Presupuestos Financieros

Plan Financiero
Veremos cuáles son las claves para entender lo que es un presupuesto financiero y cómo lograr hacerlo de modo que tenga utilidad para el emprendedor y también como herramienta dentro de nuestro plan de negocios para presentar a un inversor.

Un pre-requisito del presupuesto (o plan) financiero, es tener en claro casi todos nuestros otros planes, como el de marketing, ventas, operativo, etc. Esto es porque, a diferencia del resto de los planes, el plan financiero no aporta nuevos datos, sino que sencillamente resume de forma númerica todo lo que antes dijimos que estaríamos haciendo. Por ejemplo, debería ser coherente con:

• Las inversiones que dijimos que haríamos: sus costos y sus retornos. Esto es normalmente relacionable con las inversiones en publicidad.

• Los costos de oficinas, bienes de capital (maquinarias) y mano de obra (sueldos, cargas sociales, SAC, contribuciones, etc).

• El costo del capital.

Es importante ante todo diferenciar lo que es un plan financiero de lo que es un plan económico. El plan financiero es más "visible", en el sentido que se refiere a la salida y entrada de dinero. Es decir, cuando hablamos de algo financiero, nos referimos al flujo de dinero. Por oposición, cuando hablamos del plan económico, nos referimos a la realidad económica subyacente, sea ésta de la generación de un activo o ganancia , como de una pérdida. A veces que estos dos conceptos se plasman de igual manera, pero a veces, y es vital reconocer la diferencia.

Quizás un ejemplo sea mejor para ilustrar la diferencia: Si cerramos un acuerdo con un cliente para la venta de un servicio a pagar en dos meses, y no tenemos dudas de que el pago se realizará, económicamente la ganancia ya está creada (decimos "devengada"). En nuestro plan económico, el ingreso se producirá en el mismo momento en el que cerramos nuestro acuerdo. Sin embargo, en el plan financiero, que sólo verifica flujos de dinero, pondremos el ingreso dos meses más adelante.

Preguntas interesantes:

• ¿Que pasa si nuestro plan financiero nos da negativo en determinado mes ? Ej: cobramos por mes vencido y pagamos por mes adelantado. De esta forma el primer mes pagamos pero no cobramos nada.

Tomamos un préstamo, u obtenemos dinero de otra fuente. Lo importante es que con el plan financiero lo sabremos de antemano.

• ¿Que pasa si nuestro plan económico nos da negativo ?

El negocio no es rentable. No tiene importancia el financiero

• ¿Puede el plan financiero dar positivo y el económico negativo? ¿al revés también?

En un determinado período de tiempo ambas situaciones pueden ser correctas. La primera es si estamos en un negocio donde cobramos dinero en un ejercicio (un año, un mes, una unidad de tiempo cualquiera) y lo devolvemos con interés (es decir, en mayor cuantía) en otro ejercicio. Para el primero tendremos flujo financiero positivo y económico negativo (porque al ecónomico no le importa que el dinero se devuelva en otro ejercicio, muestra la realidad económica que es de pérdida)

El propósito del plan financiero para una empresa establecida es determinar si es necesario tomar un préstamo y a qué tasa máxima está dispuesta a pagarlo. Para un emprendimiento, sin embargo, no solamente tiene esta utilidad sino que además demuestra la solidez del proyecto, el monto necesario de inversión que requiere el proyecto, el período de repago, y la tasa de retorno para el inversor. Todos estos datos son por los que, en última instancia, decidirá el inversor.

Emprender

Miedo a volar

¿Qué mantiene a la gente paralizada, sin iniciar su propio negocio? Según el CEO Norm Brodsky, el mayor obstáculo no suele ser la falta de capital o de oportunidad: suele ser interno.

Personas con ideas interesantes, una visión correcta, empuje y muchas de las cualidades que se necesitan para iniciar y hacer crecer un buen negocio, pueden estar largo tiempo preparando el lanzamiento e incluso, de buenas a primeras, aceptar algún otro trabajo convencional y seguro y abandonar todo lo hecho. A menudo, estas personas lo hacen porque están aterrorizadas.

