Crecer con valores

Casos de los emprendedores que, desde el minuto cero de sus proyectos, se fijaron como objetivo que sus empresas fueran socialmente responsables.

Todos son emprendedores. Sin embargo, esa no es la característica principal que los une. Sus empresas son sustentables económicamente. De hecho, crecieron en los últimos años. Pero ellos también buscan que lo sean social y ambientalmente. Y, para ello, trabajan.

Son pequeñas y medianas compañías pero saben que, con un granito de arena, pueden cambiar el lugar donde trabajan y la comunidad en la que operan.De esto está convencido Martín Isola, quien introdujo el concepto de responsabilidad social empresaria en Metanoia, la firma familiar, fundada por su padre. “La empresa nació en los ’90, con unos talleres de ecología que dábamos en la Facultad de Agronomía. Luego, ampliamos el negocio a programas de concientización”, cuenta. La compañía, que emplea a 25 personas y factura $ 1,8 millón anual, redefinió su core para dedicarse al desarrollo y gestión de programas de RSE vinculados con el mundo social, educativo y laboral.

Pero, tirando abajo la frase que dice “haz lo que yo digo pero no lo que yo hago”, los Isola buscaron ser coherentes con su trabajo y decidieron diseñar programas de RSE para su propia empresa.

“En Metanoia, tenemos cuatro áreas de trabajo”, explica Isola hijo. Ellas son: Somos Metanoia, que se ocupa del público interno; Verde Metanoia, encargada del medio ambiente; Zona Metanoia, de la comunidad, en este caso, Parque Chas; y Epidemia Metanoia, de la cadena de valor, es decir, “contagiar” éticamente a los proveedores.

Por ejemplo, la empresa ya no hace largas presentaciones a sus clientes sino que se las sube a un FTP creado, especialmente, para ellos. Además, expandió el programa de reciclaje interno a todo el vecindario y se encargó de enseñar a los vecinos a separar la basura. En invierno, da a sus empleados y familiares charlas sobre el uso racional de luz, gas y agua, y organiza ciclos de cine con películas que permitan el debate sobre la RSE. En tanto, firmó con proveedores un pacto ético: se decide por precio, pero entre aquellos que sean igualmente responsables.En el caso de Francisco Mackinlay, fue la crisis de 2001 la que le dio la oportunidad de hacer un aporte a su comunidad. “Venía del mundo corporativo pero, en 2001, la empresa de logística en la cual trabajaba se fue del país”, recuerda. Entonces, decidió formar su propia compañía con Arcos Dorados (McDonald’s Argentina), uno de los principales clientes de su ex empleador.

“Si bien siempre tuve una inquietud social, la crisis me pegó mucho. Y busqué armar una organización que, en las malas, no se ajuste por la gente”, recalca. Hoy, CongelArg emplea a 65 personas y factura $ 15 millones al año, con clientes como Molinos, Disco, Jumbo, Carrefour, Alicorp y Nestlé. Sin embargo, la empleabilidad es sólo unos de los compromisos de Mackinlay. Una vez que la empresa estuvo consolidada, vio que tenía importantes dificultades con los camioneros. “Su problemática familiar es importante, ya que viajan mucho”, cuenta el empresario. Buscó hacer algo al respecto. Invitó a los choferes y sus familias a talleres de capacitación en la empresa. A las mujeres, le enseñaban microemprendimientos y, además, se les daban charlas de formación para la educación de sus hijos, sobre salud, y sobre drogas. También, se invitó a los vecinos de la zona.

