los incentivos emocionales y racionales de que ya falta poco y en general predispone bien a todo el mundo. No es eficiente, aunque muchos lo crean, cerrar un negocio por teléfono, mail o messenger. No hay como mirar a los ojos a todas las partes y forzar cerrar.

7. Ponerle humor a las crisis, sonreir, relativizar
No existen negociaciones complejas donde no hayan momentos en los que parece que se cae todo. Y en esos momentos la tentación es empezar a recriminar a la contraparte por las pérdidas de tiempo, por la mala fe, etc. Este error es gravísimo. En los momentos malos hay que recurrir al humor y tomar perspectiva. Siempre me sorprendo lo poco que se usa el recurso del buen humor en las negociaciones. Un chiste (auque sea malo) en el momento adecuado puede salvar un negocio moribundo y recrear la predisposición a negociar. Nunca olvidaré una negociación con un portal muy importante que tuve hace unos años. Catorce veces me dijeron que no querían hacer el acuerdo con nosotros. La 15. vez cerraron un acuerdo por varios millones de dólares!

8. Ponerse fechas límites exigentes
Los negocios difíciles tienen muchos documentos, muchos pasos, muchos involucrados, mucho due diligence, contadores, abogados, escribanos, financieros, etc. La única manera de que todas estas cosas pasen es que se funcione con la presión de cumplir un deadline. El deadline debería ser agresivo de modo que todo el mundo le ponga la dedicación adecuada.

9. Festejar y celebrar
Los negocios consumen muchísimo esfuerzo y energía. Necesariamente hay mucho desgaste interpersonal después de negociar y discutir; discutir y negociar por largas horas. Pero después de firmar el negocio, es necesario empezar la nueva relación entre todos con la mejor onda. Una excelente manera de empezar borrando la energía negativa es hacer un buen festejo (sin ahorrar en costos) al terminar el acuerdo. De esta manera se puede asegurar que se empieza la nueva relación con la mejor onda.

10. Conquistar el mundo juntos
Siempre es ideal terminar un acuerdo con una sonrisa y una misión super ambiciosa. A la gente potente no hay nada que los motive más que una aventura llena de desafíos ambiciosos.

Alec Oxenford
Fundador de DeRemate.com, DineroMail y OLX

Cómo profesionalizar la administración de una pyme

La administración de cualquier negocio, sea de la magnitud que a usted se le ocurra, genera una cantidad de inconvenientes tal, que la búsqueda de sus causas se convierte –en la mayoría de los casos- en una obsesión de los empresarios. En todos los casos, la razón es, sencillamente, la falta de organización, sistematización y control de los procesos internos.

En muchas ocasiones, estos términos están asociados a la informatización, a partir de un software de aplicación, y a un buen sistema de información. Nada más alejado de esta receta mágica. Un sistema, o varios a la vez, sólo proporcionan un instrumento eficiente y veloz para desarrollar la solución a esos problemas, pero no atacan a sus razones, ni pretenden hacerlo quienes los implantan.

En una pyme, seguramente, será sencillo identificar cuál es su modelo, dónde está su mercado primario, quiénes pueden ser considerados competidores, cuáles son los factores claves en el abastecimiento con los proveedores, y podemos seguir enumerando elementos. Pero, en la mayoría de los casos, no es factible encontrar los sectores funcionales, la división de las tareas y sus responsables, los distintos niveles de decisión y los protocolos formales de procedimientos internos.

La primera de las medidas que debiera considerar el empresario pyme es la identificación de las actividades de la cadena interna de valor, más allá de si existen sectores, divisiones funcionales, distintos niveles de responsabilidad y decisión, o normas escritas de control interno.

