sábado, 20 de febrero de 2010

10 claves sobre el éxito


Fui invitado por el IE a impartir la Lección Inaugural de sus Másters Executive especializados en Finanzas y Marketing. Toda una responsabilidad. ¡Qué decir a unas personas que han decidido sacrificar 10 meses de su vida para afrontar tal reto académico y que seguro cuentan con más y mejor formación que tú mismo! Al final, mi ponencia derivó en el discurso que hoy les adjunto y que únicamemente pretendía que los nuevos alumnos diferenciaran éxito de status y pudieran encontrar las claves que conducen a él sobre la base de mi propia experiencia. Algunos de ustedes me han pedido que lo reproduzca en el blog. Y como llevo un par de días medio pachucho les confesaré que me viene de perlas. Parte de su contenido está tomado de otras charlas anteriores. Es inevitable: ni hay tanto que contar ni uno tiene tanta capacidad como le suponen. Que lo disfruten:

Buenas tardes a todos,
Cuando hace apenas un mes Ignacio de la Torre me propuso actuar como ponente en esta sesión de apertura, me paré abruptamente a reflexionar sobre el por qué de tal elección. Obviamente sólo se podía justificar, aparte de la relación personal que nos une y de la que me siento inmensamente orgulloso, por una cuestión de éxito personalizada en un pseudónimo, Sherman McCoy, bajo el que se esconde el Alberto Artero que hoy ocupa esta tribuna. En pocas ocasiones ocurre, como en mi caso, que un anónimo empleado de banca se convierta de la noche a la mañana en una suerte de referencia en el mundo económico y financiero, hasta el punto de que cerca de 20.000 personas leen sus artículos a diario. Un fenómeno que me sobrepasa y que carece, probablemente, de precedentes en la historia del periodismo español. Sería susceptible incluso hasta de un case study de esos a las que son tan dadas escuelas de negocio como ésta. Quedo a su disposición.

Entiendo que, de un modo u otro, es el éxito lo que ustedes persiguen ahora que se disponen a iniciar estos Másters especializados en Finanzas y Marketing. Reconocimiento personal, profesional y social; potestad de decidir y cambiar el curso de los acontecimientos; poder entendido como la capacidad de hacer que las cosas cambien. Influencia. Una ambición legítima. Sin embargo, no se equivoquen. Esas son sólo manifestaciones externas de un estatus. Pero están muy lejos de ser reflejo real de una vida exitosa. Sobre el éxito en general, y mi éxito en particular, va mi ponencia de hoy. Son ideas extraídas del ámbito personal, de mis propias experiencias y vivencias, pero fácilmente extrapolables a su vida cotidiana, a sus relaciones privadas y laborales. En los próximos meses van a recibir una avalancha de conocimientos, de información, de conceptos. Mi propuesta es que tomen estos apuntes y los apliquen de forma transversal a sus actividades. Seguro que no es el secreto del éxito pero se aproximará bastante. O eso espero.

Voy a articular la presentación alrededor de 10 puntos fundamentales, que tratarán de ir de lo genérico a lo específico.

1º - El éxito sólo se puede medir en términos de felicidad
de estar a gusto con uno mismo, de ser capaz de enfrentarse a la vida con paz, alegría y optimismo. No son indicadores del mismo ni la cuenta corriente ni la tarjeta de visita. Insisto, no se puede confundir con un estatus, una apariencia que puede ser exitosa o encerrar el más absoluto de los fracasos. La felicidad, y por ende el éxito, se encuentran dentro de uno. Y exigen un trabajo constante que no hay que descuidar. Debe ser la prioridad. Sólo se vive una vez y que tu vida sea un éxito o un fracaso depende sólo de ti. No tanto de lo que pase sino de qué manera afrontas lo que te sucede, sea del color que sea.

2º - La primera condición del éxito para por el conocimiento de uno mismo
Haz un análisis FODA de tus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Si lo haces de cualquier compañía, cómo descuidar tu propia sociedad vital, la conjunción de la materia, alma y espíritu que eres. Descubre tus vicios y tus virtudes y, con base en ellos, sé dueño de tu destino, pon tus verdaderos talentos a trabajar. No te hagas trampas en el solitario. No te autoengañes. No tropieces 50 veces con la misma piedra. Reflexiona, párate y actúa. No te dejes llevar por las olas. Elige un camino y dirígete a él.

3º - Interrelaciónate.
Al conocimiento de uno mismo no sólo se llega a través de un proceso de interiorización sino mediante el contraste que te proporciona la inserción en la sociedad en la que te ha tocado vivir. Analiza tus reacciones, vigila tus contestaciones. Sorpréndete de ti mismo y purifica lo que no te gusta. Compara tus expectativas con la realidad que te rodea, chequea tus límites y nunca te conformes. Recuerda, estás en camino, te has fijado una meta. Y el entorno, cualquier entorno, mejor o peor, no es el final de la ruta sino únicamente un medio para llegar a ella. No te dejes vencer por él. Todo lo que te rodea es útil para alcanzar el fin que te has propuesto.

4º - Cualquier intento de alcanzar el éxito, así entendido, pasa por la conjunción de tres elementos mutuamente interconectados
En primer lugar, educa tu voluntad, invierte en ella. Renuncia a lo inmediato por obtener una mayor satisfacción en el futuro. De eso saben mucho ustedes. La capacidad de sacrificio es la condición necesaria para ponerse en marcha. Pero no es suficiente. Se necesitan otros dos requisitos. Veamos. Segundo, haz un uso adecuado de tu libertad que no supone, contra lo comúnmente aceptado, hacer lo que te viene en gana sino sabiendo dónde vas elegir el camino correcto. No es tener múltiples opciones, sino elegir la alternativa idónea para la meta fijada. Tres y último, sométete al único juez que importa que es el de tu conciencia. Sé coherente con el rumbo que te has trazado. No te dejes llevar por lo que opinen los terceros ni actúes condicionado por las apariencias. Voluntad, libertad y coherencia son los únicos elementos que has de llevar contigo a la hora de emprender este viaje.