Un canal para generar cambiosEl programa duró un año y, al principio, los choferes desconfiaban porque pensaban que se les pediría algo a cambio. Sin embargo, luego de un tiempo, la empresa logró disminuir la alta rotación que tenía y lograr la confianza de sus empleados. Pero, para seguir trabajando con ellos, hoy, la firma, junto a Sembrar Valores, imprime un diario bajo la consigna “hacer familia en ruta”.A su vez, utiliza sus recursos, los camiones, para ayudar a organizaciones sociales a llevar gratuitamente donaciones al interior del país. Y, con la Fundación Compromiso, armó un programa de talleres de mecánica pesada para los jóvenes de la comunidad próximos a terminar el secundario. “A futuro, nos sirve a nosotros y a empresas que trabajan con nosotros”, resalta Mackinlay.

La misma motivación tuvo Renato Poloni cuando fundó Nemo, una empresa rosarina de desarrollo de tecnología, especializada en software para turismo. Si bien la firma nació hace 10 años, después de la crisis empezó a exportar a España y creció exponencialmente. “En cuatro años, pasamos a ser tres compañías, que emplean a 150 personas”, describe Poloni. Enumera: la firma original, un call center y una empresa de marketing. Todas, orientadas al turismo y, por año, facturan $ 5 millones.“En 2001, no me veía en una asamblea barrial. Pero descubrí que mi empresa era el lugar donde podía canalizar mis ganas de generar un cambio”, explica el emprendedor. Asegura que Nemo es una compañía dónde a él le gustaría trabajar: sus empleados reciben clases de inglés y portugués gratis y en horario de trabajo, y disponen de sala de juegos y lecciones de Tai Chi Chuan desde hace cinco años.

Además, la empresa trabaja junto a otras organizaciones del Polo Tecnológico de Rosario en el programa “Una laptop per child”, proyecto en proceso y que es una réplica del de Nicholas Negroponte y del que ya se hace en Uruguay, con 140.000 computadoras otorgadas.El mismo compromiso asumió Carlos Corvalán, pero en Maipú, Mendoza. En 1992, fundó Vivero Isabel, empresa que produce olivos, vides, higueras y nogales y que factura por año $ 2,5 millones, con exportaciones a Uruguay y a Perú.

Con el lema “El desafío de crecer con valores”, la empresa diseñó un plan estratégico en 2004, fijó objetivos y definió la forma de alcanzarlos en los cinco años siguientes. Además, estableció las instancias de evaluación.

Desde un comienzo, la firma, que tiene alto porcentaje de jóvenes de 18 a 30 años entre sus empleados, vio que, si no trabajaba en su capacitación, el rendimiento caería. Sin embargo, luego de dar formación técnica a todos los profesionales de Producción, Corvalán vio que también era necesario apoyarlos en temas personales. Así, tras un acuerdo con un centro de salud, incluyó programas de formación para la familia: salud, educación bucal y educación sexual, entre otros.A principio de este año, la compañía hizo un relevamiento e identificó que 30 empleados del vivero no habían concluido sus estudios secundarios. Mediante un convenio con el Municipio, modificó el horario de trabajo de esas personas para que pudieran tomar clases semipresenciales en las instalaciones del mismo vivero.“Si quiero un país mejor, un provincia mejor y un municipio mejor, tengo que comprometerme”, es el lema de Corvalán, quien asegura que logró crear un lazo de confianza con sus empleados. “Todo se dialoga”, concluye. Pequeños pero sostenidos aportes que hacen que el cambio sea un compromiso de todos.

Juliana Monferrán

Revista Apertura

Y usted, ¿es bueno tomando decisiones?

Difícilmente podamos encontrar a un empresario o ejecutivo que crea que no sabe decidir. Sin embargo, existen ciertos sesgos que nos hacen equivocarnos sistemáticamente. Y, lo que es peor, nos impiden darnos cuenta de nuestros errores...

En el ambiente de las empresas, a los ejecutivos nos gusta pensar que se nos paga por tomar decisiones. A decir verdad, a medida que vamos adquiriendo más y más responsabilidades efectivamente dedicamos más tiempo a "pensar" que a "hacer".

Quizás sea por este supuesto de "homo-decisorum" que es difícil, en ambientes de negocios, encontrarse con gente que crea que no sabe decidir.