¿Qué significa esto tan importante? Significa olvidarse si existen o no sectores internos en la empresa. Y pensar cuáles son las actividades y procesos que debieran ser desarrollados en la firma, para lograr que los insumos de mi negocio sean transformados en productos o servicios, que me generen un flujo de fondos positivos. Como por ejemplo: la gestión de pedidos, el control de ingresos y existencias de insumos, la logística de traslado hacia o desde la planta, la facturación, el despacho de los productos, la contratación de personal, y tantos otros conjuntos de tareas.

El segundo paso es definir cuáles debieran ser las posiciones gerenciales y operativas que tengan a su cargo la ejecución y control de esas actividades. En esta etapa, hay que olvidarse de quiénes hoy están desarrollando esas funciones o algunas de ellas. Exige definir el perfil y el grado de dirección, ejecución y control de cada una de las mismas. Puede ocurrir, y es lo más recomendable, que usted identifique muchas más posiciones de ejecución, en todo el negocio, que de dirección y control. Esto garantiza cierta unidad de decisión en quiénes dirigen los procesos; y la necesaria concentración del control de los resultados y la eficiencia de las actividades, en pocas personas.

En una tercera etapa, comienza el trabajo de ponerle nombre y apellido a cada una de las posiciones perfiladas, con la finalidad de definir la responsabilidad que a cada persona le corresponde dentro del negocio. En este caso, también puede suceder (y dependerá de la dinámica del negocio) que exista más de una posición asignada al mismo nombre y apellido. No es para preocuparse, pero sí para ocuparse de que quien dirija, no ejecute las actividades definidas por él mismo, ni que sea el encargado de controlar sus resultados y la eficiencia con que fueron desarrolladas. La separación de los tres niveles de responsabilidad (dirección, ejecución y control), sobre una misma actividad, es fundamental para avanzar en la profesionalización de la administración de la empresa.

Ahora sí, usted estará en condiciones de pretender contar con información de los costos vinculados a cada actividad o conjunto de procesos. Resulta fundamental para elaborar la ecuación económica del negocio y saber en dónde se producen las “fugas internas de valor” o los “bolsones de costos ocultos”. En este momento, es dónde la informatización, con uno o varios softwares integrados, facilita el relevamiento y el procesamiento de los datos, lo suficientemente rápido para que sus decisiones puedan ser tomadas en los momentos oportunos, y no cuando vence la posición fiscal del IVA del mes anterior.

En estos párrafos, hemos avanzado en organizar el diseño de la estructura del negocio, en sistematizar las funciones y los distintos niveles de responsabilidad sobre las actividades internas, y en generar información sobre la estructura de costos del modelo de negocios. Sólo resta controlar su funcionamiento. Aquí es donde debiera aparecer un instrumento básico de control de gestión: el presupuesto económico y financiero.

No sólo basta con la información posterior a que ocurran los hechos, sino que es necesario disponer de un plan de acción traducido en valores (el presupuesto económico), y un plan operativo que exponga como fluirá el dinero para poder desarrollarlo (el presupuesto financiero o cash-flow proyectado). De esta manera, es posible elaborar un proyecto de negocio, disponiendo de la información antes que los hechos ocurran.

De todos modos, la profesionalización de la administración no es suficiente. El proyecto de negocio es fundamental, pero necesita de una gestión eficiente. De lo contrario, sólo quedará en “una buena idea a la que le faltó capital”.-

Julio Marchione
Especialista en Administración de empresas

Cinco preguntas fundamentales para elegir una franquicia

¿Compro una franquicia o pongo un negocio independiente? ¿Debo tener experiencia en el negocio? ¿Cuál es la inversión requerida y cuándo podré recuperarla? ¿Adónde ubicar el local? ¿Cuáles son los costos ocultos? Cinco interrogantes cruciales para incursionar en el mundo de las franquicias...

Una franquicia es un acuerdo comercial entre dos partes. Por un lado, un negocio detrás de una marca exitosa. Por el otro, alguien que paga por explotar ese negocio. Parece simple, pero es complejo. Elegir adecuadamente una franquicia es un trabajo en sí. A continuación, algunas preguntas fundamentales para elegir con inteligencia:

1- ¿Pongo una franquicia o un negocio independiente?"
En primer lugar, ¿por qué comprar una franquicia si se puede poner un negocio en forma independiente?