El miedo frena a las personas en mayor proporción que otros factores, según la experiencia del autor del artículo. Uno las escucha hablar de los obstáculos clásicos: falta de dinero, soporte inadecuado, malos consejos, pero la mayoría de la gente simplemente tiene miedo a fallar.

El problema también puede ser el inverso: un superoptimismo que deje de contemplar toda posibilidad de fallas, con lo cual, cuando éstas inevitablemente aparecen, el sujeto no está preparado para enfrentarlas en forma adecuada. La actividad de los negocios es inherentemente riesgosa, así que algo de miedo no sólo debe considerarse normal: en realidad, es algo totalmente conveniente. Si el miedo es racional, servirá como un factor de protección, como un aviso, ante los riesgos que uno está por tomar. Si, en vez de ignorarlos, uno les presta atención, los elabora racionalmente y mantiene el pensamiento objetivo, servirán para preservar del peligro de adoptar riesgos insensatos, y para minimizar aquellos que son inevitables.

Esto no sucede si el miedo no es reconocido y, por lo tanto, encarado, cosa que muchas personas encuentran muy difícil de lograr. Por el contrario, ponen excusas, y buscan vías para racionalizar su resistencia a avanzar por sí mismas. En el proceso, frecuentemente pierden las mejores oportunidades de lograr sus sueños.

Una manera de postergar o evitar el lanzamiento del negocio es filtrar toda la información que se recibe, de modo que sólo se destaquen los aspectos negativos. Las opiniones en contra, las advertencias desalentando la idea, los comentarios escépticos, se hacen pesar más en el balance, para justificar la indecisión o la parálisis.

Aceptar que se tienen miedos es el prerrequisito para poder identificarlos uno por uno, y luego intentar encararlos. Las probabilidades de resolver bien las cosas aumentan considerablemente.

El artículo cuenta la experiencia de Kathy, una mujer que, tras muchas dificultades para plasmar su original emprendimiento de “organización de eventos románticos para parejas muy ocupadas”, se dio cuenta de que era su terror lo que le impedía concretarlo. Esta aceptación de su miedo le permitió identificar los puntos que lo componían: qué podía pensar la gente si ella fallaba (y qué pensaría de sí misma ante esta eventualidad); si podría tomar decisiones sola, y vivir enfrentando las consecuencias; si su servicio sería lo suficientemente bueno; y, finalmente, si sería capaz de desarrollar un plan de negocios, ya que no consideraba que fuese una “mujer de negocios”. Más ampliamente, tenía grandes dudas acerca de su capacidad y conocimientos.

El autor afirma que la gente suele estar más temerosa antes de poner en marcha el negocio, que cuando éste ya está rodando. Por otro lado, los conocimientos y potencialidades para resolver situaciones se revelan como suficientes, en la mayoría de los casos, contrariando así las preocupaciones previas.

Kathy se sintió capaz de vivir con la posibilidad de fallar y tomando decisiones por sí misma, mediante la estrategia de empezar el negocio en una escala pequeña. De este modo, lanzó un proyecto piloto, organizando los “encuentros románticos” para gente que había expresado un claro interés en sus servicios. Esto sirvió para testear el producto, y así pudo comenzar a negociar con el tercero de sus miedos.

El costo de lanzamiento es mínimo en un escenario así. Adicionalmente, si uno tiene otra actividad y puede mantenerla mientras experimenta, la seguridad lograda es aún mayor.

Y la realidad es esta: un negocio puede fallar. Pero, habiendo aceptado esto y teniendo en claro los miedos, los sueños pueden alcanzarse, tarde o temprano.

“Fear of flying”, de Norm Brodsky, 1999
www.inc.com/magazine/19991001/13574.html

De las 4 P de Kotler a la C de cliente

Producto, precio, plaza y promoción... Las famosas 4 P de Kotler marcaron una época en marketing. Pero hoy están siendo reemplazadas por una única C: la de cliente...

En 1967, Philip Kotler, definió el célebre modelo de las 4 P: producto, precio, plaza y promoción.

En este enfoque, una estrategia de posicionamiento debía encontrar respuestas a cuatro interrogantes clave:

• ¿qué producto lanzaré?
• ¿A qué precio?
• ¿En qué mercado?
• ¿Con qué comunicación?