En su libro "Business Think", los autores Marcum, Smith y Khalsa describen una encuesta en la que se le pidió a gente que calificara de 1 a 10 su "capacidad de tomar decisiones".

La nota más baja significaba algo así como: "Soy un desastre para decidir, realmente no entiendo cómo todavía me pagan por pensar". La más alta: "Soy un genio tomando decisiones. Deberían poner un busto mío en la puerta del edificio para que todos lo veneren al pasar".

El 91% se asignó una nota cercana a la veneración.

Nuestras propias trampas
Diversos factores influyen en el hecho de que nos creamos mejores decisores que el promedio.

En primer lugar, muchas investigaciones han descubierto que la mayoría de las personas creemos ser superiores a la media no sólo en "toma de decisiones" sino en muchas otras habilidades. Este sesgo, llamado "Lake Wobegon Effect" (o "Better than the average effect") se comenzó a indagar a partir de un estudio realizado a automovilistas años atrás en Estados Unidos, en el que el 93% de las personas dijeron tener habilidades de conducción superiores al promedio.

Modificando la forma en que nos contamos las historias, podemos sentirnos muy bien o muy mal. Y, en general, buscamos sentirnos más felices (conozco alguna gente que busca lo contrario). Entonces, es normal que nos digamos: "si estamos donde estamos es porque tan mal no debemos haber tomado las decisiones, ¿cierto?"

La frase es literalmente cierta: si tomáramos decisiones tan mal, no estaríamos donde estamos. Probablemente, nos encontraríamos en otro lado. Y quizá, ¡tendríamos la misma reflexión!

En efecto, el hecho de que hoy estemos donde estamos no implica necesariamente que tomemos buenas decisiones. ¿Quién podría garantizarnos que el lugar en el que estamos hoy es el mejor lugar dentro de los que podríamos estar? Y, por otro lado, ¿quién podría decirnos que estamos allí fruto de las buenas decisiones que tomamos?

¿Prejuicioso, yo?
Existen diversos sesgos que influyen en nosotros de manera cotidiana y que cada vez se documentan y se estudian.

Los sesgos implican llegar a un juicio sobre el objeto antes de determinar la preponderancia de la evidencia (también llamados, por eso, "prejuicios"). En particular, los sesgos cognitivos son distorsiones que afectan al modo en el que los humanos percibimos la realidad y con esto, la forma en decidimos.

La existencia de estos sesgos nos presenta un nuevo motivo por el que necesitamos mayor humildad para lograr mejores resultados, y mejores procesos de decisión que nos ayuden a corregir nuestros errores y a guiarnos cuando nos quedamos atrapados en ideas falsas.

El que esté libre de sesgos...

Los sesgos pueden ocurrir en la búsqueda, la interpretación o la recuperación de información. Y en todos los casos nos llevan a conclusiones erróneas.

Las investigaciones nos muestran que cuanto menos competente es la gente, menos probable es que se de cuenta de ello. La sobreconfianza está en las raíces de los seres humanos.

Sesgo de confirmación: Es un fenómeno donde quienes toman las decisiones tienden a dar más peso a las evidencias que soportan o confirman sus preconceptos; e ignoran o infravaloran las evidencias que desaprueban las hipótesis deseadas, lo que provoca errores de interpretación del mundo que los rodea.

Sesgo de retrospectiva: Sucede cuando, una vez que se sabe lo que ha ocurrido, se tiende a modificar el recuerdo de la opinión previa a que ocurrieran los hechos, en favor del resultado final.

En efecto, ¿cuántas veces hemos escuchado a alguien aseverar "siempre supe que esto iba a pasar"? Este efecto de "yo ya lo había supuesto" es producto de estar sesgados por el conocimiento de lo que realmente ha pasado cuando evaluamos nuestra capacidad de predicción. Es otro mecanismo por el que tendemos a creer que somos buenos decisores.