5º - No tengas miedo al fracaso. Es una parte de tu proceso de aprendizaje
Nadie te ha prometido que la conquista del éxito sea un camino de rosas. Lo importante no es caer sino saber levantarse. Y no hacerlo acomplejado y abatido, sino con la cabeza bien alta. Sólo es indigno el que no lo intenta. Detente en los porqués, causas de lo que ha ocurrido y que hay que evitar en el futuro. Pero, sobre todo, escruta los paraqués, cuál es la utilidad que puedo sacar de este inconveniente que ha surgido. Sólo se puede mirar al pasado, para aprender de él. No cabe la resignación apocada, ni la rebelión sin fundamento frente a lo que pudo ser y no fue. Acepta lo sucedido que ya no puedes cambiar y pon tu mirada en lo que realmente importa: el mañana. No temas empezar de nuevo tantas veces como sea necesario.

6º - No limites tu reflexión al fracaso; analiza igualmente las causas de tus triunfos profesionales
Sé justo contigo mismo, discrimina qué parte de responsabilidad que te compete en tus victorias y cuál es el resultado de factores ajenos a ti como la coyuntura o la suerte. Sé humilde. El problema de los listos comienza cuando se creen los más listos, cuando empiezan a actuar como si estuvieran por encima del bien y del mal, de las fuerzas que mueven los mercados o sus ámbitos de actuación. El verdaderamente inteligente es aquél que aprende toda circunstancia, con independencia del carácter bondadoso o destructivo de la misma.

7º - Emplea el sentido común, que se ha convertido en el menos común de los sentidos
Ten espíritu crítico, con independencia de cuál es la procedencia de la información. Cuestiona el origen, disecciona el contenido, actúa en consecuencia. Estamos en una sociedad que deja poco espacio para la reflexión. No renuncies a ella. Haz del análisis racional de las cosas un hábito. Conviértelo en costumbre. Te ayudará a mitigar los errores y conquistar la felicidad y, por ende, el éxito.

8º - Pon las cosas en perspectiva
No dejes que las ramas te impidan ver el bosque, ni que lo inmediato te aleje de los grandes fenómenos que se están produciendo a nivel mundial. Te pongo tres ejemplos, fuentes todos ellos de oportunidades para el observador avezado. Uno, internet como nuevo paradigma, un cambio tal que la sociedad no se reconoce en el estado anterior, similar al fuego, la rueda o la máquina de vapor. Aún veo a muchos directores de márketing entregados a los medios tradicionales cuando el futuro pasa por la Red como soporte multicanal. Cada día se abren nuevas vías de acción, como las aplicaciones móviles o las redes sociales, por poner sólo dos ejemplos. Dos, el nuevo capitalismo que supone la entrada en las dinámicas de oferta y demanda de dos gigantes del tamaño de India o China. Pocas veces se ha abierto un mercado potencial de 2.000 millones de personas de golpe. El futuro de muchas compañías pasa necesariamente por estar ahí, por investigar sus posibilidades y actuar en consecuencia. Tres, la definitiva separación entre economía financiera y real debido al excesivo tamaño adoptado por la primera frente a la segunda. De su importancia son buen ejemplo las políticas de rescate que se han adoptado desde el inicio de la crisis, muchas de las cuáles, sobre todo en el mundo anglosajón, se han concentrado en ella. Ahora con la crisis se inicia una etapa de austeridad y de recuperación de valores. Quien sea consciente de esta realidad y sus implicaciones partirá con mucha ventaja frente a sus competidores.

9º - Profundiza en el entendimiento, no en el conocimiento
No importa tanto estudiar, cuanto aprender, reconocer la utilidad práctica de aquello a lo que se dedica un esfuerzo intelectual. Cuida que tu curva de aprendizaje tenga pendiente positiva. Cumple con el nunca te acostarás sin saber una cosa más. Así te mantendrás vivo, despierto, alerta, tendrás un aliciente para seguir cada día. Vigila a diario tu productividad. Cuanto mayor sea, menos te pondrán imponer los demás tu rutina. Serás más dueño de tu tiempo y, por tanto, más feliz.

10º -No seas cortoplacista
Ya hemos comentado antes que la felicidad es un estado permanente. No olvides que la acción colectiva es la suma del resultado de las acciones individuales o, mejor dicho, el beneficio individual sólo crea valor si contribuye al bien colectivo. Si todos miramos por lo nuestro, el sistema se colapsa. Este mantra tiene dos implicaciones: la primera es vertical. Las acciones a corto tienen unas consecuencias a largo que han de ser tenidas en cuenta. No pueden ser pan para hoy y hambre para mañana. Se ve en la política en casos tan graves como la educación. O en la actuación como bomberos de los bancos centrales alimentando sucesivas burbujas. El futuro se alimenta con la experiencia del pasado pero se construye en el presente. Y si nuestras decisiones no contribuyen a su mejora de la sociedad, su deterioro nos arrastrará a nosotros con él.

Pero también tiene un efecto horizontal y es que nuestras decisiones hoy inciden en el conjunto de la sociedad: es el equilibrio entre maximización del beneficio y bienestar social el que garantiza la supervivencia común. De lo contrario, como hemos comprobado, el caos aparece a la vuelta de la esquina. El empresario de verdad es el que persigue el cambio a mejor del conjunto de la sociedad obteniendo un beneficio para sí mismo porque sólo así su vocación de permanencia en el tiempo se cumple. De lo contrario, la muerte económica o social será igualmente su propia muerte.

Concluyo
No pretendo con ellos sino ayudarles a ser mejores personas y, de este modo, profesionales capaces de sacar a España de la difícil situación en la que se encuentra. Toda crisis supone una oportunidad y ésta, pese a su gravedad, no es distinta a cualquier otra. No es momento para el abatimiento sino para la valentía. Me encanta recordar la Generación Cuéntame, la de sus padres y los míos, la última que cuidó a sus progenitores a la vez que velaba por una mejor educación para sus hijos; la que se jugaba constantemente la vida y el futuro a rojo a negro con una situación política incierta y tipos de interés disparados; la que era capaz de asumir responsabilidades y no dejarse vencer fácilmente; que tenía más hijos y más espíritu de sacrificio; la que, en definitiva, hizo la España que hoy disfrutamos. Si ellos pudieron, cuánto más nosotros, probablemente la generación que ha vivido de los años más tranquilos y boyantes en muchos. No podemos renunciar a esta tarea. Estamos moralmente obligados a llevarla a cabo. Aunque sólo sea para dejarles el listón al mismo nivel al que lo heredamos. Está en sus manos y en las mías. Les deseo la mejor de las suertes. De todo corazón.