Como la torre, el alfil, el caballo y la reina, la estrategia de las 4 P pretendía establecer los movimientos de los cuatro frentes claves para el "juego del marketing".

Tradicionalmente, la estrategia de las 4 P orientaba sus objetivos y filosofía desde la oferta.

El producto se definía a partir del conocimiento del mercado y las características del comportamiento del cliente.

El precio se establecía a partir de cálculos económicos y era fijado por el mercado o por la empresa, según las condiciones de competencia.

La distribución apuntaba a que los productos llegaran tiempo y forma al mercado.

La promoción, finalmente, buscaba que el cliente reiterara el acto de compra.

Ahora bien, el mundo actual no es el mismo de 1967.

Las barreras de tiempo y espacio se han reducido. Hoy, en el mercado mundial, la competencia llega a todos los sitios desde cualquier lugar.

Así, una serie de nuevas variables redefine necesidades y preferencias de consumo: nuevas redes de información, versatilidad, complejidad, inestabilidad, libertad...

Por lo tanto, en un contexto distinto al de las 4 P, es necesario pensar en un juego distinto, adaptar las reglas y cambiar el foco.

La definición del precio debe contemplar los costos de adquisición del cliente y la sensibilidad en su elección.

La estrategia de distribución y ventas debe construirse sobre la comodidad y la accesibilidad al servicio.

La estrategia de promoción debe identificar comunidades y establecer una relación más directa con los clientes, a través de un fortalecimiento de los lazos de comunicación.

Google es un buen ejemplo de constante evolución del producto en función del cliente.

El mayor buscador del mundo concentra el 70 por ciento de las búsquedas y responde a más de 200 millones de consultas diarias.

Esta empresa mantiene su liderazgo en el sector gracias a su continua innovación tecnológica y redefine a diario su estrategia siguiendo la evolución de la comunidad de clientes que acceden a la red.

En definitiva, el contexto en que Kotler creó sus famosas 4 P ha cambiado.

El producto ya no define las necesidades del cliente. Por el contrario, son las necesidades del cliente las que definen el producto. El enfoque de la estrategia de marketing cambia desde la oferta hacia la demanda.

Como sintetiza el eslogan de Microsoft: "Your potencial, Our passion".

Marcela Seggiaro
Licenciada en Economía
Master de Negocios en la Universidad Politécnica de Valencia.
Profesora Titular Maestría de Negocios de la Universidad de Belgrano.
Profesora Adjunta de la Universidad de Buenos Aires
Consultora Líder de Marketing de Paradigma Sociedad de Soluciones.

Conviértete en un imán para los clientes

Conoce las estrategias de mercadotecnia que multiplicarán tus ventas desde el arranque de tu negocio

Imagina tu empresa como una maquinaria donde las diferentes áreas o departamentos son engranes. Para que el negocio opere correctamente debes hacer que cada una de estas piezas funcione en forma adecuada, ya que si alguna falla, el crecimiento de tu compañía podría detenerse entre una nube de humo y fierros retorcidos.

Considera que el motor principal de toda organización, sin importar su tamaño y giro, está formado por tres elementos básicos: la mercadotecnia, el producto y las operaciones.

1. Mercadotecnia
Es el "imán" que servirá para atraer a los clientes. Al momento de implementar una estrategia exitosa, ten presente que la "columna vertebral" de cualquier plan es la segmentación del mercado. ¿Qué es un segmento? Literalmente significa un "pedazo" de todos los posibles compradores. Para identificar a tus clientes existen dos métodos:

a) El convencional u ortodoxo
Un estudio de mercado que te revelará a quienes podría interesarle lo que piensas comercializar. El análisis debe incluir el precio de venta del servicio o producto. Así, será más fácil identificar el mercado al que tienes que dirigirte.

b) El método progresista
En este caso, eres tú el que decide quién es el cliente a quien te interesa vender. Existen cientos de publicaciones acerca de estos temas. Te recomiendo incluir en tu biblioteca un texto ya clásico: Introducción a la Mercadotecnia, de Phillip Kotler.

2. Producto
Es todo aquello que el cliente adquiere. Incluye servicios. Si un consumidor llega a tu negocio y con tus productos no puedes satisfacer sus necesidades, quiere decir que la eficiencia de tu comercio falla. Cuando estés por abrir tu empresa asegúrate de escuchar las necesidades de tu mercado y prepárate con inventario para satisfacerlas.