Sesgo de autoservicio: También conocido como "sesgo por interés personal" (en inglés, "self-serving bias") ocurre cuando atribuimos los éxitos a nuestra propia habilidad, mientras que los fracasos se los atribuimos a las circunstancias o a la mala suerte.

Por ejemplo, un estudiante obtiene una buena nota en un examen y dice: "¡He logrado una buena nota por que soy inteligente y he estudiado duro!". Otro, que ha sacado una nota inferior, murmura: "¡El profesor me puso una mala nota porque no le caigo simpático!".

Ahora bien, ¿cree que estos sesgos no se aplican a usted?

Es posible que esto sea fruto de otro sesgo muy estudiado: el del punto ciego. Éste nos enseña que uno mismo no se da cuenta de sus propios prejuicios cognitivos. ¡Todos solemos considerarnos mucho menos sujetos a los sesgos descriptos que la persona promedio!

En definitiva, la ciencia nos ofrece cada vez más evidencias de que es necesario prestar atención a la forma en que decidimos.

Si las decisiones que tomamos definen el futuro de nuestras vidas y el destino de las organizaciones en las que trabajamos, tal vez debamos prestar atención a nuestros procesos decisorios.

Ernesto Weissmann
Profesor de Teoría de la Decisión en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, del CEE de la Universidad de San Andrés y del CEMA.
Director de Tandem, Soluciones de Decisión, y coautor del libro "La Decisión" editado por Norma, Kapelusz

Publicado en MateriaBiz
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Universidades: la plataforma de despegue para emprendedores

Cada vez más escuelas de negocios ofrecen respaldo a los nuevos empresarios. Crece la oferta académica y los centros de desarrollo.

Los expertos dicen que para poder ser un emprendedor exitoso se necesita una idea, una oportunidad de negocios insatisfecha y algunas herramientas técnicas educativas. Cursos y oferta universitaria existe de sobra. Pero cada vez son más las escuelas de negocios que montan un centro de desarrollo para proyectos de emprendedores.

El principal centro de desarrollo de emprendedores de nuestro país está en el IAE. Además, cuenta con el Global Entrepreneurship Monitor, un estudio que se hace en conjunto con más de 50 países acerca del fenómeno emprendedor. El objetivo fundamental es relevar las distintas características de las empresas nacientes y el perfil de los emprendedores, con el objeto de identificar políticas para fomentar nuevos emprendimientos.

Otra de las actividades de referencia de este centro es la Competencia Naves. Allí se presenta una idea de negocios, que es evaluada por expertos, y se recibe asesoría. Y el tercer eje es el Club de Business Angels, orientado a fomentar una conciencia inversora para crear capitales de riesgo.

Otro de los ámbitos especializados es UdeSa, más precisamente en la cátedra Karel Steuer. Allí hay varias actividades con emprendedores: encuentros con alumnos de grado, posgrado, docentes especializados, charlas y actividades con empresarios reconocidos.

Ucema cuenta con un Centro de Investigaciones que nuclea tres áreas de trabajo: management, inversión y entrepreneurship. Este centro patrocina proyectos para ser presentados en Buenos Aires Emprende, un concurso organizado por el Gobierno de la Ciudad donde se financian ideas y proyectos. Otro dato interesante es que en su página web se pueden descargar tesinas de ex alumnos, que abordan los temas que más preocupan al emprendedor.

Ambito público
Las universidades públicas también brindan un espacio institucional para los nuevos empresarios. En el caso de la facultad de Ciencias Económicas de la UBA, el Centro Emprendedor Gen21 trabaja en 3 áreas: desarrollan casos vinculados con emprendedores argentinos, elaboran investigaciones sobre emprendedores y evalúan el nivel de espíritu emprendedor en el ámbito universitario.