Alberto Artero
Licenciado en ciencias empresariales por el ICADE (E-2). Durante diez años desempeño puestos de distinta responsabilidad en área de gestión de fondos, brokerage de renta variable y banca privada en entidades nacionales e internacionales como BCH, Argentaria, Robert Fleming y Deutsche Bank.
Desde febrero de 2006 firma, bajo el pseudónimo de S. McCoy, la columna Valor Añadido de elconfidencial.com, publicación a la que se incorporó en mayo de 2007 como Director General. En la actualidad combina dicha responsabilidad con la dirección del site financiero cotizalia.com.

viernes, 12 de febrero de 2010

¿Cómo presentar un plan de negocios en unos pocos minutos?


El emprendedor ha dedicado un largo año en formular el plan de negocio de lo que (cree) puede ser un gran emprendimiento. Ahora, tiene 30 minutos para convencer a los potenciales inversores.

¿Cómo hacerlo?
Bill Gates y Paul Allen, dos jóvenes emprendedores estadounidenses, habían conseguido una entrevista con el equipo directivo de IBM. Era la oportunidad dorada para presentar su proyecto.

Bill abrió la reunión: "Tenemos la solución para su nueva computadora".

El director de mayor jerarquía lo observó con una sonrisa y comentó: "Somos IBM. ¿No cree que nosotros tenemos la solución?"

Bill replicó: "Es posible. Pero ustedes tienen la computadora lista hace un año y aún no la han lanzado. Lo que necesitan es mi solución".

El resto es historia. IBM finalmente incorporó al MS-DOS en sus computadoras, un paso clave en el lanzamiento de Microsoft, que luego se convertiría en la mayor empresa de software del mundo.

Pero lo curioso es que, al salir de la reunión, uno de los socios de Bill le preguntó si realmente tenía la solución para IBM. Y él contestó: "No. Pero sé quién la tiene. De todos modos, eso no es lo difícil. Lo difícil era lograr que IBM nos creyera".

Historias como las de Bill Gates no son tan comunes. Sin embargo, el emprendedor habitualmente enfrenta situaciones donde debe exponer su proyecto ante potenciales inversores.

Imaginemos que hemos dedicado todo un año en formular el plan de negocio de lo que (creemos) puede ser un gran emprendimiento. Ahora nos enfrentamos a la prueba más difícil: convencer a los posibles inversores de que somos su alternativa.

No obstante, sólo disponemos de 30 minutos para lograr nuestro objetivo. Pero, ¿cómo podríamos exponerlo en apenas media hora? ¡Ese es el tiempo que necesitamos para la introducción!

Desde luego, la clave reside en elegir correctamente qué es lo que mostraremos en esos escasos minutos.

Un profesor y colega alguna vez me dijo: "Cuando uno presenta un plan de negocios, el principal objetivo consiste en interesar. En lograr que quien está frente a nosotros cambie su posición. Es decir, que pase de estar sentado enfrente a sentarse a nuestro lado".

Ahora bien, ¿qué es lo que más valoran quienes están frente a nosotros? Aquí podemos señalar dos cuestiones.

La consistencia técnica del proyecto: Esto incluye todas las cuestiones relacionadas con la metodología, el análisis económico-financiero, el estudio de mercado, la organización de la empresa, la estrategia, etc.

La consistencia del emprendedor: Además del proyecto, en nuestra presentación estamos vendiéndonos a nosotros mismos. Así, es fundamental inspirar confianza en el potencial inversor. Esto lo lograremos si mostramos pasión, iniciativa, creatividad y capacidad de gestión. Recordemos que no hay segundas oportunidades para una mala primera impresión.

Mejores prácticas para una presentación efectiva
Los contenidos fundamentales: Si utilizaremos PowerPoint, la exposición no debería superar las 10 diapositivas.

Con ellas, deberíamos mostrar algunos puntos fundamentales: la idea, la motivación que nos llevó a realizar el proyecto, los factores críticos de éxito y una descripción del público al que apuntamos (¿a quién está dirigido el negocio y cómo son esas personas?).

Desde luego, la presentación debe incluir números. Eso es lo que los inversores querrán ver.

El diseño
Todo entra por los ojos. Así, es importante cuidar las imágenes, los gráficos y los diseños de las diapositivas.

Utilicemos colores alegres. No llenemos las diapositivas de palabras, sólo las necesarias. También es aconsejable invertir en el diseño de las carpetas.

Mientras más cuidado sea el diseño, más profesional parecerá nuestro proyecto.

Claridad
En todo momento, supongamos que el inversor no es un especialista en el tema. Así, la exposición debería desarrollarse en un lenguaje llano y claro. Dejemos tiempo para las preguntas y contestemos con claridad y al grano.

Centrarse en lo importante
Dado que sólo disponemos de unos pocos minutos, hablemos sólo de lo fundamental. Dejemos el resto para posibles preguntas. No nos metamos en temas que no dominamos y que podrían disparar preguntas para las que no tenemos respuesta.

Escenarios
Siempre mostremos los escenarios más favorables. Si hay interés por parte del inversor, ya habrá tiempo de dar explicaciones y mostrar otros escenarios.

Lenguaje corporal
Hablemos pausado y con voz firme. Una sonrisa predispone bien al público.

Prototipos
Si nuestro proyecto implica el lanzamiento de un nuevo producto, es muy importante que llevemos un prototipo a la presentación.

Preparación
Las buenas presentaciones no nacen del azar. Todo es cuestión de preparación. Antes de exponer ante los inversores, ensayemos ante personas que no formen parte del grupo de trabajo.

Familiares y amigos podrán darnos un valioso feedback que nos servirá para ajustar nuestra exposición y generar el efecto deseado.

Lic. Jonatan Marco Loidi
Profesor de la Universidad Católica de La Plata
Socio fundador de Set Consulting
Consultor de la Fundación Empresa Global.

Fuente: MateriaBiz
Imagen:Web

miércoles, 3 de febrero de 2010

¿Cómo hacer un análisis FODA?


¿Qué hombre de negocios nunca ha realizado un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas? Sin embargo, con frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente. A continuación, una visión estratégica, sistémica y cognitiva del célebre diagnóstico FODA...

Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente.