3. Operaciones
Es el cúmulo de todos los procesos que necesita tu negocio para funcionar correctamente: manuales de políticas y procedimientos, sistemas documentados y formales de entrenamiento de personal, manejo administrativo del negocio, compras y vendedores (¡que sepan vender!). Así, estarás más que preparado para recibir a tus clientes y vender, vender y vender sin interrupciones.

Las posibles fallas
En The Friedman Group, una consultora de negocios, se expone la importancia de los puntos anteriores de la siguiente forma:

Si tienes un equipo de vendedores excelentes, que además conocen el producto, tienen voluntad y poseen habilidades de venta, pero no tienes clientes... ¡el negocio entero fallará! Si tienes en la empresa los productos que le interesan a los clientes, pero no vendes; quiere decir que tienes un problema de mercadotecnia y si no lo solucionas tampoco encontrarás el éxito.

Si tienes vendedores excelentes con habilidades de venta extraordinarias y conocimiento del producto, hay clientes y llegan al negocio o te llaman personas interesadas en lo que vendes, pero no tienes mercancía... significa que no estás poniendo atención al abasto de tus productos y ese también es un motivo para que tu negocio falle.

Por último, si tienes producto en existencia y es atractivo, hay clientes interesados, pero los vendedores no saben cobrar o no se completa correctamente la operación de la empresa... el negocio no funcionará.

¿Alguna vez has tenido un vendedor que te diga "no tenemos el producto que el cliente quiere" o "nuestros precios son más altos que los de la competencia"? Pues bien, apunta en tu agenda, con letra grande, el siguiente consejo para contestar un cuestionamiento de este tipo: calmadamente dirás "agradece que no tenemos el producto que el cliente quiere", o bien, "qué buena suerte que nuestros precios son más altos".

Cuando veas en su cara la expresión de miedo por creer que has perdido completamente la razón, continúa. "Si tuviéramos todos los productos, modelos y estilos que los clientes buscan y los precios fueran los más bajos del mercado, ¡seríamos un supermercado! Y no necesitaríamos vendedores".

Recuérdales que la finalidad de tener vendedores es comercializar lo que tienes, al precio que ofreces y a cualquier cliente que llegue. Cuando eres el propietario de un negocio, es importante que siempre tengas presente que tu fuerza de ventas y tu estrategia de mercadotecnia están para convertir a los visitantes en compradores.

Pero, ¿cómo conseguir una estrategia correcta? Fácil:
Invierte en publicidad y estrategias de mercadotecnia. Busca productos innovadores y de gran calidad. Haz que tu local esté arreglado de forma tal que los clientes puedan llegar y comprar sin la ayuda de nadie.

Ten un equipo de vendedores capacitados para generar en tus compradores la necesidad de tus productos, que sean activos y que cierren ventas. Para que tu negocio crezca, es importante que dejes de lado el concepto de "despachador". Lo que necesitas es un equipo que pregunte e investigue lo que buscan tus clientes. No únicamente personas que cobren por un producto y den cambio. Eso ya no sirve. En esta era los despachadores no les son útiles ni a los supermercados.

Para identificar si tu negocio va por buen camino y las estrategias de mercadotecnia y ventas son las adecuadas, debes preguntarte lo siguiente:

• ¿Tengo un plan de mercadotecnia que provoque flujo de clientes a mi negocio?
• ¿Poseo un sistema formal para medir la efectividad de mi publicidad?
• ¿He definido claramente un segmento al que quiero venderle?
• ¿Poseo un manual claro de políticas y procedimientos?
• ¿Tengo un sistema formal de entrenamiento?
• ¿Mido objetivamente la eficiencia y productividad de mis vendedores?

No importa el tamaño de tu negocio. Si alguna de esas preguntas es negativa, es momento de poner manos a la obra. Recuerda que una estrategia que combine la correcta promoción de tu marca con un equipo sólido de ventas puede llevarte, con rapidez y consistencia, al éxito.

Rodolfo Urdiain
Consultor Senior The Friedman Group
Director Fundador de EBW