Otras universidades buscan desarrollar el entrepreneurship en determinadas industrias: la Universidad Abierta Interamericana cuenta con el Programa de Incubación de Empresas de Base Tecnológica radicado en el Centro de Altos Estudios en Tecnología Informática y la Facultad de Tecnología Informática. Este proyecto brinda soporte y asistencia a emprendimientos, desde las fases preliminares del proyecto hasta su inserción en el mercado.

La iniciativa de crear estos centros suele surgir de la institución. Pero hay excepciones. Por ejemplo, un grupo de graduados de distintas facultades de UTDT crearon el Di Tella Entrepreneurship Network, una red que conecta a los alumnos y egresados que desarrollan emprendimientos propios. Carlos Loisi, coordinador académico de la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano, explica que allí funciona un Centro de Emprendedores que centraliza todas las actividades y apoyos vinculados al desarrollo de nuevas ideas.

La UADE, por su parte, creó la cátedra Entrepreneurship, en 2001, que cuenta con un certamen para emprendedores denominado Premio Plan de Negocios UADE, que en su edición 2009 convocó a más de 300 participantes en 120 equipos, con el objetivo de ser parte del evento Global Entrepreneurship Week, con UADE como sede local.

Andrés López (Especial)
iEco - Clarín

Nota de E. Virtual: Las universidades mencionadas en la nota corresponden a la Argentina (Ciudad de Buenos Aires y alrededores), algunas de estas estan citadas en nuestro blog con el titulo de Capacitacion para Emprendedores

Planes de Negocios

Los negocios virtuales dejaron de ser unas "ideas geniales" para hacerse rico de manera instantánea. Los conceptos básicos de la vieja economía perduran hoy como criterios para invertir en la implementación de proyectos basados en internet.

Quedó claro para los inversionistas de capital que la nueva economía se parece mucho a la vieja economía en cuanto a evaluación de proyectos, donde el flujo de caja, los ingresos mayores a los egresos, una buena selección de productos y una adecuada estrategia comercial forman parte esencial del éxito de un negocio punto com o de una virtualización de un negocio físico.

Los planes de negocio tienen varios públicos objetivo, uno son los inversionistas (internos o externos, los que aportaran el capital requerido por el proyecto ), y otros son los que ejecutarán el plan una vez se apruebe. Es claro que el mismo documento deberá servir de derrotero para los dos públicos, y el Plan de Negocio de inversión deberá ser expandido a más detalle para su ejecución.

Cada uno de estos grupos tiene sus propias necesidades, y si miramos desde el punto de vista de los inversionistas, el ejercicio es igual que cuando se efectúa una solicitud de crédito a los bancos, cada uno tiene sus propios formularios y formas que hay que llenar. En el caso de los planes de negocio de proyectos virtuales sucede algo similar, sin embargo hay lineamientos comunes que esbozamos a continuación.

El primer punto de un Plan de Negocios es el Resumen Ejecutivo. El mejor ejemplo para explicar el contenido de éste capitulo es la metáfora del ascensor, donde al interesado se le da tres minutos que dura el viaje a un piso alto del edificio del inversionista para convencerlo de que su idea es buena y que merece la inversión. El resumen ejecutivo debe contener estos argumentos para en la lectura de unos cuantos párrafos logre la atención del lector y del interesado.

Los productos/servicios a ofrecer constituyen también un elemento fundamental el en plan de negocios. No solo se debe incluir una especificación técnica y descripción general del producto, sino lo más importante: qué lo hace distinto a los demás del mercado y que pueda ser percibido por el consumidor. Si ofrecemos algo igual a lo que ya existe, la competencia es brutal y entramos a depender de terceros para el éxito del proyecto.

Sin compradores no tiene ingresos el proyecto. Es importante tener una evaluación racional tanto del mercado al que se quiere llegar, tamaño del mismo, impulsores de compra y la evolución del crecimiento del mercado. Hay mucha información en la red sobre los diferentes mercados. Estará de suerte si existe la estadística precisa de lo que busca, por lo que habrá que efectuar supuestos. Como regla básica, efectúe análisis de sensibilidad sobre las proyecciones de mercado, contemplando escenarios pesimistas, medios y optimistas. Solo así, se puede dar validez a cifras que, dado los resultados de muchos negocios virtuales, siempre generan una desconfianza.