FODA, ¿qué, quién, cómo?
Antes de embarcarnos en el análisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas consideraciones preliminares.

En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vacío". El FODA depende de quién lo está haciendo y para qué.

Entonces, debemos puntualizar que "este que lo está haciendo" es un alguien o "unos alguienes", un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el soporte de una administración específica (organigrama, sistemas de información, procesos y proyectos).

En segundo lugar, después del FODA, ¿qué? ¿Es sólo otro diagnóstico más? ¿Lo hacemos sólo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, además, ¿el FODA cómo? ¿Desde la Torre de Marfil? ¿Un genio estratega pensando en su brillante intimidad?

El "cómo", tiene un solo comentario: ¡GRUPALMENTE! ¡INTERFUNCIONALMENTE!

En resumen, el FODA es un análisis valioso sólo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administración.

El FODA y la estrategia
Ahora concentrémonos en la estrategia. "Lo estratégico" comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios).

La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar para crear valor económico o patrimonial) define en qué negocios participará y cómo asignará y priorizará sus recursos entre esos negocios.

La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinámico que implica la interacción entre todas las áreas (Producción, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnología de la Información, Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente un determinado mercado en base a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento.

La productividad es la métrica del empleo de los recursos, generando presión a través de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial.

El posicionamiento es la métrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados, generando tracción a través de las ventajas competitivas (diferenciación contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial.

Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores.

Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en condiciones de hacer un FODA.

Fortalezas y debilidades
Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeño de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio).

Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos, evaluando si estamos en una situación competitiva muy superior, superior, neutra, inferior, o muy inferior que los competidores.

Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o servicio, HOY, contra ESTOS competidores). Así, la consigna es evaluar, variable por variable, cuál es nuestra situación contra el enemigo.

En este punto, son necesarias dos aclaraciones:
Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quién es el enemigo. Pensemos, por ejemplo, que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y que hay más de un competidor en el segmento de mercado.

Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar en el avión escribiendo informes para sus clientes o artículos para su blog. Cuando llegan al hotel, estas personas leen y responden emails. Además, necesitan la notebook para hacer presentaciones en PowerPoint para sus clientes y para sus alumnos en la facultad.

Debemos hacer este análisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha información sobre los competidores no está disponible en nuestra empresa. Esto nos servirá para descubrir todo lo que no sabemos y también para decidir si hay que saberlo, cuánto hay que invertir para saberlo y cómo (desde luego, siempre en el marco de la ley y de la ética).

Definir iniciativas de innovación: Siempre, cada vez que evaluamos una variable, debemos definir una o más iniciativas de innovación. Si la variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovación para consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovación para superarla.

Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirán evaluar nuestras fortalezas y debilidades:

Gente: Aquí estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refiriéndonos a la "calidad", que será evaluada en otras variables. Así, en este punto, debemos preguntarnos: ¿Tenemos la gente requerida? ¿Nos falta o nos sobra gente? ¿Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? ¿Es mejor asignarla en este negocio o en otro?

Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricación y de logística de input, desde los proveedores, y logística de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final.

Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. ¿Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores?

Infraestructura: Depósitos, soporte informático y administrativo, flota de transporte y edificios.

Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no sabemos contar:

Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. ¿Cómo es nuestra diferenciación contra las marcas enemigas?

Mística: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el éxito de este producto contra la competencia para maximizar la creación de valor económico. Debemos realizar esta evaluación sin distinción de roles, de áreas funcionales o de niveles decisorios.

Crédito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos, con los distribuidores y con los distintos stakeholders.

Tiempo: Aquí debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. ¿Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovación? ¿Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, ¿podemos no cambiar una parte de la línea de la producción y amortizarla contablemente un año más sin perder competitividad?

Información: Esta es la información de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos tecnológicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prácticas, etc. ¿Disponemos de mejor o peor información que nuestros competidores?

Tecnología: Esto es know-how. No son "los fierros de hardware ni de fábrica". Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fábrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicación, de I+D, de gestión de proyectos, etc.

Estabilidad: Es la fluctuación de nuestros resultados. A mayor variación y dispersión, mayor riesgo. Dada nuestra propensión o aversión al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura), la dinámica de los indicadores de desempeño puede ser una fortaleza o una debilidad.

Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visión comprendida, compartida y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la "organización" es la "separación", cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos estancos. La "organicidad", por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de "somos uno". En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero también momentos de rutina (organización).

Maniobra: Esto es la capacidad de innovación, de cambio, de proactividad cultural, administrativa, productiva y financiera. En el óptimo, esto es "libertad de acción". Plasticidad, más que flexibilidad.

Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnóstico de Fortalezas y Debilidades, y un listado de iniciativas de innovación para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades.

Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Acción Táctica). Aquellas que sean aceptadas deberán ser gestionadas como proyectos utilizando la metodología del Project Management Institute.

Oportunidades y amenazas
El siguiente cuadro nos permitirá realizar un análisis de las Oportunidades y Amenazas. Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de "Muy Positivo", "Positivo", "Neutro", "Negativo" y "Muy Negativo". De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.


Impacto externo:
Estas son las variables económicas, demográficas, tecnológicas, políticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que será considerado, para la estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas.

Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamaño actual del negocio y su dinámica esperable en el transcurso del tiempo.

Nivel de rivalidad: Es la fricción competitiva entre los competidores. ¿Cómo compiten? ¿Cómo innovan? ¿Con qué modelos estratégicos? ¿Podemos competir en este segmento o será mejor abstenernos? ¿Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio?

Presión de sustitutos: Son los competidores "indirectos". Los que compiten con otra fórmula de producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo, un buen libro, una película o dormir pueden ser competidores sanguinarios.

Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fácilmente otros fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una oportunidad que sean bajas (¡pero después de que ingresemos, que suban los antes posible!).

Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, ¿podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría severamente nuestra imagen? ¿Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, aquí el análisis se vincula más con el entorno que con la empresa.

Poder de negociación del proveedor: ¿Quién manda? ¿Nuestros proveedores o nosotros? ¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? ¿Podemos negociar "de igual a igual"? ¿Hay tantos proveedores compitiendo entre sí que podemos elegir a quién y cómo le compramos?
Poder de negociación del canal: Aquí nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribución que elegimos para llegar a ese cliente. ¿Quién tiene mayor poder? ¿Ellos o nosotros?