Es simple, la franquicia es un negocio probado. Adquirir una franquicia es, por un lado, comprar el "know how" de una empresa: cómo montar el local, cómo llegar al cliente, etc. Por el otro, es contar con el fuerte apoyo de una marca consolidada. No sólo porque el público ya la conoce, sino porque la capacidad técnica y organizativa es un valor agregado.

Una de las grandes ventajas de muchas franquicias consiste en simplificar la cadena de suministros. Poner un negocio independiente implica un complejo proceso de elección y gestión de decenas de proveedores.

Por el contrario, cuando el empresario compra una franquicia, los proveedores ya han sido elegidos y el franquiciante hasta se asegura de que cumplan con los plazos y condiciones.

2- ¿Debo conocer el negocio?
El grado de conocimiento necesario del negocio dependerá de las intenciones del empresario a la hora de incursionar en las franquicias.

No hace falta que quien desembolsa una cifra millonaria para comprar una franquicia de McDonald's, por ejemplo, tenga afinidad con las hamburguesas, la cocina o la comida rápida. En ese caso, es un proyecto a largo plazo, donde el inversor no estará conviviendo con la actividad en el día a día.

En cambio, cuando una persona elige una franquicia como reemplazo de la idea de montar un negocio independiente, es importante que sea dentro de un rubro que conozca y donde se sienta a gusto.

3- ¿Cuál es el nivel de inversión y cuándo podré recuperarla?
Actualmente, el universo de las franquicias es amplio, con distintos niveles de inversión y tiempos de recupero. En la Argentina, por ejemplo, es posible comprar una franquicia desde unos 6.000 dólares en adelante. Generalmente, la inversión se recupera en un plazo de 18 meses.

4- ¿Adónde ubicar el negocio?
La ubicación del local es una variable crítica que determinará, en buena medida, la capacidad de recuperar la inversión en el plazo previsto.

Muchos franquiciados cometen el error de instalar sus comercios a varias cuadras del centro comercial de la zona para beneficiarse de un alquiler bastante inferior.

Sin embargo, se debe ser consciente de que el alquiler es sólo una parte de la inversión. Los costos de montar el local y los gastos corrientes como los sueldos de los empleados serán los mismos.

Desde esta perspectiva, el ahorro en el alquiler deja de tener sentido pues alejarse del centro implica menores ventas.

Cuando se compra una franquicia de una marca muy bien posicionada, es posible estar un poco más alejado de lo que sería el centro comercial de una zona. Se puede estar retirado una cuadra o dos. Pero igualmente hay que estar allí, en el entorno inmediato.

5- ¿Cuáles son los costos ocultos del negocio y quién tendrá que soportarlos?
En el negocio de indumentaria, por ejemplo, hay que contemplar las liquidaciones y, estipular de antemano, quién se hará cargo de esos costos. En este aspecto, algunas franquicias son mucho más rígidas que otras. Por ejemplo, algunas marcas no permiten que haya prendas o artículos de colecciones anteriores.

Por otro lado, los locales de algunas franquicias implican mucha estructura estanca, es decir, una estructura que no se podrá transportar en caso de que sea necesario mudar el negocio. En estos casos, el franquiciado tendrá que montar nuevamente la estructura, soportando un alto costo de mudanza.

En definitiva, la realidad es que hay una franquicia para cada franquiciado. Los interrogantes planteados en este artículo brindan algunas pautas para decidir.

Con estas preguntas en mente, quien desee incursionar en el mundo de las franquicias podrá estudiar cada caso, conocer las marcas, visitar los locales de la firma, familiarizarse con los productos y, finalmente, elegir la mejor opción.

Gastón Fernández
Gerente de Marketing de OKKO
Publicado en MATERIABIZ