Normalmente no estará solo en el mercado, tendrá competencia. Si bien puede que el ofrecimiento inicialmente sea novedoso, si la idea es buena, más tardará usted en salir al mercado que su competencia en aparecer, capitalizando su experiencia. Es fundamental conocer la competencia, las barreras de entrada, estrategia que utiliza la competencia para satisfacer el mercado y analizar la posibilidad de una coopetencia (no, no está mal escrito, es una colaboración entre competidores) una vez se empiece a consolidar el mercado.

El valor distintivo del producto puede ser capaz de generar una base suficiente de mercado y/o clientes, sin embargo es imperante definir el modelo económico del negocio propuesto, es decir, cómo se convertirá en dinero el flujo de clientes. Muchas empresas iniciaron con el modelo publicitario, por estos días de capa caída. Hay una variedad de modelos como las subastas, las bajastas, los mercados electrónicos, de las cuales se debe definir el apropiado para el negocio en cuestión. Una vez establecido este modelo de negocio, es imperante obtener tanto un flujo de caja como una proyección de estado de ingresos y egresos para ver la rentabilidad del mismo. Es en esta parte donde se examina la viabilidad económica del negocio, que en últimas es la que termina interesando o no a los inversionistas.

Existe el dicho que los "inversionistas invierten en personas no en ideas" y es por esta razón que se debe describir muy bien el equipo humano que desarrollará la idea y la hará realidad. Debe haber una buena mezcla de habilidades y afinidad con los requerimientos del mismo negocio de tal manera que soporten la idea por completo.

La definición de tecnología requerida, su plan de desarrollo e implantación tal vez es la etapa más fácil de elaborar del proyecto donde casi todos los valores y requerimientos están estipulados o son fáciles de marcar. Se debe tener especial cuidado en proyectar la factibilidad de un crecimiento en la infraestructura por si se superan los pronósticos optimistas de venta.

Es claro que solos no podemos llevar a cabo el negocio. Hay que establecer alianzas o con los medios de pago, los proveedores, los transportadores, y otra serie de "jugadores". La cadena se rompe por el eslabón más débil, por lo que estas alianzas deben estar claramente definidas en una relación gana-gana para las partes.

El posicionamiento de un nuevo negocio o de una nueva "vitrina" de un negocio ya existente se describe en un plan estratégico de mercadeo. Es importante tener las estrategias de mercadeo claramente estipuladas al igual que las métricas para medir la efectividad de cada estrategia y tomar los correctivos necesarios para garantizar el logro de los objetivos en especial de ingresos en la compañía. Internet permite medir todo, por lo que se deben especificar las metas y las métricas para cada una, y diseñar las estrategias que permitan lograr estas metas. El monitoreo constante de estos indicadores permitirán definir el éxito o no de la estrategia seleccionada. Estas estrategias deben iniciar con la consecución de usuarios y culminar en la compra repetida (fidelización) del cliente.

Por último, pero no menos importante, se deben estipular los principales riesgos del negocio, riesgos estrechamente ligados tanto con los propios del mercado como los intrínsecos al proyecto en sí. Para ambos tipos de riesgos se debe elaborar una estrategia de contingencia que permita actuar cuando se presente el riesgo y volver a encausar el negocio.

No todos los negocios son aprobados, y no para todos se consiguen los recursos requeridos, pero no deje que la razón para que su idea.com no se lleve a cabo sea una pobre presentación del plan de negocios.

Jose Camilo Daccach T - Consultor Independiente
Diplomado en Desarrollo Gerencial.
Master en Administración de Empresas con especializaciones en Mercadeo y en Sistemas de Información.
Ingeniero Electrónico con especialidad en Diseño Electrónico