Si el cliente final demanda nuestra marca y sólo nuestra marca, mandamos nosotros. En ese caso, los canales de distribución nos tendrán que comprar.

Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior), lo mejor es tener una alianza estratégica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones.
Poder de negociación del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si tracciona por nuestra marca, tendremos un buen poder de negociación frente a él. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posición difícil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado.

Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas guía, la matriz relacional-emocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos ¿son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado?

Compatibilidad tecnológica: La tecnología requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la tecnología de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas y "todo lo demás", ¿son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad ("Muy Positivo"). Muy incompatibles es Amenaza ("Muy negativo").

Tamaño de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado significativo en proporción a nuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza.

Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, ¿se beneficia por nuestra participación en el mercado de las notebooks?

Selección y priorización de las iniciativas
En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnóstico y de generación de iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de selección y priorización de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal.

Las ideas de innovación se vuelcan en unos listados, en función de la relación costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las demás, dado el total de recursos disponibles.

Esto, lógicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presión) y/o del posicionamiento (efecto tracción) de la estrategia competitiva. Estos listados son los siguientes:

1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a ser gestionados por una Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office).

2) Las iniciativas que quedan descartadas.

3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses).

4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en 12 meses.

5) Las iniciativas que inician después de 18 meses. Estas serían las de largo plazo.

Algunas consideraciones adicionales sobre el análisis FODA

Hasta aquí, hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para realizar un análisis FODA. No obstante, para evitar costosos errores, necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales.

En muchos casos, nos interesa analizar más de un negocio, por ejemplo, en una empresa que se dedica no sólo a las notebooks sino también a otros modelos de computadoras, impresoras, etc. En este caso, el FODA debe realizarse producto por producto, modelo por modelo y mercado por mercado.

Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovación para todos estos negocios. Sin embargo, nuestros recursos siempre son limitados. Entonces, necesitamos evaluar cuál es la asignación estratégica de esos recursos entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo.

Finalmente, debemos destacar que existen distintas formas de realizar un FODA. Aquí hemos presentado un enfoque "purista". No obstante, en función de las necesidades del momento, cada empresa deberá decidir si se privilegia la velocidad (la visión de vuelo de pájaro) o la precisión (la visión analítica profunda).

Una síntesis del análisis FODA
1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado

2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. Ésta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva.

3) Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.

4) No alcanza con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovación.

5) El proceso debe ser grupal e interfuncional.

6) El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de Gestión de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementación. Es imprescindible incorporar la metodología del Project Management Institute.

7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes.

8) En muchos casos, será necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un proceso de reacción lineal y parcial.

9) Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente, sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).

10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe.

Alberto Levy
Director de la división de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

Fuente:MateriaBiz
Imagen:Web

martes, 26 de enero de 2010

¿ Cómo no lanzar un nuevo producto ?


¿Sabias que lanzar nuevos productos con éxito se ha vuelto más complejo cada año?. En la última década, el número de nuevo productos de consumo que son introducidos al mercado ha incrementado en un 59%, haciéndolo mucho más difícil para que los productos nuevos ganen la atención del consumidor.

Si planeas introducirlo en este marea de productos nuevos, es más crítico que nunca planificar y ejecutar cuidadosamente tu lanzamiento usando una propuesta creativamente estratégica.

A continuación siete equivocaciones clásicas que las empresas incurren al desarrollar su campaña de lanzamiento de producto. Evitar estas trampas aumentará tus probabilidades de éxito:

Error Nº 1 - No planificar el lanzamiento hasta justo antes de la fecha del lanzamiento
No hay nada más desalentador para un comunicador o consultor de mercadeo, que lo llame el cliente y le diga “ Tenemos un fabuloso producto nuevo listo para lanzarlo el próximo mes. ¿Me puedes desarrollar un plan o propuesta para la próxima semana?

Lamentablemente esto pasa más a menudo de lo que uno piensa. Las empresas pasan meses, incluso años desarrollando un nuevo producto, para tan solo pensar en el lanzamiento mientras el producto esta saliendo de la línea de producción.

En el mercado donde tantos productos de consumo fueron lanzados solo el año pasado, debemos de realmente tener una estrategia de lanzamiento excepcional para atraer al consumidor a comprar el nuevo producto. Esto es algo que no se idea de un día para otro, de manera que empieza tu campaña de lanzamiento temprano. De ser posible, comienza la planificación del lanzamiento una vez que el producto tenga “luz verde” de la gerencia. De esta manera tienes el mismo tiempo para planificar y ejecutar tu lanzamiento que el equipo de producción tiene para manufacturarlo.

Error Nº 2 - Tallar en piedra el plan de lanzamiento
Pocos son los nuevos productos que son introducidos tal cual el plan. Puede sobrevenir algún tropezón en el proceso de manufactura o la distribución se retraza (¿suena familiar?). Hay que asegurarse de construir el plan de lanzamiento de manera flexible. Siempre hazte la poco popular pregunta “...¿ y si la fecha de lanzamiento cambia?

Mantén el equipo de lanzamiento informado diariamente junto al equipo de producción y distribución del producto de manera que el calendario de lanzamiento se mantenga sincronizado con la fecha de distribución y la disponibilidad del producto en anaquel. No tiene sentido implementar una campaña de lanzamiento si el producto no esta por meses en el anaquel a causa de retrasos.

Error Nº 3: Poner al “número 1” a cargo del lanzamiento
Los apropiados para tener la responsabilidad primaria del proceso de lanzamiento son los gerentes de productos o marca y no el personal ejecutivo que tienen múltiples responsabilidades y tareas que pueden perjudicar la táctica de enfoque y experticia. La implicación y ayuda del CEO, presidente u otros líderes de la empresa es critica para el éxito del lanzamiento, pero no para el día a día.

Estas personas deben de ser mantenidas informadas de manera que puedan tomar decisiones cuando necesario para asegurar que los recursos financieros y humanos estén colocados adecuadamente para dicho esfuerzo. La iniciativa del liderazgo del día a día debe de provenir de aquellos que su completo enfoque esta en hacer que el lanzamiento sea un éxito.

Error Nº 4: No eduques a al personal hasta después que la noticia salga al público
El personal de la empresa son lo “máximo” en cuanto a embajadores de marca. Edúcalos sobre el plan de lanzamiento y prepárelos para hablar sobre el producto con sus familias y amigos. Ellos comenzaran a hacer “ruido”.

Es importante alistar a estos “apasionados” en tu estrategia de lanzamiento de manera que refuercen lo que se va a decir una vez el producto sea introducido en el canal, en las tiendas y en la prensa.

Error Nº 5: Recicla los medios
El número de potenciales medios de comunicación que pueden hablar sobre tu nuevo producto crece diariamente. No despolvoree únicamente la misma lista de medios que se uso en el lanzamiento anterior. Hoy en día hay múltiples publicaciones y canales que cubren cualquier cantidad de temas.

Obtén la información de ultimo momento sobre cada medio para asegurarte que su audiencia es tu audiencia. No subestimes los medios en Internet, ni aquellos que no existían cuando se ejecuto un previo lanzamiento.

Error Nº 6: Utiliza todos tus recursos en la estrategia de “empuje”
De acuerdo al reporte “New Product Launch” de la Universidad de Boston, un estudio de investigación académico que examino como mercado técnicos lanzan sus nuevos productos, se encontró que el cómo se invierte el presupuesto de lanzamiento es tan importante para el éxito tanto como se coloca sanamente el presupuesto en el proceso. Entre los lanzamientos estudiados, aquellos que usan la estrategia de “empuje” que trasmiten “ponlo en el anaquel y ellos lo compran” fue menos efectiva que la estrategia de “ jalar” que conduce al consumidor a las tiendas buscando el nuevo producto.

Mientras que hacer publicidad dentro del canal “Trade advertising” también es importante, especialmente durante la fase de “ventas” usar una porción significativa del total del presupuesto de lanzamiento en iniciativas de mercadeo orientadas al consumidor incrementa las probabilidades de éxito.

Error Nº 7: Olvidar el Plan “B”
El número de cosas que pueden andar mal en el momento que el nuevo producto se introduce al mercado es ilimitado. Haz una lluvia de ideas de todas las fallas potenciales de manera de asegurar que tu plan contenga los remedios para aquello que puede andar mal. Desarrolla un plan de contingencia que liste lo que tu equipo puede hacer en el caso de una crisis, como devolución de producto o en el caso de contaminación de alimentos (solo enumero un par de ejemplos…). Siempre es bueno tener un plan “B” en lugar de intentar idearse uno sobre la marcha en el momento que se esta enfrentando un tema que puede dañar tu marca.

Haz de tu próximo lanzamiento de producto un éxito. Planifica agresivamente, ejecútalo con gran cuidado, se flexible y estate listo para lo inesperado.

Bibliografía:
Reporte “New Product Launch” de la Universidad de Boston
“New Product Launch: 10 Proven Strategies” de Joan Scheneider
Autor: Isabella De Din

miércoles, 20 de enero de 2010

El Proceso Emprendedor

Entrevista con la Lic. Silvia de Torres Carbonell, directora del Centro de Entrepreneurship del IAE.

FORMULA E., es el primer programa para emprendedores de Latinoamérica, conducido por Marcelo Berenstein. Se emite por Formar, el canal para emprendedores y Pymes de América Latina

Bloque 1



Bloque 2


Bloque 3


Videos: You Tube

domingo, 10 de enero de 2010

Valientes que dejaron al jefe y crearon su propio negocio

Uno de cada ocho argentinos de entre 18 y 64 años está involucrado en algún proyecto económico que depende de su voluntad, creatividad y perseverancia, indican las estadísticas. Son cifras que se traducen en personas de carne y hueso que después de años de trabajar en relación de dependencia, un día dijeron basta y se largaron a conquistar una porción del mercado, en actividades muy diferentes que van desde el diseño de ropas y collares a la creación de menúes fijos o movibles pasando por el diseño de páginas web. Paciencia y coraje son dos de las claves para tener éxito en estos emprendimientos.

Después de varios años de trabajar en empresas, de seguir las directivas del jefe y, en muchos casos, postergar aquello que verdaderamente los motiva, un buen día dijeron basta. Decidieron emprender su propio negocio, arriesgarse a salir al mercado sin la seguridad de un sueldo fijo y cumplir sus sueños. “Confiar en uno y en el proyecto” fue la respuesta común de los emprendedores consultados por PERFIL, que cuentan cómo y cuándo tomaron la decisión de dar “el salto”.

La Argentina se mantiene hace dos años en el séptimo puesto del ranking mundial de emprendedores –año 2008, último estudio–, según reveló el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que elaboran desde 2001 Babson College y London Business School of Economics para medir la actividad en 43 países. Se puede traducir en que uno de cada ocho argentinos de entre 18 y 64 años está involucrado en un proyecto independiente, según los cálculos de la tasa local de actividad emprendedora (TEA).

Nacho Castro creó Divero Delivery: cocina desde su casa en la preparación de menúes fijos y movibles.

El almacén de los chicos, 2008
“Me cansé de la vida corporativa” cuenta Victoria, que a fines de 2007 renunció a su trabajo donde trabajaba como analista de sistemas. “Con lápiz y papel me senté a la mesa a tirar ideas. Tenía unos 15 mil pesos para invertir y la decisión de hacer algo por mi cuenta. El disparador fueron mis hijos, que me pedían que les comprara galletitas porque querían los dibujos del envase. En ese momento se me ocurrió hacer galletitas sanas y ricas con personajes que se pudieran recortar y coleccionar.”Así, a principios de 2008 nace El almacén de los chicos. Victoria aprendió a elaborar galletas y a diseñar a sus personajes. Unos meses después alquiló un local y comenzó a exportar a Europa. “No fue fácil, pero no es imposible”. Destaca que las primeras semanas son las más duras, “por el miedo frente a lo desconocido y por la falta de un sueldo fijo. Ese es el momento visagra, donde más se necesita del apoyo de la familia para no abandonar”.

Divero Delivery, 2009

Nacho Castro es chef, trabajó de su profesión en España , volvió al país y decidió abrir su propio catering en abril de 2009. “Vengo de una familia de emprendedores, así que me resultó algo muy natural”, cuenta a PERFIL el creador de Divero Delivery, ubicado en su casa en Villa Urquiza. “Una de las mayores satisfacciones es la libertad de saber que el resultado de mi trabajo aumenta o cae de acuerdo al esfuerzo que ponga. Y para lograrlo, hay que tener objetivos claros, perseverancia y energía para afrontar posibles obstáculos” considera.

Muñeks, 2009
Lili tiene 25 años, es profesora de Marketing y desde hace un año se dedica a diseñar sus propia marca de collares. “Hice todo al revés –cuenta a PERFIL la creadora de Muñeks– porque arranqué sin plan de negocios, con poca plata y en plena crisis mundial. Trabajaba en una empresa como representante de marketing, pero en octubre del año pasado me pudrí y renuncié. Al día siguiente fui con 2 mil pesos a Once a comprar todo lo necesario para hacer collares. No sabía como se hacían, así que les fui preguntando a los vendedores. Volví a mi casa y pensé ‘esto a mi no me va a ganar’. Esa noche ya tenía veinte diseños distintos”. Lili se muestra feliz por haber logrado una clientela fija y más de cien visitas diarias en su blog y opina que la clave de un buen emprendimiento es “disfrutar de lo que hacés y generar una buena red de contactos”.

Casa Chaucha, 2009
María es diseñadora de interiores y de páginas web, vive sola y desde hace un año tiene su propio emprendimiento. “Mientras espero que mi proyecto crezca, trabajo en forma free lance en el diseño de páginas web”, introduce. Ella busca imponer un nuevo concepto en decoración, a la que define como “popular”, es decir, la decoración natural que todas las casas poseen. A través de la Web, Casa Chaucha que lanzó en febrero del 2009, muestra una casa de gente común por semana; primero fueron las de sus amigos y familiares y ahora las de los seguidores de su Web. “Quiero bajar a tierra el diseño, mostrar que no es algo que se reduce sólo a un grupo de personas que tienen la plata para pagarlo. Cada casa tiene su propia identidad, la de su dueño”, explica María, y se proyecta: Tengo idea de trasladar mi concepto a los escenarios de TV y producciones de revista”. Sin plata inicial y con muchas horas de trabajo creativo invertidas, logró que su propuesta tuviera eco. “La gratificación es tan grande que voy a seguir apostando a vivir de esto, aunque tenga que hacer malabares con otros trabajos independientes para llegar al alquiler”, asegura con tranquilidad.

La culpa es tuya, 2007
Cristian y Ariana también se dedican al diseño. Juntos, crearon hace dos años la marca de remeras La culpa es tuya. “Si siempre corro para conseguir las cosas para otros, por qué no puedo hacerlo para mí y manejar mis propios tiempos. Era cuestión de animarnos”, cuenta Ariana mientras recuerda el impulso que los llevó a dar el salto. Ambos mantienen un trabajo fijo de medio día “para poner toda la energía en el hacer algo creativo sin la angustia o la ansiedad de estar pensando en el rédito económico que nos va a dejar”, explica Ariana. Si bien apuntan a que su marca crezca y vivir de ella, por el momento pueden conciliar ambos trabajos y reinventir cada mes en su emprendimiento.

A fiori de pelle, 2009
“La gente lo toma como un juego, hay que luchar mucho contra el prejuicio de los otros... y con el propio” coinciden Virginia y Guillermina, publicistas, amigas y, desde hace siete meses, socias de un emprendimiento en común. “Dejé mi trabajo para dedicarme de lleno a A fiori de pelle, ya que tuve la suerte de tener algunos ahorros y el apoyo de mi marido –cuenta Virginia–. Igualmente, la decisión no fue fácil, me daba miedo que no funcionara y perder los 3 mil pesos invertidos. Finalmente, me decidí, le puse confianza y me largué con Guille al diseño de productos de blanquería –toallas, almohadones, sábanas–.” Empezaron en junio de este año y ya tienen clientes fijos y ganaron un lugar en distintas ferias. Guillermina, por su parte, mantiene un trabajo de medio día “hasta que pueda mantenerse con la plata de A fiori de pelle. La idea es expandirnos, exportar y que se transforme en nuestro medio de vida”.

Regalos on line, 2009
“Nuestro horario de almuerzo lo usamos para contactar a proveedores y entregar regalos” cuenta Fernanda (contadora) que junto a su socia Carolina (ingeniera) crearon Regalos on line hace seis meses en simultáneo con el trabajo de oficina.“Tenemos una Web con opciones de regalos originales pensado para los que no tienen tiempo de ir a comprarlos –explica Carolina–. Priorizamos que la oferta en productos sea novedosa y la forma de entrega personalizada, para asegurarnos de que llegue en buenas condiciones”. Ambas confían en que en 2010, el negocio se expanderá y podrán dejar sus trabajos.

All you need is Cupcakes, 2008
“Invertimos muy poco ya que la materia prima salió de lo que teníamos en nuestras casas” cuenta Laura a PERFIL, que luego de que cerrara la empresa donde trabajó hasta mediados de 2008 decidió emprender un nuevo trabajo, pero esta vez, propio. Su socia y ex compañera de trabajo, Maia, que también perdió el empleo, explica lo que hacen: “Elaboramos cupcakes y galletitas, entre otras cosas, en la cocina de casa. Al principio, lo vendíamos a conocidos y después a clientes que generamos a través del boca en boca y de nuestro blog”. Coinciden en que no volverían a trabajar para otros ni cumplir horarios, aunque confiesan que les cuesta separar la casa del trabajo y que muchas veces no existen fines de semana ni feriados.

Viva la vida, 2007
“Trabajar por tu cuenta requiere de coraje y paciencia”, admite Melina, a dos años de la creación de su marca de ropa Viva la vida. “Como viví en Londres muchos años me resultó bastante fácil generar contactos allá y exportar –cuenta la diseñadora–. Sin embargo, los riesgos de producir ropa y telas de antemano sin saber si te lo van a comprar afuera siempre son altos. Por eso se requiere valentía, además de mucho trabajo y algo de plata inicial”.

Burbujas de papel, 2007
“Me arriesgué a bajar mi nivel de gastos para dedicar más tiempo a mi hijo”, cuenta Verónica, creadora de la tarjetería Burbujas de papel. “Mi marca surgió como un hobbie en mi carrera de diseñadora gráfica, pero como tuvo tan buena aceptación decidí lanzarla al mercado en el 2007 a través de una Web y un blog –continúa–. Por el momento, también hago trabajos de diseño de forma free lance, aunque aspiro a vivir de mi emprendimiento”. Entre las principales ventajas prioriza: “Soy mi propia agenda y los tiempos los hago girar a las necesidades de mi familia” entre las desventajas, que “termino trabajando mucho más que en el estudio de diseño”.

Arte y diseño, 2009
Para Vic Czentner, la necesidad de pintar y diseñar sin limite de horario es fundamental, por eso emprendió su propio negocio. Ella pinta murales, hace serigrafía y estampa a pedido. “Me mantengo dando clases de pintura y con la venta de remeras diseñadas con serigrafía –cuenta–. Arranqué en marzo, a mitad de año incorporé un vendedor para ofrecer productos a locales, y funcionó de diez. ¡ Y hasta superó mis expectativas! Hoy, no cambio por nada la libertad de manejar mis tiempos y decisiones.”

En resumen, parece que la confianza en el producto y la búsqueda de libertad de horarios –lo que no significa trabajar poco– son puntos clave a la hora de decidirse por pasar de ser empleado a jefe. Además, se necesita contar con el apoyo familiar, generar una red de contactos a partir de mails y la creación de un blog y, por sobre todas las cosas, disfrutar de lo que se hace.

Laura Gambale
Diario Perfil (El Observador)

viernes, 1 de enero de 2010

Publicidad 2.0: conociendo al consumidor de las redes sociales

La publicidad en las redes sociales crece a pasos agigantados. Para definir las acciones, es necesario conocer al cliente. Así, ¿quiénes son y cómo se comportan los usuarios de Facebook, Sonico y demás redes online?

Frente a la irrupción de nuevos modelos de comunicación, las marcas enfrentan el desafío de encontrar nuevos formatos, tonos y contenidos que capturen la atención de los usuarios que navegan por las redes sociales.

Pero, ¿quiénes son estas personas y cómo se comportan?
Para responder a estos interrogantes, realizamos un estudio que apuntaba a conocer a los internautas de Facebook, Sonico y hi5, entre otras.

Un hallazgo central de esta investigación señala que las redes sociales están logrando una conexión diferente a la que se establece en otros medios de comunicación.

Por ejemplo, un tercio de los entrevistados manifestó ser fan de alguna marca y leer habitualmente las notificaciones enviadas por las empresas. Más del 25% recuerda alguna acción publicitaria en las redes sociales tanto en los rubros de alimentos, tecnología e indumentaria.

Finalmente, no se observa un alto nivel de rechazo frente al ingreso de las marcas en este medio.

Tipos de acciones publicitarias en las redes sociales
Las redes sociales permiten multiplicar y segmentar las opciones publicitarias. Veamos, a continuación, las estrategias utilizadas por las empresas para ganar visibilidad en estos espacios:

Comunicaciones masivas: Las redes sociales permiten enviar boletines, actualizaciones de estatus y newsfeed en forma masiva y personalizada a los usuarios. La clave consiste en utilizar cuidadosamente estas herramientas para no caer en el spam.

Aplicaciones: Son actividades entretenidas que se proponen a los usuarios para integrar la marca en el contexto de la red. Esto permite incrementar la vinculación con la marca.

Comunidades de marca: La creación de un perfil para la marca permite encauzar, en un mismo espacio, los contenidos que los usuarios generan sobre ésta. Esto permite a los internautas mantenerse actualizados y conectarse con otros usuarios con intereses similares.

Beneficios: Una vez creado el vínculo con los consumidores, éste puede trasladarse del mundo online al real, a través de beneficios y promociones. Por ejemplo, descuentos, entradas para recitales, etc.

Los tipos de usuarios de las redes sociales
Más arriba, hemos observado los distintos tipos de acciones de comunicación que pueden implementarse en el marco de las redes sociales. Pero, ¿cuál utilizar y cómo hacerlo?

Para pensar la estrategia, necesitamos segmentar a los usuarios en función de su vinculación con la red. A partir de los patrones de conducta observados, podemos distinguir entre cuatro grupos de usuarios: Iniciáticos y deslumbrados (20%), Encantados hedónicos (29%), Racionalistas (25%), Temerosos/cautos (26%).

Cada uno de estos grupos guarda una gran similitud entre sus participantes y la forma de relacionarse con las marcas.

Iniciáticos y deslumbrados: Es el grupo más joven y con más tiempo de exposición a Internet.

Experimentan sin preocupación el abanico de posibilidades de interactividad que ofrece su red social. No presentan barreras frente a las propuestas de las marcas en este espacio.

Encantados hedónicos: Está conformado principalmente por mujeres de alto poder adquisitivo y que no temen realizar compras online. Es el grupo que mayor sintonía expresa con la plataforma y disfruta de la realización de actividades en la red. Este es también el grupo más receptivo frente al ingreso de las marcas en las redes sociales: no le molesta la publicidad, considera que las marcas escuchan más a los usuarios en este espacio y lee las notificaciones.

Racionalistas: Este grupo no se caracteriza por una alta frecuencia de exposición a Internet. En general, estos usuarios ingresaron a las redes sociales por considerarlas una buena forma de reencontrarse con ex compañeros de escuela, colegas, etc. Sus interacciones son estratégicas, racionales y acotadas. Este grupo manifiesta una baja predisposición a recibir información o publicidad de las empresas en las redes sociales.

Temerosos/cautos: Este grupo se compone principalmente de mujeres entre 31 y 40 años. El ingreso a la web y a las redes sociales online les planteó un dilema respecto a la privacidad. Estas personas son las más cuidadosas: no aceptan contactos que no conocen, no se conectan con gente diferente a ellas y no desean recibir publicidad.

En definitiva, este estudio nos permite conocer mejor a los millones de usuarios que navegan por las redes sociales online. Se trata, sin duda, de un espacio que las empresas deben explorar, comprender e incorporar dentro de sus estrategias de comunicación.

La clave consiste en identificar el grupo al que apunta nuestra marca a la hora de considerar las acciones. No obstante, en todo momento debemos respetar una premisa fundamental: no invadir.

Más allá del grupo al que pertenezca, el usuario entiende que las redes sociales son un medio más donde las marcas buscan insertarse. Pero, definitivamente, no quieren que interfieran con su experiencia de navegación.

Natalia Gitelman
Directora de Datos Claros